第七章管理沟通案例
管理沟通案例
管理沟通案例在一个大公司里，亚明是一位管理人员，负责领导一个小组完成项目任务。
亚明是一个勤奋、认真的人，但是他在与员工沟通方面存在一些问题。
有一次，亚明给员工发了一封邮件，告知大家下午要开会讨论项目的进展情况。
然而，当员工们来到会议室时，却发现会议室并没有被预订，也没有其他人在等待。
这让员工感到困惑和不满，因为他们都把亚明的邮件当作是非常重要的事情。
虽然亚明之后承认了自己犯下的错误，但是这个事件让员工们对他的沟通能力产生了质疑。
他们觉得亚明不够认真，不够关注细节，甚至怀疑是否还能信任他的领导。
面对员工的不满，亚明认识到自己存在的问题。
他决定与员工进行一次诚恳的沟通，解决目前的困境。
于是，他召集了全组的员工，进行了一次会议。
亚明在会议上首先向员工们道歉，承认自己之前的错误给大家带来了困扰和不满。
他表示，自己已经意识到了自己在沟通方面的不足，并承诺要改进。
他接下来才详细地解释了当初邮件发生错误的原因，解除了员工们的疑虑。
亚明还大方地接受员工们提出的质疑和建议，他清楚地意识到只有改进自己的沟通方式，才能够重新赢得员工们的信任和尊重。
他在会议中提到了自己将会更加关注细节，确保以后的沟通不出现类似的错误。
他还鼓励员工们在任何时候都要提醒他，指出他的不足之处。
亚明在会议结束后，与每个员工单独进行了交流，了解他们对于自己沟通问题的看法和建议。
他对于员工的批评虚心接受，并主动与他们讨论如何改进沟通方式。
在这次沟通和反思过程中，亚明不仅赢得了员工们的原谅和支持，也让大家对他的领导能力产生了新的认同和期望。
从这个案例中，我们可以看出，好的沟通是一个管理者非常重要的能力。
管理者应该及时有效地与员工沟通，关注细节，确保信息的准确传达。
当出现沟通问题时，管理者应该勇于承认错误，并主动寻求解决的办法。
只有这样，才能够建立起良好的沟通关系，提高团队工作的效率和凝聚力。
管理学原理(沟通)
二、沟通过程
– 信息 – 翻译 – 传递 – 接受 – 翻译 – 理解
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接受者 6.理解 5.翻译 4.接受
反馈
1.信息 2.翻译 3.传递
3.传递 2.翻译 1.信息
4.接受 5.翻译 6.理解
发送者
反馈
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二、沟通类型、渠道与方式
（一）人际沟通 （二）组织沟通
(三) 组织沟通渠道 (四) 沟通方式
• 最后波利左思右想，终于知道事情是怎么一 回事了：比利太爱造谣言，搬弄是非，这次 趁着向员工解释清楚的同时，一定要把比利 给解雇了，以安定军心。
问题：
• 总经理波利怎样才能使问题澄清？ • 这个例子中发生的事是否具有一定的现实
性？原因何在？你是否也经常充当一个小 道消息的传递者，你认为好吗？
一、沟通的基本过程
• 非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中 良好的人际关系。
• 其缺点表现在：沟通双方或多方都可以不 负责任，因此也难以控制，容易失真，甚 至会强化非组织活动，影响组织内的凝聚 力和正式沟通的权威性。
• 案例分析：
• 非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息 传递。企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中扮演 着重要角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关 心的有关的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比 较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟 通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大曲解。所以 管理者应正确对待非正式沟通，而且应该重视这方面信息 的收集，以把握员工的动向，并对传播者给予原谅。
非正式沟通渠道类型
• 集群连锁型 • 随机连锁型 • 单串连锁型 • 密语连锁型
群体式
E
F
B
管理沟通案例
管理沟通案例管理沟通案例（一）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）案例分析：一次客户投诉处理W公司是一家新加坡独资的专业进行PCBA加工制造的工厂，主要产品是计算机主板及其他板卡的加工制造。
该公司没有研发部门，但在制造工艺、生产设备、加工能力、产品品质方面在当地都具有相当的实力。
B公司是一家国内专业设计、制造、销售电脑显示卡的民营公司。
该公司有较强的研发和营销能力,但制造设备、加工能力一般,目前的产能远远满足不了公司的销售需求。
该公司的显示卡主要是为国内著名的电脑整机厂商配套，因此品质要求相当严格。
由于W公司和B公司的性质互补，因此相互之间形成了较好的协作关系。
从目前来看，B公司是W公司最大的客户之一，W公司也是B公司最大的显示卡加工服务提供商。
目前W公司正为B公司加工制造一批较高档的PC显示卡，此显示卡是B公司为国内著名的PC整机厂商配套，该整机厂商在品质方面的严格要求在业内是非常出名的，因此相应的B公司对W公司的品质要求也相当严格。
上午9点钟，W公司的QA部经理Z先生办公桌上的电话骤然响起。
Z先生拿起电话，听到电话中传来了一个不好的消息，B公司的品质主管L先生非常严重地告诉Z先生，W公司目前正加工的显示卡也正在B公司的生产线作后续加工，B公司在显示卡板面发现有奇怪的暗暗的红色十字纹路，目前B公司已挑选出大约100块，不良比例非常大，大约20％。
经B公司人员分析，该问题应该是W 公司加工制造过程引起的，L先生非常严肃地要求Z先生马上处理管理沟通案例（二）（本案例分析题为正式考试题，字数不少于1500字）分析申美葡萄酒2007年推广计划伴随中国人均收入水平的提高，特别是中产阶层的发展壮大，葡萄酒的消费量将呈现快速增长的趋势，在酒类消费中的比例亦不断提高。
据统计，从1996年至2006年，中国葡萄酒的产量从17万吨增长到49万吨，年复合增长率为11.3%。
目前，中国的葡萄酒消费量仅占国内酒类年消费总量的1%，人均每年消费大约半瓶葡萄酒（750毫升/瓶），仅为世界的6%，如按发展中国家平均水平计算，2010年我国葡萄酒需求量将达96.6万吨。
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第七章雅士利奶粉不合格被曝光案例概述：2006年9月4日，国家工商行政管理总局在对流通领域奶制品的商品检测中发现，广东雅士利乳业有限公司销售的中老年奶粉，铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符，而雅士利公司解释产品质量没有问题，只是包装的问题，并决定召回产品。
广州市工商局也发布命令将雅士利的中老年产品撤架。
很多消费者一听到不合格，就纷纷拒绝购买其产品，雅士利不仅因召回产品导致巨大损失，而因此造成的品牌形象损失更是难以估计。
但在过程中雅士利集团直到被媒体问到该问题时才了解到“不合格事件”。
1.当广东雅士利乳业有限公司2006年3月8日生产的400克/袋的中老年产品，铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符被媒体揭露之后，企业的反应如何？试从危机沟通的角度谈谈你的看法和建议？雅士利在了解到不合格事件之后，虽然知道不合格的是2006年3月8日生产的中老年奶粉，但其公司为了谨慎起见，雅士利集团决定召回所有中老年奶粉，暂时封存等待进一步的处理。
并向媒体进行了一些解释，由于旧包装的库存，导致没有按照规定包装，导致了危机的出现，虽然没有质量问题，但是没有解释清楚，导致的损失巨大，品牌形象也因此受损。
看法和建议：1）判定沟通政策：消费者和顾客关注的点和信息可能不同，但是顾客的很多信息都是通过媒体获知的，所以需要在向媒体介绍信息时，列出并着重强调有利于解决危机的信息。
在这个案例中，雅士利更多的应该先强调其质量没有问题，并列出相关证据，在介绍起措施给予顾客以安全信赖的感觉。
2）正确应答，充分透明。
危机的出现，很多情况下都是由于一方不了解信息或者错误理解信息，所以此时雅士利更加应该透露足够的信息，哪怕是一些对己方不利的信息，因为此时的重点是解决更大的危机，而足够的信息也有利于获得顾客的信任。
3）把握时机。
可以说雅士利了解到危机时已经非常晚了，为了有效和更加快速的解决问题，及时掌握各个渠道的信息，并在适当的时机做出解释非常重要。
管理沟通具体事例描述
管理沟通具体事例描述
管理沟通是管理者与员工之间进行信息传递和情感交流的过程，良好的沟通可以促进团队协作，提高工作效率。
以下是一个关于管理沟通的具体事例描述：
森诺公司的勘探开发部接到一个井数多、时间长、资料极不完善、合同额度低的项目。
开发部的小石在面对这个难题时，积极与项目单元的负责人进行沟通。
他通过反复阐明自己的想法，并表达了对对方的谢意，成功地从负责人那里获得了一些碎片资料。
这些资料正是项目单元1989年到1998年的电子井史数据，由于之前未做系统整理，所以不被人注意。
这个事例表明，通过有效的沟通，管理者可以解决工作中的难题，并获得员工的支持和信任。
在管理工作中，管理者应该注重与员工的沟通，了解他们的需求和想法，从而更好地激励和领导他们。
管理沟通案例分析
小李的委屈和烦恼我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事.小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工,对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。
他毕业于一所重点大学，性格比较内向,工作能力也很强，平时自我感觉也还不错,认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。
他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理,这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。
而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的,总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题,反而会耽误正常工作时间,影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。
前段时间,单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定,考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言,仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了,他们倒也乐得个清闲自在。
直到有一天,分管小李部门的领导赵经理，突然打电话给小李,让他火速到办公室来一趟，小李心想,有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室,刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云,手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹,小李心中隐隐有种不祥的预感。
果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告,你完成的怎么样了?昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢?"小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事,由于手头工作多，一放就给忘记了,而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块,不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合,因此就拖了下来,也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了.小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理,由于工作太多，而且这项工作有很大的难度,我一放给忘了”。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理沟通案例分析答案
管理沟通案例分析答案在当今社会，管理沟通在企业中扮演着至关重要的角色。
良好的管理沟通能够帮助企业领导者更好地与员工沟通，使团队更加紧密地合作，提高工作效率。
然而，在实际工作中，管理沟通也面临着各种挑战和问题。
本文将通过分析实际案例，探讨管理沟通的重要性以及如何解决管理沟通中的问题。
在某公司的实际案例中，由于领导者在制定工作计划时未能充分沟通和协商，导致部门内部出现了工作任务重叠、资源浪费等问题。
这一问题的根源在于领导者未能充分了解部门成员的工作情况和能力，也未能向他们清晰地传达工作目标和要求。
这导致了部门内部的沟通不畅，工作效率低下，甚至出现了工作冲突。
针对这一问题，首先需要加强领导者与部门成员之间的沟通。
领导者应该定期与部门成员进行沟通，了解他们的工作情况和困难，并在制定工作计划时充分考虑到他们的意见和建议。
同时，领导者还应该清晰地向部门成员传达工作目标和要求，确保每个人都明白自己的工作任务和责任。
这样可以有效地避免工作任务重叠和资源浪费的问题。
其次，需要建立起良好的团队沟通氛围。
领导者可以组织团队活动，加强团队成员之间的交流和合作，增进彼此之间的了解和信任。
此外，部门成员之间也应该建立起良好的沟通机制，及时交流工作进展和困难，共同协商解决问题，避免出现工作冲突和误解。
最后，需要建立起有效的反馈机制。
领导者应该定期向部门成员征求意见和建议，了解他们对工作的看法和感受，及时调整工作计划和管理方式。
部门成员也应该对领导者提出建设性的反馈意见，共同促进工作的改进和提高。
通过以上措施的实施，该公司成功解决了管理沟通中出现的问题，部门内部的工作效率得到了提高，团队合作更加累实。
这个案例表明，管理沟通在企业中的重要性不言而喻，只有加强管理沟通，才能更好地促进团队合作，提高工作效率，实现企业的长期发展目标。
综上所述，管理沟通在企业中扮演着不可替代的重要角色。
只有通过加强领导者与员工之间的沟通，建立良好的团队沟通氛围，建立有效的反馈机制，才能更好地解决管理沟通中出现的问题，提高团队合作效率，实现企业的长期发展目标。
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1.彩电爆炸以后
案例正文：
5月的一天，某市《都市快报》报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，该用户在物质和心理上受到较大的损失。
记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房洗菜，彩电在客厅开着。
突然听到‘砰’的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了……幸亏我当时正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。
”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上黑不溜秋的，彩电已面目全非。
该事件发生后，引起了媒体和市民极大关注，《都市快报》明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。
第二天，《都市快报》做了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给与了快速反应：H彩电表示对这个事件的“密切关注”；M彩电表示将以最快速度组织专家对这次爆炸事故进行调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送上一台25寸彩电，并表示慰问。
X厂家、P厂家等也都做了表态。
现请你就上述几个厂家的反应做一评述。
如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？
案例分析启示：
管理沟通的本质是什么？是换位思考。
建议从这个角度出发分析该案例。
作为彩电企业，要妥善处理好该事件，首先要分清楚与该事件相关或者对该事件感兴趣的不同对象，即用户、读者、竞争者、消费者、媒体、社会组织等。
其次，要分析这些不同对象的信息需求特点。
最后，根据不同对象的信息需求特点，采取有效的沟通措施。
显然，H、M、B三家厂商中，B厂商棋高一着。
在沟通过程中，要做到换位思考，必须思考三个问题：第一，受众需要什么；第二，我能给受众什么；第三，如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来。
2. 令人头痛的新职工
案例正文：
小刘入职不到一年，最近向姚主管抱怨自己的岗位上有噪音危害，影响身体健康，希望调整岗位。
但根据有关检测的结果，该岗位的噪音并没有超过标准，所以姚主管没有同意小刘的请求。
小刘就干脆频繁请假，并反复抱怨。
姚主管不胜其烦，很是恼火，就跟小刘说：“你以后不要在产线上出现了，我不想再见到你。
”
于是，小刘为了不影响工资，每天正常打卡上下班，但是不在产线上出现，而是呆在休息室里面。
时间长了，姚主管觉得也不是办法，只得将问题反映到公司的人力资源部门。
经人力资源部查证，发现该员工并非是因噪音引起的身体不适，而是嫌目前的岗位工作太枯燥，希望转调到其它岗位。
但由于其入职时间不到一年，平时绩效表现也一般，担心主管不会答应他的请求，小刘才想出这种办法，希望主管给其转调。
请问：1、你认为姚主管在处理这件事情上有哪些不妥？
2、姚主管现在应该如何和小刘沟通？
案例分析启示：
问题1思路
姚主管的不妥主要表现在：
沟通不及时；在和员工沟通时没有控制自己的情绪；和员工的日常沟通不够坦诚，彼此
缺乏信任；对员工平时关心不够，不了解员工的真正需要；沟通时缺乏倾听和反馈技巧，存在武断和偏见；对自己的领导职责没有充分认识。
问题2思路
姚主管和小刘在沟通时应注意：
首先，应选择适当的时间和地点沟通，并客观陈述小刘最近的工作表现，鼓励、倾听小刘对自己行为的解释和评价，并对于说过的不当语言向小刘作出适当的道歉；此外，姚主管还应告知小刘调离岗位的公司政策，对于小刘先前的不当行为作出相应的批评，和小刘制定新的工作目标，挽留他继续工作。
3. 研发部的梁经理
案例正文：
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些拖延已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。
对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式了解到梁经理工作相当认真，但对工作以外的事就没有多花心思。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。
他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。
之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。
梁经理不是用最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。
效率应该是最需要追求的目标。
所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
请问：梁经理的工作出现了什么问题？请从管理沟通的角度给他提出建议。
案例启示：
本案例中的梁经理既不重视沟通，也不善于沟通。
事实上，很多管理者都忽视了沟通的
重要性，而是一味地强调工作效率。
实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。
作为专业管理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，更需要良好的沟通能力和沟通技巧。
沟通看似小事情，实则意义重大。
沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。