员工激励的四大模型.
员工激励的“四力模型”
员工激励的“四力模型”作者：尼廷·诺里亚鲍里斯·格鲁斯伯格琳达-埃琳·李来源：《销售与管理》2016年第04期如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。
可是，到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。
一些大思想家，包括亚里士多德（Aristotle）、亚当·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。
但是，这些先知们的这种调查也仅仅是一种直接观察。
这些先知们的观察就好像只观察汽车的外部运动，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。
幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密。
综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。
保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。
这些驱动力是我们一切行为的基础。
要想激励员工管理者就应该了解这些驱动力。
有一点不容置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩。
但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。
员工激励机制(模型)
员工激励机制一、激励理论模型1. 需求层次理论----各需求包括：●生理的需求。
如衣、食、睡、住、水、行、性● 安全的需求。
如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产● 社交的需求。
如情感、交往、归属要求● 被尊重的需求。
如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）● 自我实现的需求。
其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2. 激励-保健双因素理论激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3. 公平理论Oa+Ob比Ia+IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
--当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
激励的五力模型
激励的五力模型激励的五力模型是指拉力、推力、压力、规范力及自我激励.拉力拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。
怎样增加拉力？1.可以向很多企业一样，让员工参与管理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。
2.企业管理者积极的鼓励员工参与公司的管理，培养员工的积极性。
让员工参与管理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。
3.要学会运用榜样的力量。
4.采取终身雇佣制，不要采取美国人那种短期导向的做法“经济好了赶快加人，经济不景气了赶快裁人”。
5.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。
6.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。
因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。
让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。
7.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，管理者一定学会关心别人。
经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。
要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。
推力在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。
对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。
一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系：“如果员工薪酬丰厚，他就会忠于企业”，就比如你尊重别人，别人尊重也会尊重你。
管理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。
比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。
如果公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。
这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。
员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。
员工激励的模式主要有哪些
员工激励的模式主要有哪些如何才能调动员工积极性达到企业预定的目标?这与企业管理者所采用的激励方式密不可分。
那么员工激励的模式主要有哪些呢，我们一起来看看!1.目标激励。
实施目标激励，首先公司应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解战略目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。
在实践中，可以实行公司的经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订，中级目标由中层管理者制订。
其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使员工了解到只有在完成公司目标的过程中，才能实现个人的目标，将个人事业的发展、待遇的改善与公司事业的发展、效益的提高息息相关。
这样，员工就会对公司产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心公司的利益和发展前途。
再次，应让员工感受公司发展带来的利益享受，对于工作业绩突出的员工给予表扬、晋升、甚至额外的度假享受。
让所有人把自己的利益和公司的利益贯穿起来，同时对于其他没有享受到奖励的人，会努力为获得奖励而努力工作，这样在整个公司就可以形成一种积极向上的风气。
同时，把自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，通过制定目标、分解目标、目标实施、检验评价、信息反馈及处理等阶段进行不断的循环改善，使员工都能围绕公司的目标做贡献，产生出工作的成就感。
2.物质激励。
管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
”工资过低，员工“食无鱼”、“出无车”、“无以为家”，只能弹剑高歌“长铗归来乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中层管理员工，其社会地位较高，有一定的实践经验，在他们的内心深处认为工作报酬是个人价值的重要体现。
所以，要通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。
物质激励很大部分取决于薪酬设计，包括：基本工资+绩效工资+津贴+资金+股票期权，按岗位价值取酬，按劳分配，多劳多得的原则。
薪酬设计要注重五性：外部竞争性、内部公平性、支付经济性、对员工激励性和对社会合法性。
员工激励的四大模型
员工激励的
“四力模型”
作者：尼廷•诺里亚 •格鲁斯伯格
琳达-埃琳•李
PPT制作：小巴_1990 指导老师：
企业最难的一件事
如何让员工做出最好的成绩？
？
这样？ OR 这样？
本文作者观点
人类行为是由四种基本情感需求
或驱动力所决定的，企业要想激励员 工，就必须设法同时满足它们。
作者的研究结果
60%
一个组织满足上述四种情感驱动 力，可以解释激励指标变化情况 的60%以上。（以前的理论模型 只能解释30%）
RESEARCH FOR：
1、3家全球性企业的385名员工 2、财富500强中300家企业的员工
参与度 投入度
满意度 离职意愿
四大情感需求
获取
结合
理解
防御
DEFEND
如何满足员工的
4、防御——绩效管理和资源配置流程
提高所有流程的透明度 强调流程的公平性 在奖励、任务选派和其他形式
的认可中体现公正和透明，从 而建立信任
相对于其他公司的排名（百分位）
表A：基线（一般公司） 表B：提升某个驱动力后 表C：提升所有四个驱动力后
88 50 56
ABC
忽略任何一个驱动力都有可能带来 严重的后果！
5、还有一个——直接上司的角色
本文理论意义
本文提出的有关人类行为的洞见 将帮助公司和管理者满足员工
最基本的需求，从而让他们
发挥出最是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。
延伸阅读——推荐书籍
湛庐文化
丹尼尔•平克 《驱动力》
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
1获取奖励制度明确区分工作表现优异表现平平和较差的人薪酬水平与竞争对手相当2结合文化鼓励分享最佳实践3理解岗位设计设计出在组织中具有独特重要作用的岗位设计出有意义的工作并让员工觉得对组织有所贡献4防御绩效管理和资源配置流程在奖励任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明从而廸立信任忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果
员工激励的“四力模型”
如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。
近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。
实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。
因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。
获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。
当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴;反之，则会觉得不满意。
这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。
结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。
“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。
在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。
理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。
当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。
在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。
防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。
这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。
这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。
奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。
员工激励的“四力模型”
④防御
即抵御外部威胁 和推动正义
不仅表现为攻击性或防 御性的行为，还表现为 寻求建立一系列制度来 推动正义、明确目标和 意图，并且允许人们畅 所欲言。这种驱动力得 到满足后，人们会觉得 安全和自信，否则就产 生恐惧、憎恨等强烈的 消极情感。“防御”驱 动力在很大程度上结识 了人们为什么会抵制变 革。
③投入度
描述的是员工承 担企业公民责任 的程度
④离职意愿
最能反应员工的 流失率
“获取”驱动力最容易 通过组织的奖励制度予 以满足。当然，这还得 看组织的奖励制度能否 有效界定员工的不同表 现，将奖励与绩效挂钩， 以及给予最优秀的人员 晋升的机会。如：高调 的方式认可和奖励取得 桌也绩效的员工，从而 满足员工的”获取“驱 动力。
②结合
即与个人和群体建 立联系。对员工投 入度产生的影响最 大
人类把这种关系扩大到 了更大的团体，如：组 织、社会和民族。“结 合”驱动力得到满足人 们就会产生热爱、官宦 等强烈的积极情感；反 之，则会出现孤独、愤 世嫉俗等消极情感。在 工作环境中，挡员工为 自己是组织的一员而感 到自豪是，他们的激励 度就会大大提高；但组 织背叛他们是，他们就 会士气低落。
③理的参 与度关系最为密切
在工作环境中，正事由 于“理解”这个驱动力， 我们才可玩做出有意义 的贡献。当员工所做的 工作具有挑战性，并能 让他们成长和学习的时 候，他们就会受到激励。 二挡他们所做的工作看 起来毫无价值或毫无前 途时，在会士气低落。 觉得自己才敢无法施展 的员工往往会离开公司， 去其他地方寻找新的挑 战。
要满足员工的“结合” 驱动力，培养强烈的同 志情谊，最有效的方法 就是建立一种促进团队 合作、协作、开发和友 谊的文化。公司管理层 非常关心员工，员工之 间也彼此关怀，正体现 了员工的团队感和归属 感。如;组织各种文化建 设活动，旨在建立一种 归属感。
第二组：员工激励的“四力模型”
四种情感驱动力:abcd
• 获取（acquire）：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西 • 结合（bond）：与个人和群体建立联系 • 理解（comprehend）：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界 • 防御（defend）：抵御外部威胁和推动正义
员工激励的组织杠杆
员工激励的“四力模型”
第二组：孙欢 孟凡华 杨立力 孙敏 张凌 胡雪峰
我们和思想家神经科学心理学等共同的思考
• 如何让员工做出最好的成绩，尤其在艰难的环境中？
创业公司业务变化和调整快速，绩效目标难于确定 期权激励：期权激励属于长期，对于中层及以下员工的激励作用不大 由于业务变化快、组织架构调整快速，员工的安全感难以保证 创业公司是一个逐步完善和发展过程，流程规范和透明需要时间 绩效考核 、奖金制度的制定 饼不好画
• 设计出在组织中具有独特重要作用的岗 位 • 设计出有意义的工作，并让员工觉得对 组织有贡献 • 提高所有流程的透明度 • 强调流程的公平性 • 在奖励、任务选派和其他形式的认可中 体现公正和透明，从而建立信任
七乐康： • 高管午餐分享会 • 打破部门墙的层级概念
迪思： • 量身定做设置岗位“策略顾 问” 窄带物联网公司 • 企业愿景、行业未来、股权 激励 的实施保障
3
理解
岗位设计
4
防御
绩效管理和资 源配置流程
直接上级的角色
• 员工重视直接上司的看法 • 直接上司的激励最直接有效 • 在满足驱动力上，上司和组织同样有效 • 上司的风格影响组织的风格
小结
• 人的行为都是由四种情感驱动力所决定的。企业要想激励员工， 提升业绩，就必须设法同时满足他们 • 四力相对独立，无主次之分，也不能互相替代 • 1+1+1+1>4：四种驱动力协调满足，最大程度提高整体激励度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5、还有一个——直接上司的角色
本文理论意义
本文提出的有关人类行为的洞见
将帮助公司和管理者满足员工
最基本的需求，从而让他们
发挥出最大的潜能。
忠
模型假定：员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。
延伸阅读——推荐书籍
湛庐文化
丹尼尔•平克 《驱动力》
4、防御——绩效管理和资源配置流程
提高所有流程的透明度
强调流程的公平性
在奖励、任务选派和其他形式
的认可中体现公正和透明，从 而建立信任
相对于其他公司的排名（百分位）
表A：基线（一般公司） 表B：提升某个驱动力后 表C：提升所有四个驱动力后
88
50
56Biblioteka ABC忽略任何一个驱动力都有可能带来 严重的后果！
情感驱动力?
如何满足员工的
1、获取——奖励制度
明确区分工作表现优异、表现平 平和较差的人 把奖励与绩效明确挂钩 薪酬水平与竞争对手相当
2、结合——文化
在员工之间培养相互信任和友谊
重视协作和团队合作
鼓励分享最佳实践
3、理解——岗位设计
设计出在组织中具有独特重要 作用的岗位 设计出有意义的工作，并让员 工觉得对组织有所贡献
《哈佛商业评论》经典解读系列10
员工激励的
“四力模型”
作者：尼廷•诺里亚
鲍里斯•格鲁斯伯格 琳达-埃琳•李 PPT制作：小巴_1990 指导老师：陈雪频
企业最难的一件事
如何让员工做出最好的成绩？
？
这样？
OR
这样？
本文作者观点
人类行为是由四种基本情感需求 或驱动力所决定的，企业要想激励员 工，就必须设法同时满足它们。
作者的研究结果
RESEARCH FOR：
1、3家全球性企业的385名员工 2、财富500强中300家企业的员工
60%
一个组织满足上述四种情感驱动 力，可以解释激励指标变化情况 的 60% 以上。（以前的理论模型 只能解释30%）
参与度 投入度
满意度
离职意愿
四大情感需求
获取
结合
DEFEND
理解
防御