组织设计的权变理论(下)
权变组织理论课程
概述：
权变组织理论认为组织应该是多样的，不能 用单一的模型来解决所有组织设计问题，而 只能提出在特定情况下有最大成功可能的方 案。权变组织理论的根本目的在于提出最适 合具体情况的组织设计和管理行为。
理论基础
系统理论+生态理论+超Y理论
背景
权变理论兴起的时间：20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派 基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具 体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。 进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
代表人物：
--- 劳伦斯和洛希
他们被称为是现代权变学说的 创始者。1967年他们合写《组 织和环境》一书，论述了外部 环境和组织结构之间的关系； 他们的基本主张是：按照不同 的形势、不同的企业类型、不 同的目标和价值，采取不同的 管理方法。
劳伦斯和洛希的主要观点
在企业结构模式分为4种模式： （1）市场等外部条件变化快、内部各种 产品之间工艺技术差别大的企业，例如： 美国通用汽车公司；组织设计为按产品 划分为各个事业部；
琼·伍德沃德 - 伍德沃德法则
• 任何组织都需要采取某种技术，将投入 转换为产出。为达到这一目标，组织要 使用设备、材料、知识和富有经验的员 工。并将这些组合到一定类型和型式的 话动之中。
• 比如，高校的教授在给学生授课时就使 用多种方法，包括组织要使用设备、材 料、知识和富有经验的员工课堂讲授、 小组讨论、案例分析以及利用有习题解 答的教科书进行自学等等。每一种方法 都是一类技术。
以往管理理论存在两个的缺陷： 1、忽略了外部环境对企业的响； 2、都在追求普遍适用的真理色彩。
代表人物：
--- 伯恩斯和斯托克 伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想来研究管理问题 的人。他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不 同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以 下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环 境等活动条件的不同，可以分为"稳定型"和"变化型" 两 大基本类型。
权变理论——精选推荐
权变理论title 权变理论权变理论权变理论(Contingency Theory)，⼜称应变理论、权变管理理论。
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进⼀步发展起来的⼀种管理理论，"权变"是指“随具体情境⽽变”或“依具体情况⽽定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
中⽂名权变理论外⽂名Contingency Theory别 称应变理论、权变管理理论定 位管理理论1基本简介发展综述权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进⼀步发展起来的管理理论，是西⽅组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础⽽形成的⼀种管理理论。
进⼊七⼗年代以来，权变理论在美国兴起，受到⼴泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七⼗年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，⽯油危机对西⽅社会产⽣了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、⾏为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，⽽且以往的管理理论⼤多都在追求普遍适⽤的、最合理的模式与原则，⽽这些管理理论在解决企业⾯临瞬息万变的外部环境时⼜显得⽆能为⼒。
正是在这种情况下，⼈们不再相信管理会有⼀种最好的⾏事⽅式，⽽是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成⼀种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
理论观点权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因⽽在管理活动中不存在适⽤于任何情景 的原则和⽅法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么⼀成不变的、普适的管理⽅法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实⽤主义⽅向发展前进了⼀步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核⼼就是通过组织的各⼦系统内部和各⼦系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
管理学原理配套复习题及答案
管理学原理配套复习题及答案（六）二、单项选择题:1、计划工作的第一步骤是（A）。
A、估量机会B、确定前提条件C、确定目标D拟定可供选择的方案E评估选择方案2、首先提出目标管理的是（B）A、孔茨B德鲁克C、巴纳德D西蒙3、目标管理适用于（A）A、主客观条件变动较大的企业B、主客观条件较稳定的企业C、只适用于长期计划D只适用于短期计划4、在计划工作中，制定“弹性计划”是运用计划工作的（A）A、灵活性原理B许诺原理C、限定因素原理D改变航道原理5、我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为（D）A、领导工作B、组织工作C、协调工作D控制工作6、计划工作的核心是（A）A、确定计划目标B、确定计划的前提条件C、确定可供选择的方案D作决策7、使计划数字化的工作被称为（D）A、规划B决策C、预测D预算8、在管理中，居于主导地位的工作是（A）A、计划B组织C、人员配备D指挥三、多项选择题:1、按计划的明确性程度计划可以分为（CE）A、战略计划B、战术计划C、指导性计划D生产计划E、指令性计划2．计划工作的特点是（ABCD）A、预见性B、可行性C、灵活性D统一性3、下列哪些属于计划工作的原理（CD）A、责权一致原理B、职务明确原理C、许诺原理D灵活性原理E、管理宽度原理4、按计划指标的内容性质可以分为（AB）A、数量指标B、质量指标C、实物指标D价值指标5、计划编制的方法主要有（ABC）A、滚动式计划法B、运筹学方法C、网络计划技术D PDCA循环E、量本利分析法6、目标管理的优点有（ABCE）A.有利于提高管理工作效率B.有利于形成激励C有利于明确各级成员任务D. 有利于长期目标的实现E.有利于成员的自我管理四、是非判断：1、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。
X2、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。
X3、计划是一种约束，会降低组织的灵活性。
X4、计划是首要的职能，对其他各项起着统率和基础作用。
权变理论
中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受 环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统 中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保 持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组 织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以 及当时的条件，采取依势而行的管理方式作： 《让工作适合领导者》 《一种有效的领导原理》 《权变模型—领导效用的 新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米 特
他们在1958年发表的《如何选择领导 模式》一文中，首次提出并运用了“领导 方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不 存在一种固定模式，在领导者与下属的关 系中，究竟应当给予下属多少决策权，是 采取命令型还是民主型，这些都取决于多 种相关因素，因此要采取因地制宜的权变 态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在， 反对把管理中的原则作为普遍适用 的原则。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。 企业对组织结构的选择必须根据具体环境来 进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》 《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
组织设计的权变理论上
组织设计的权变理论上组织设计是指通过规划和调整组织的结构、职责和流程，以提高组织的运作效率和适应性。
在组织设计的过程中，往往会遇到各种问题和挑战。
其中一个重要的理论就是权变理论。
本文将就组织设计的权变理论进行探讨。
1. 权变理论的概念权变理论是指在组织设计的过程中，由于各种原因，组织在原有设计的基础上进行调整和变化的过程。
这种调整和变化可能是计划外的，但通常是为了适应环境变化，提高组织的灵活性和响应能力。
2. 权变理论的重要性权变理论的重要性在于它能帮助组织在面对变化时做出及时且适当的调整。
不同于事先完全设想和规划的组织设计，权变理论强调了组织设计的灵活性和适应性。
通过权变理论，组织可以更好地应对变化，保持竞争力。
3. 权变理论的实践案例在实践中，权变理论被广泛应用于组织设计的各个方面。
以下是一些权变理论在实践中的案例：3.1 机构的调整当组织内部或外部环境发生变化时，组织可能需要对机构进行调整。
例如，由于市场需求的变化，一个原本专注于传统产品的制造企业，可能需要重新调整机构，增加对新兴产品的研发和生产能力。
3.2 岗位的优化在组织设计中，岗位的设置和分工是至关重要的。
然而，在实践中，由于各种原因，岗位的具体职责可能需要进行调整。
权变理论可以帮助组织在岗位调整中做出明智的决策，充分利用员工的技能和潜力。
3.3 流程的改进组织的流程决定了工作的顺序和协作方式。
当组织面临新的挑战或者发现原有流程存在问题时，权变理论可以指导组织进行流程的改进。
通过权变理论，组织可以更好地提高工作效率和质量。
4. 权变理论的应用原则在应用权变理论时，需要遵循以下原则：4.1 灵活性原则权变理论强调组织设计的灵活性。
在实践中，组织应尽量保持灵活性，及时对变化做出调整。
灵活性不仅指组织的结构，还包括流程、信息传递和岗位设置等方面。
4.2 适应性原则权变理论追求组织的适应性。
组织在进行设计时，应充分考虑外部环境的变化和内部资源的变化。
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
14
集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
24
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
权变理论视角下的信息技术与组织结构关系
因而 通常可分为外规范和内规范两种。 集权与分权 的内在要素和外在环境条件都各不相同， （ 信息技术的复杂性。 一） 这表现在三个方 性则决定了权力在结构中的分配情况。 在管理活动中不存在适用于任何情景的原则 集权是 面： 一是信息技术在组织中的地位不同， 对组 指决策权在组织系统中较高层次上的集中； 与 和方法。 组织结构的权变理论把企业组织作为
是实现组织目标和任务的根 组织结构之 间的关系， 既为技术与组织关系的 技术包括两大类技术：硬件技术和软件技术。 正常运转的纽带， 因此， 从信息系统角度来看， 组织的 探讨提供一个新的研究视角， 也可对信息技术 企业之间对信息技术应用的不同不在于硬件 本性保证。 和组织结构的关系有一个整体深入的认识。 关键词： 信息技术； 组织结构； 权变理论 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ 设备的差异， 而在于各 自 所采用的软件系统的 本质是一个由各种信息流汇集而成的一个信 差异和应用模块的差异。 并且对于大多企业而 息系统， 组织活动实际上是一个包括了信息收 言， 信息技术多是外购的， 而信息技术的购买 集、 加工、 存储、 传递、 利用和反馈的信息过程。 并不是及时交易， 而是关系合同交易。 （ 信息技术的互倚性。 三） 在组织的技术实
（ 基于权变理论的研究 二） １ 、信息技术是环境与组织结构的调节变
程， 这个结构保证技术的使用能够达到预期的 统学派组织理论认为， 它是连接组织目标和有 量。Ｒｂｙ ｏｅ 认为， 信息技术是一个调节变量， 它
囵
《 作经济与科技》 ２０ 合 ０ ９年 ７月 号 上 （ 第 ３ ２期 ） 总 ７
第十一章 组织理论与设计
第十一章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization):动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2．组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工。
4.命令链(chain of command):命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业发展到这一阶段,达到了成熟阶段,但它仍需要更新,以适应 变化了的内外部环境.面对更新,企业可能由三种发展前途:
(1)企业又进行了进一步改革和创新.如高层管理人员的经常培训和更替, 机构和规章的精简,使得企业得到进一步的发展和成长. (2)作为一个成熟的企业而稳定存在.保持已有的规模和市场份额. (3)遇到新的的危机而得不到解决,从而衰退下去.
29
佩罗部门技术框架
部门技术
低
执行性艺术 贸易 精细产品 制造 大学教学 一般管理
20
小
组织年龄
对政性机构评价
高 行 政 机 构 化 程 度 低效益企业 低 高效益企业
企业规模,行政性机构及效益图
英 国 的 查 尔 德 ( John 英 国 的 查 尔 德 ( John Child)在70年代曾考 Child)在70年代曾考 察了英国的企业,比较 察了英国的企业,比较 这些企业的行政性强度 这些企业的行政性强度 和规模,经济效益之间 和规模,经济效益之间 的联系. 的联系.
操作流程刚性 衡量准确程度
27
服务业与制造业的结构特征比较
组织结构特征 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 5.决策集权程度 6.规范化 提供服务 是 不严格 高 人际关系 低 低 提供产品和服务 一般 一般 中等 技术和人际关系 中等 中等 提供产品 不是 严格 低 技术 高 高
不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价
技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
4
组织规模的含义
对企业规模的衡量,可以用多种指标,常 用的有:职工人数,企业生产能力(年产量), 年销售额,企业投资额等. 在组织设计中,80%以上的组织理论研究 者认为,组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数.
2000
4000
6000
10 000 企业规模(用人数表示)
21
8000
今天的话题
组织规模对组织结构的影响
组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别
组织生命周期对组织结构的影响
不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价
技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
组织设计的权变理论(下)
Contingency on Organization Design(U )
朱 宁
E-mail: zhuning@ 中国科学技术大学商学院
2003-3-30
仅供中国科学技术大学商学院MBA《组织理论与设计》课程教学使用
1
上次课程回顾
组织结构概述
组织战略对组织结构的影响
主要危机:领导危机 解决方法:创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人.
15
2.集合阶段
主要特点:
建立按职能划分的组织结构,人员有较明确的职责和分工. 主要的管理制度初步建立起来.如建立起比较正规的会计制 度,采购,销售,仓库管理也有相关的管理制度. 初步建立职工的激励制度和工作标准.以部分代替领导人的 亲自监督. 职工之间的沟通开始采用正式的,书面的沟通方式. 公司经理及其高级助手掌握各项指挥,决策权利,下层管理 人员只能是职能专家,执行命令,没有自主权.
技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
13
企业的生命周期
概念:在企业成长过程,如同人的成长要经历幼年,青年, 中年,老年等阶段一样,也要经历不同的阶段,在每一阶 段上,都具有独特组织特征和不同的组织危机,企业的这 种成长过程和阶段,称之为企业的生命周期. 1972年,美国哈佛大学的葛瑞纳教授(Larry E.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中,第 一次提出了企业生命周期的概念,划分为5个阶段. 1983年美国的奎因(Robert E.Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)在《组织的生命周期和效益标准》一文中, 把组织生命周期简化为四个阶段:创业阶段,集合阶 段,规范化阶段,精细阶段.
组织生命周期对组织结构的影响
不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价
技术对组织结构的影响
企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响
3
今天的话题
组织规模对组织结构的影响
组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别
组织生命周期对组织结构的影响
高 Y2
组 织 结 构 差 异 化 程 度
X2
Y1 X1
低
600 700
2600 2700
组织规模
10
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 5.正规化程度 6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书,办事人员比率 9.中高层行政人员比率 小型企业 少 少 低 低 低 少 小 小 大 大型企业 多 多 高 高 高 多 大 大 小
26
企业技术对组织结构的影响3
阿斯顿小组对技术的研究
设备自动化程度
工作流程一体化 Workflow Integration 主要结论:
1,制造企业工作流程一体化程度高于服务企业. 2,随着工作流程一体化程度的增加,企业的官僚化特征也随之增加. 3,技术对结构有影响,但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显. 4,指ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务业区别于制造业的特点:见下表
24
企业技术对组织结构的影响2
伍德沃德的一些重要发现:
(1)技术的复杂性越来越高,管理层次的数目,经理人 员同全体职工的比例,大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 (2)高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势. (3)工人技能水平逐步提高. (4)组织刚性呈现两头小中间大的现象.
14
1.创业阶段
主要特点:
公司创建者多是技术人员或企业主,他奉行技术导向和市场导向, 把全部精力集中在制造和销售新产品上,并不重视管理方面的活动. 企业往往还没有正式的,稳定的组织结构,分工粗,职工间的交流 多采用非正式的方式. 每日工作时间较长.依赖适当的报酬或分享股权. 对企业内部活动的控制,主要依靠创业者亲自监督.
危机:文牍主义(官僚)危机 解决方法:实行协作,团队的新观念,实行更具柔性 和灵活性的管理
17
4.精细阶段
主要特点:
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题,该小组由各职能部 门人集合. 常常采用矩阵的组织结构. 削减公司总部职员,分派到各个小组中去,起咨询作用而不是现场 指挥. 物质奖励是依据小组的工作成绩,而不是个人成绩. 在整个组织中鼓励创新精神,反对僵化,守旧.
22
技术对组织结构的影响概述
技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具,技能和行动.
技术对组织结构的影响可以从两个层次分析: 一,整个企业的技术特点对组织结构的影响; 二,企业内部不同部门的技术特点对组织结构的 影响.
23
企业技术对组织结构的影响1
伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国工业社会学家琼伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度把企业分为三种类型: 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术(持续管道型流水作业生 产技术)
28
部门技术对组织结构的影响
对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯佩罗(Charles Perrow) 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据: 任务的多样性:该部门工作中事先未曾预料到(或 规章中没有规定)的新事件发生的频率 工作活动的可分解性:生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤.
11
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化 专业人员 比例提高
层次增加
分权增多
对协调的 需要增加
对标准化的 需要增大
正规化程度提高
领导人员比例下降
12
今天的话题
组织规模对组织结构的影响
组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别
组织生命周期对组织结构的影响
不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价
厂长
教 技 育 行 政 办 办 公 室 室 公 室 验 公 发 办 检 务 开 营 术 经 术 产 生 科 技 科 财
生 产 一 组
生 产 二 组
生 产 三 组
7
某机械厂(4000多人)组织结构图
厂长 副厂长 总师办
经营决策办 信 企 管 科 中 心 理 科 管 务 息 财
经营销售部
产品制造部
技术开发部
二 三 车 间
四 车 车 间 间
五 车 间
六 钢 车 间
铸 造 车 间
铸 型 车 间
模 验 车 间
实 动 力 车 间
8
彼得布劳对组织规模与结构关系的分析
美国组织学家彼得布劳(Peter Blau)在分析总结组 织规模对组织结构的影响时,明确指出:"规模是影响 组织结构最重要的因素,但是,在组织初期组织规模 对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后 再扩大时对组织结构的影响程度."
个人印象和制 有正规的考核和奖励制度, 系统考核, 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励
19
企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机 靠合作 而成长 新的危机
再发展 稳定 衰退
规
领导危机
自主危机 靠分权, 协调而成长 靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.正规化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期