业务主管的角色认知
业务主管的各角色认知规：划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜
者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少
也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”
无论办什么事情，事先都应有个打算和安
排。有了计划，工作就有了明确的目标和
批准方案，提供资源
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线， 中创新方法 并转化为可操作的程序 否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认清自 己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自 己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大， 要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确 定一个角色。
根据目标制定具体的执行计划和实 施战术，将总目标分解到每一个人。
业务主管的各角色认知执：行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制
造矛盾，无事必生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做； - 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮
做”、“盲做”、“胡做”； - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在
做，而是负效劳动；
作为中层业务主管：
把企业决策层的管理理念、战略规 划，把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工；
明确团队及各岗员工的职责，严格 执行工作标准，认真履行岗位职责。
- 40％的人正在按照低效的标准或方法工
作--想做，而不会正确有效地做；
- 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍
角色是规定一个人活动的特定范围和与人 的地位相适应的权利义务与行为规范，是 组织对一个处于特定地位的人的行为期待。
针对上中下三层的定位分析
类别 承上
启下 平行
业务主管的角色定位分析表
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
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第四部分
定位认知
中层经理人的烦恼 业务主管的各角色认知 中层业务主管的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的业务主管，是否经常有诸如此类的烦恼：
谈判者
谈判是业务主管不可 推卸的职责，而且是
工作的主要部分。
业务主管在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层
业务主 业务主 业务主
管
管
管
员工 员工 员工 员工Fra bibliotek经营者 业务主管 基层员工
业务主管在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 业务主管，在带领下属完成本部门工作任 务的同时，也在接受着上级的领导。
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
怎么办？
具体的步骤，就可以协调大家的行动，增 强工作的主动性，减少盲目性，使工作有 条不紊地进行。同时，计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准，对大家有较强 的约束和督促作用。
作为中层业务主管：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
高层管理
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
• 领导广大员工
业务主管在组织结构中的位置
不同层次业务主管的工作重
点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
20% 对例行工作的验收
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20%
60%
20%
发现，并报告
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
业务主管的 角色认知
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第三部分
定位分析
关于业务主管角色的历史观 点 业务主管在企业结构中的位 置 针对上中下三层的定位分析
关于业务主管角色的历史观点
“业务主管角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首 次提出，该观点后由 Henry Mintzberg （亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本 质上就是对业务主管实际上做什么进行观 察，并从观察中得出关于管理活动（或管 理角色）是什么的结论。
然不高--做不好，做事不到位。
业务主管的各角色认危知机：/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇 到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的 市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么 办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反 问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想： “我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我 顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来 征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么 建议或方法了再来找他。
基于他自己以及其他人关于业务主管 实际做什么的研究，Mintzberg 总结出业 务主管扮演着十种角色，这十种角色又可 进一步归纳为三大类：人际角色、信息角 色和决策角色，详见下表。
关于业务主管角色的历史观点
亨利•明茨伯格的业务主管角
人际角色
色
信息角色
决策角色
以团队首脑的 代言人 身份参与一些
活动。
监听者
作为信息中枢， 获取特定信息。
创业家
变革、创新，以便适 应不断变化的环境。
领导者
对员工的工作 负责。
传播者
将获取的信息 传递给其他团
队成员。
危机处理者
业务主管必须善于处 理冲突或解决问题
联络者
垂直指挥链之 外与人接触的 联络角色。
发言人
把一些信息发 送给组织之外
的人。
资源分配者
业务主管决定组织资 源用于哪些项目。
业务主管工作感言总结
时光荏苒，转眼间我在业务主管的岗位上已经工作了一段时间。
回首这段旅程，我感慨万分，既有艰辛与挑战，也有成就与喜悦。
在此，我想对自己过去的工作进行一次深入的总结，以期在未来的工作中更加得心应手，带领团队创造更大的价值。
一、角色认知与转变初入业务主管岗位，我深知自己肩负的责任重大。
从一名普通的业务员到业务主管，角色的转变让我感受到了前所未有的压力。
我开始意识到，自己不仅要具备扎实的业务知识，还要具备良好的领导力、沟通能力和团队协作精神。
1. 知识储备为了更好地适应新的角色，我积极学习业务知识，了解行业动态，不断提升自己的专业素养。
同时，我还学习了管理学、心理学等相关知识，以便更好地指导团队工作。
2. 领导力培养在领导力方面，我努力做到以身作则，以身作则。
我深知，一个优秀的业务主管应该具备坚定的信念、明确的目标和高效的工作方法。
因此，我时刻关注团队动态，积极与团队成员沟通交流，及时发现并解决问题。
3. 沟通协作沟通协作是团队工作的关键。
我努力提高自己的沟通能力，学会倾听、表达和协调。
在团队内部，我倡导建立良好的沟通机制，确保信息畅通无阻；在外部，我积极与客户、合作伙伴保持密切联系，为团队争取更多的发展机会。
二、团队建设与成长团队是业务工作的基石。
在担任业务主管期间，我始终将团队建设放在首位，致力于打造一支高效、团结、有战斗力的团队。
1. 培养人才我深知，人才培养是团队发展的关键。
因此，我积极关注团队成员的成长，为他们提供学习、锻炼的机会。
通过内部培训、外部学习等方式，不断提升团队成员的专业技能和综合素质。
2. 营造氛围为了营造良好的团队氛围，我倡导“以人为本”的管理理念，关心团队成员的生活，关注他们的心理健康。
同时，我还定期组织团队活动，增进团队成员之间的感情，增强团队凝聚力。
3. 优化机制为了提高团队工作效率，我不断优化工作流程，建立科学的管理制度。
通过明确职责、加强考核，激发团队成员的积极性和创造性。
主管的价值定位与角色认知
•导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；
•绩效反馈不够； •组织过程有缺陷； •资源和支持不够； •人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的 行为。
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我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
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3、怎样管理？ ——管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
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计划——战略规划、政策、程 序、规则、工作 计划 预 算 组织——职务设计、部门组合 、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、 评价、调整 领导——愿景、价值观、激励 、沟通 控制——标准、测量、比较、 纠正
五项职能构成一个管理循环。
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3、怎样管理 ——有效管理的八个步骤
2019/4/14 3
寄语
每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！
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主要内容：
• 主管所面对的管理挑战 • 管理的基本认知 • 成功主管的基本认知
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知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位
企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然
主管的价值定位与角色认知
培养接班人
通过培养接班人，提高自己的领导能力和管 理水平。
04
主管的管理技能
目标管理
设定明确目标
主管需要为团队设定明确、具体 、可衡量的目标，确保团队成员 了解自己的工作方向。
目标分解
将整体目标分解为阶段性小目标 ，帮助团队成员更好地理解和跟 进任务。
目标调整与优化
根据实际情况及时调整和优化目 标，确保团队始终保持高效的工 作状态。
时间管理
制定工作计划
主管需要制定详细的工作计划，合理安排时间，确保 任务按时完成。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，合理安排工作优先级 ，提高工作效率。
时间监控与调整
对工作进度进行实时监控，及时调整工作计划，确保 任务按时完成。
团队管理
团队建设
主管需要关注团队成员的成长和发展，建立积极 向上的团队氛围。
02
促进组织发展
03
提升员工绩效
优秀的领导力能够推动组织不断 创新和进步，适应市场变化和外 部环境。
领导力能够激励员工发挥潜力， 提高工作绩效，促进个人和团队 的共同成长。
领导力的构成要素
决策能力
沟通能力
能够根据团队目标制定合理决策，并有效 实施。
能够清晰、准确地传达信息，倾听团队成 员的意见和建议。
主管的角色职责
制定计划和目标
主管需要制定明确的计划和目标，并确保团 队成员了解并遵循。
决策分析
主管需要对团队面临的问题进行深入分析， 并做出明智的决策。
人员管理
主管需要招募、培训、评估和激励团队成员 。
资源管理
主管需要管理团队内部的资源，包括人力、 物力和财力。
主管的角色转变
从执行者到管理者
业务主管岗位职责范文(三篇)
业务主管岗位职责范文
1、指导，管理，监督下属业务员工作，关注员工工作状态，统筹业务部工作规划和安排；
2、利用各种渠道开拓新客户，挖掘老客户潜力，处理与客户日常业务往来；
3、制作日常业务往来的报价单、样品单、销售合同等外贸单证；
4、与本工厂日常业务来往，跟进订单进度，协调货物顺利出运；
5、熟悉出口业务开发流程，能够独立挖掘、调查、开发新客户；
6、主动开拓新渠道开发新客户，做好市场和客户信息调查与挖掘；
7、完成上级安排的其他工作。
业务主管岗位职责范文（二）
1、根据办事处负责制定区域市场规划，合理分配、监督指导业务人员的具体工作，推动销售计划执行；
2、以公司政策为标准，指导办事处支持与配合各级通路客户做好销售工作；并跟进通路签约合同的执行，统筹开展货流管理、价格体系管理等工作，有效的推进保障所辖市场顺利完成目标；
4、配合完成区域推广活动的各项落地安排；
5、负责辖区内业务人员日常工作指导及考核；
6、完成领导交办的其他任务
业务主管岗位职责范文（三）
1、根据公司战略规划，负责团购商、礼品商等客户的开发及维护，同时负责企事业单位、银行、医院、学校等直接团购客户的开发及维护；
2、制定和分解特渠渠道建设任务，报批后组织实施，确保销售目标达成；
3、负责与特渠客户的日常沟通管理，保持与客户良好的合作关系，及时处理客户异议和投诉；
4、负责竞品信息的收集与分析，协助市场部制定有效市场规划与活动方案；。
业务主管的具体职责描述
业务主管的具体职责描述
业务主管的具体职责通常包括以下几个方面：
1. 制定和执行业务发展战略：分析市场趋势、竞争对手情况，制定公司的业务发展目标和计划，并监督和推动团队实施。
2. 管理业务运营：负责制定业务运营流程和规范，确保各项业务运营活动的顺利进行，包括产品研发、生产、销售、客户服务等。
3. 业务数据分析和决策支持：通过对业务数据的分析和监测，提供决策支持和战略建议，以实现业务增长和优化运营效率。
4. 团队管理和发展：负责组建和管理业务团队，包括设定团队目标、分配任务、培训和激励团队成员，保持团队的高效运转和持续发展。
5. 与合作伙伴和客户的关系管理：与合作伙伴和客户保持良好的沟通和合作关系，开展业务合作，寻求新的合作机会和市场拓展。
6. 监测行业趋势和市场变化：及时了解行业动态和市场变化，包括新技术、新产品等，以及竞争对手的动态，为业务发展提供参考和决策依据。
7. 解决业务运营中的问题和挑战：及时处理和解决业务运营中的问题和挑战，确保业务运营的顺畅进行，并推动业务的持续改进和创新。
总之，业务主管是负责协调和管理公司业务工作的重要角色，需要拥有全面的业务知识和管理能力，能够有效地执行和推动公司的业务发展和运营。
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
主管的角色认知
管理者自我評量─培育部属能力
1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
能使部属发挥问题意识及工作意愿； 能正确地评价部属的能力及个性，并引导正确的方 向； 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人； 能利用激励或更换工作的方法來消除职业倦怠症； 能明确公佈应达成的目标，并使每个人皆能达成； 能积极地透过实际工作培育部属； 透过权限限委让，使部属发挥能力； 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练； 计划性地与部属面谈沟通； 慎重考虑斥责部属的场所及时机。
解决问题
你是否常碰到一些问题束手无策？ 你是否过于仓促解决一个问题而带来一系 列问题？ 你整天沉入在问题堆里吗？
正确思考和解决问题 做问题的终结者
解决问题——正确思考问题
发现存在和隐藏的问题，获取相关观点，确定 问题的重要性； 分析复杂的数据，运用集体的智慧，找到问题 的源头，思考所有可能的方案； 整合各种来源获得的数据和直觉，得出经详尽 论证的结论，制定可靠的行动计划； 从成功/失败中学习，以能更好地解决问题； 发现正在发展中的问题并且很好地处理。
培训调查
目前我们在管理中存在的困难和问题 是什么？ 希望通过这次培训解决什么问题？ 各组讨论后提出3个认为最需要解决的 问题。（时间：3分钟）
管理能带來什么？
创造价值
降低成本
解決问题
团队智慧
风险控制
经理所面对的管理问题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
工作目标不明确或经常变动； 不能有效要求部属贯彻命令； 不能让员工了解自己的想法； 工作很忙但效率和品质不佳； 不能有效地发挥团队合作； 沒有培养部属的责任意识及问题意识； 缺乏自我要求（纪律）； ……
管理者自我評量─自我革新的能力
业务主管的职责表述模版
业务主管的职责表述模版业务主管是负责组织和管理企业业务运营的关键职位，其职责涵盖了多个方面。
以下是业务主管的职责表述模版，帮助大家清晰地了解其职责内容。
一、战略规划与目标设定业务主管负责制定企业的业务发展战略、目标和计划，并确保其与公司的整体战略相一致。
他们需要分析市场、竞争对手和行业动态，以制定相应的业务发展策略，并与其他部门合作来实现设定的目标。
二、业务流程优化与管理业务主管负责优化企业的业务流程，以提高效率和质量，并降低成本和风险。
他们需要对现有的业务流程进行评估和分析，识别出潜在的问题和改进点，并制定相应的改进措施和计划，以实现业务运营的持续改进。
三、团队管理与发展业务主管需要管理和发展业务团队，包括招聘、培训、激励和绩效管理等方面的工作。
他们需要确保团队的组织架构合理，人员配备充足，并提供良好的工作环境和发展机会，以激发团队成员的工作潜力和创造力，为企业的业务发展提供有力的支持。
四、业务合作与沟通业务主管需要与其他部门密切合作，建立良好的业务合作关系。
他们需要与营销、生产、供应链等部门进行有效的沟通和协调，确保业务运营的顺畅和协调。
另外，他们也需要与外部合作伙伴进行沟通和协商，以建立长期稳定的合作关系。
五、业务数据分析与决策支持业务主管需要进行业务数据的分析和挖掘，以获取对业务运营的深入了解并提供决策支持。
他们需要收集、整理和分析相关的业务数据，发现其中的关联性和规律，并将其应用于业务决策和优化措施的制定。
六、市场开拓与客户关系管理业务主管需要开拓新的市场和客户资源，以推动业务的扩张和增长。
他们需要制定市场开拓策略和计划，并与销售团队一起开展市场调研、拜访客户等工作，以建立和维护良好的客户关系，促进业务的持续发展。
七、风险管理与问题解决业务主管需要识别和管理业务运营过程中的风险，并及时采取措施进行预防和控制。
他们需要建立健全的风险管理体系，并参与相关的风险评估和应急预案的制定。
同时，他们还需要处理业务运营中的问题和挑战，并找到解决方案，以确保业务的稳定运行。
基层主管的角色认知培训心得
基层主管的角色认知培训心得作为一名基层主管，我参加了一次角色认知培训。
在这次培训中，我对基层主管的角色有了更深刻的认识，并学到了一些实用的管理技巧和经验。
以下是我在培训中得到的一些心得体会。
首先，基层主管在组织中起到了重要的桥梁作用。
培训中，我们深入探讨了基层主管与高层管理者、员工之间的沟通和协调问题。
作为一名基层主管，我们需要理解高层管理者传达给我们的使命和目标，并将其转化为具体的工作任务和计划，以指导员工的工作。
同时，我们也需要协调员工之间的合作，解决团队中的矛盾和冲突，使团队能够有效地运作。
培训中，我们通过案例分析和角色扮演等活动，提高了自己的协调和沟通能力，学会了如何平衡不同利益的关系，以达到更好的工作效果。
其次，基层主管应具备一定的领导能力。
在培训中，我们学习了各种领导风格和方法，如鼓励型领导、服务型领导和变革型领导等。
我认识到作为一名基层主管，我们需要根据团队的具体情况和任务的要求，灵活运用不同的领导方式。
例如，当团队需要创新和变革时，我们需要发挥变革型领导的作用，激励员工勇于尝试新的工作方式和方法。
当团队面临困难和挑战时，我们需要发挥鼓励型领导的作用，给予员工信心和支持。
在培训中，我们还是通过情景模拟和小组讨论等活动，提高了自己的领导能力，并学会了如何培养和发展团队成员的潜力。
同时，基层主管还需要具备一定的问题解决能力和决策能力。
在培训中，我们学习了问题解决的基本方法和步骤，以及影响决策的因素和策略。
作为一名基层主管，我们经常面临各种各样的问题和挑战，需要能够快速准确地分析问题的本质，并制定相应的解决方案。
培训中，我们通过案例研究和团队合作等活动，提高了自己的问题解决和决策能力，学会了如何合理地权衡各种因素，并做出明智的决策。
另外，基层主管还需要具备一定的人力资源管理能力。
在培训中，我们学习了如何招聘和录用员工，如何进行绩效评估和激励，以及如何进行培训和发展。
我们认识到人力资源是组织最重要的资本，我们作为基层主管需要能够合理地配置、管理和发展员工，以提高团队的整体绩效。
优秀管理者角色认知
优秀管理者角色认知课程背景：目前公司的管理者，往往多是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！管理者时常要问问自己：“我是谁？”、我对现在担当的角色清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态？”本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。
通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位，认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的经理人。
课程收益：1、明确管理者应知内容，理解在管理者的角色误区，自我性格；2、实现价值定位，职责和使命，职业心态；3、掌握管理技能运用，职业化素养提升路径；4、学习成为优秀干部所需的管理技能。
课程时间：1天，6小时/天。
授课对象：中基层管理者、新晋管理者、储备或技术干部等管理人员。
授课方式：1、讲授式+小组讨论+案例分析2、通过课前调研，掌握学员单位与学员对课程的期许和当前的困扰，老师调适课程针对性；3、根据教学目标和训前需求调研，展开课程的理论讲授、小组研讨、学员互动的比例；4、案例的讲解和引导旨在引起全员参与互动学习，确保课程内容为学员消化吸收。
4、课程中会设置实际工作案例或者场景假设，促使员工积极参与互动，主动分析并分享学习感知。
在分享中学习并运用实用工具。
使其员工真正做到学以致用。
课程大纲第一讲：管理定义与管理者角色认知练习：管理者行为调查表——你现在做到哪一步了？一、管理的定义1、何为管理？管理的实质真相2、管理的四大职能阐述3、管理真正目标二、管理者角色认识案例：新任的刘经理的麻烦1、管理者角色转变的对比2、骨干员工与管理者的区别3、角色转变困难的4个原因4、上级眼中优秀主管是什么样子的？5、员工喜欢什么样的上级？第二讲：管理者定位的误区一、中层管理者常见的角色错位1、土皇帝现象利弊分析与情境运用2、名意代表利弊分析3、自然人有什么害处4、传声筒对组织有什么样的坏处二、如何避免中层经理的两种病症1、新经理并发症1）新官上任三把火好吗2）过于缓和能提高士气吗2、老经理综合症1）好好先生能带来加分吗2）经验主义能帮助员工吗三、如何应对管理的两难现象案例：张主任这样管理好吗？1、对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？研讨：管理是要严格还是人性化？第三讲：管理定位认知一、管理者的六大角色认知1、目标的规划者2、行动的执行者3、问题的解决者4、事业的好伙伴5、流程的监督者6、员工的辅导者7、团队的领导者研讨：张经理的成长历程第四讲：优秀管理者的价值定位1、管理者的任务与基本心态2、管理者管需具备的核心技能3、如何帮助上司创造价值课程总结：知识与回顾，提问与解答特别说明：上述课程内容为通常版本。