四种员工管理方法案例分析
人力资源案例-做好情境领导
人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
管理人员培训的四种模式
管理人员培训的四种模式对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。
但对于企业管理人员的培训到底如何进行?下面店铺告诉你管理人员培训的四种模式，欢迎阅读。
管理人员培训的四种模式一、职业模拟培训模式职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。
他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。
这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。
近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。
例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。
在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。
假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。
然后管理者发″红包″，发出工资单，公司也对失职员工″炒鱿鱼″等等。
但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。
它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。
二、分级选拔培训模式美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。
其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人;其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务;其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。
人力资源案例做好情境领导
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
案例分析题
案例分析题一.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。
目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。
不是由上级独自决定的。
制定的目标不要过高或过低。
一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③检验结果。
对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
案例分析：末位淘汰制【范本模板】
案例分析:末位淘汰制来源：—- 2010-4—28 【易考吧：中国最大教育培训门户网】132 考试软件网上培训一、案例某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇.对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来.如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是,A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效.T君不知如何是好?二、案例分析这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。
很多专家和学者发表看法,罗列了支持或者反对的理由。
有趣的是，在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面,很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO 等。
甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。
例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰,中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰,其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。
本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制"开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制"的适用范围和关键因素进行讨论。
1．什么是“末位淘汰制"？“末位淘汰制"是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
职场沟通案例分析
沟通案例分析案例一：不会沟通,从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好.但是,前一段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户.起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了.但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿.经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了.案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题.在一段时间里,同事小李对他的态度大有改变,这应该是让小贾有所警觉的,应该留心是不是哪里出了问题了.但是,小贾只是一味的忍让,这个忍让不是一个好办法,更重要的应该是多沟通.小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让他对自己的态度变得这么恶劣,他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,比如问问小李是不是自己什么地方做得不对,让他难堪了之类的.任何一个人都不喜欢与人结怨的,可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了.但是结果是,小贾到了忍不下去的时候,他选择了告状.其实,找主管来说明一些事情,不能说方法不对.关键是怎么处理.但是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误,那就是没有坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有的调节作用,他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾.正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开,加强员工的沟通来处理这件事,我想这样做的结果肯定会好得多.我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾.案例二：同样的事物,不同的理解前些日子出差,客户的公司门口有一家宠物店,看到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把小狗买了下来带回家去.晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗是什么颜色,多大了,可爱吗晚上,大姐打电话来询问我最近的情况,小狗在我接电话的时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗在叫,就问是否很脏,咬人吗有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解,然而不同的人反映的确差别很大.二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗,在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像.而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像.案例点评：看来,同样的一件事物,不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的.在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的.当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的听众会有不同的反映,对其的理解可能是千差万别的,甚至可以理解为相反的意思.这将大大影响我们沟通的效率与效果.同样的事物,不同的人就有不同的理解.在我们进行沟通的时候,需要细心地去体会对方的感受,做到真正用“心”去沟通.案例三：张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业,出任某大型企业的制造部门经理.张丹峰一上任,就对制造部门进改造.张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来,于是决定从生产报表上开始改造.借鉴跨国公司的生产报表,张丹峰设计了一份非常完美的生产报表,从报表中可以看出生产中的任何一个细节.每天早上,所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上,张丹峰很高兴,认为他拿到了生产的第一手数据.没有过几天,出现了一次大的品质事故,但报表上根本没有反映出来,张丹峰这才知道,报表的数据都是随意填写上去的.为了这件事情,张丹峰多次开会强调,认真填写报表的重要性,但每次开会,在开始几天可以起到一定的效果.但过不了几天又返回了原来的状态.张丹峰怎么也想不通.案例点评：张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼.现场的操作工人,很难理解张丹峰的目的,因为数据分析距离他们太遥远了.大多数工人只知道好好干活,拿工资养家糊口.不同的人,他们所站的高度不一样,单纯的强调、开会,效果是不明显的.站在工人的角度去理解,虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表,可以有利于改善,但这距离他们比较远,而且大多数工人认为这和他们没有多少关系.后来,张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩,并要求干部经常检查,工人们才知道认真填写报表.在沟通中,不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的.对待不同的人,要采取不同的模式,要用听得懂的“语言”与别人沟通案例四：研发部的梁经理研发部梁经理才进公司不到一年,工作表现颇爱主管赞赏,不管是专业能力还是管理绩效,都获得大家肯定.在他的缜密规划之下,研发部一些延宕已久的项目,都在积极推行当中. 部门主管李副总发现,梁经理到研发部以来,几乎每天加班.他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多,接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件.这个部门下班时总是梁经理最晚离开,上班时第1个到.但是,即使在工作量吃紧的时候,其它同仁似乎都准时走,很少跟着他留下来.平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通.李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇,开始观察他的沟通方式.原来,梁经理部是以电子邮件交代部属工作.他的属下除非必要,也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题.很少找他当面报告或讨论.对其它同事也是如此,电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具.但是,最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳.李副总发觉,梁经理的部属对部门逐渐没有向心力,除了不配合加班,还只执行交办的工作,不太主动提出企划或问题.而其它各年主管,也不会像梁经理刚到研发部时,主动到他房间聊聊,大家见了面,只是客气地点个头.开会时的讨论,也都是公事公办的味道居多.李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时,以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真,可能对工作以外的事就没有多花心思.李副总也就没再多问.这天,李副总刚好经过梁经理房间门口,听到他打电话,讨论内容似乎和陈经理业务范围有关.他到陈经理那里,刚好陈经理也在说电话.李副总听谈话内容,确定是两位经理在谈话.之后,他找了陈经理,问他怎么一回事.明明两个主管的办公房间就在隔邻,为什么不直接走过去说说就好了,竟然是用电话谈.陈经理笑答,这个电话是梁经理打来的,梁经理似乎比较希望用电话讨论工作,而不是当面沟通.陈经理曾试着要在梁经理房间谈,而不是当面沟通.陈经理不是最短的时间结束谈话,就是眼睛还一直盯着计算机屏幕,让他不得不赶紧离开.陈经理说,几次以后,他也宁愿用电话的方式沟通,免得让别人觉得自己过于热情.了解这些情形后,李副总找了梁经理聊聊,梁经理觉得.效率应该是最需要追求的目标.所以他希望用最节省时间的方式,达到工作要求.李副总以过来人的经验告诉梁经理,工作效率重要,但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多.案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性,而是一味地强调工作效率.实际上,面对面沟通所花的些许时间成本,绝对能让沟通大为增进.沟通看似小事情,实则意义重大沟通通畅,工作效率自然就会提高,忽视沟通,工作效率势必下降.结束语：作为专业监理人员,不仅需要扎实的业务技能和专业知识,而且需要良好的沟通能力,与内部人员沟通,与建设单位沟通,与施工单位沟通,处理各方关系等,都离不开良好的沟通技巧.希望大家通过以上的小故事,有所思考和感悟,在实际工作中有目的的加以运用,提高沟通的能力.企业沟通交流案例：经理与下属案例二案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司,就被主管马林叫到了他的办公室.“小刘哇,今天业务办得顺利吗”“非常顺利,马主管,”小刘兴奋的说,“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能,让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把公司的机器,推销出去一百台.”“不错,”马林赞许的说,“但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗”“调查清楚了呀,”小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,“我是先在网上了解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们公司的情况,然后才打电话到他们公司去联系的,而且我是通过你批准才出去的呀”“别激动嘛,小刘,”马林讪讪地说,“我只是出于对你的关心才多问几句的.”“关心”小刘不满道,“你是对我不放心才对吧”案例分析：1、谁的错误很明显主管马林做错了,关心下属的业务,被下属认为怀疑自己的业务能力,而业务能力是下属吃饭的根本,不容任何人怀疑的,因此产生了冲突,影响了双方的心情,不利于工作的开展.如果把下属进行分类,按照能力和意愿来分,下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的,有低能力高意愿的,有低能力低意愿的四种类型.对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉,他完全可以自己搞定,只要授权给他就可以了,看结果不要看过程.对于高能力但是意愿比较低的员工,主要是老员工,可以和他一起规划他的职业生涯,充分激励,时刻关注对方的工作积极性,也要看结果、看人而不是看过程.对于低能力并低意愿的下属,他们把工作看作生活,追求“睡觉睡到自然醒,拿钱拿到手抽筋”,每天按时上班,按时下班,这样的人不要给机会,“该出手时就出手”.对于低能力而高意愿的下属,要关注对方工作的过程,事先指导,事中询问,事后检查的方式,尽量多一些指导.很明显马林主管认为小刘的意愿很好,但是能力可能不能达到他的要求,因此过多的询问了,而引起了小刘的不满.其实马主管是有权力,询问下属工作方面的一切事情的,只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”,引起来误解.对于小刘也有很严重的错误,上司询问你的工作情况,是上司的工作职责,如果上司连这点权力都没有,做上司还有什么意思所以要平和地看待这个问题,不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑,或许上司只是好心地提醒,或许上司对这个客户更了解,或许上司以前犯过类似的错误,想给你提一些建议,还或许上司对自己信心不足.连上司询问工作情况,都要产生逆反,怎么和上司相处,怎么和其它同事相处一定在这家公司得不到重用.另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧”这样的话就没有给上司回旋的余地了,上司怎么回答如果他同意你的观点,就证明他不相信你的能力,以后的工作没有办法开展.如果他说相信你的能力,可你又不这么认为,他也询问了工作的情况,短时间改变你的观念很困难.所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪,上司将很为难.2、上司的做法：从上面的对话可以看出来,小刘没有多少工作经验,把情绪带到工作上,情绪是个人化的东西,工作是公司的事情,两者不要搞混乱.当你能很好地利用情绪来感染别人,带动别人,争取别人的支持时,情绪才能起到正面的作用,否则会起到反面的效果.如果马林直接和小刘谈信任的问题,很多话会不好讲,建议马主管找一位自己信任,同时小刘信任的老员工来带一下小刘,让他认识到上司询问工作进展是正常的,并在工作中不要太情绪化.在一周之内马主管不要搭理小刘,开会不要点他发言,平常也不要和他打招呼,他如果有工作汇报,简单地应付一下,让小刘感到上司对他是冷落的.然后找老王,协助解决小刘的问题.一天小刘感到很苦恼,找到了老王,想沟通一下.在一个快餐店里面,小刘请客,开始请教老王.“最近我感到很苦闷,我知道我得罪马林了.”小刘说.“哦,怎么会呢你们相处没有多长时间.”老王笑眯眯地看着小刘.小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心,惹他生气了,他现在都不理我了.”“上次的事,我也听说了,你们当时好象搞得很僵.我觉得没有必要,工作就是工作嘛,那来那么多想法,更不能有情绪呀.”老往还是微笑着.小刘委屈地说：“我最后带着情绪,这是我不对,但他问得那么细,就是不相信我,还说万一这个单子反复,会影响士气,当时我就生气了.”“那么你说如果这个单子反复了,会不会影响士气马林说的有没有错呢”老王说.“如果反复了就一定会影响士气,其实他说的都没错,但我感觉他不相信我.”小刘说：老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你你凭什么被别人相信他相信你,谁相信他等你坐到了那个位置就知道了,我们部门出了问题就是他出了问题,老板不会骂你,只会骂他,他的压力比我们都大.你看我们已经下班了,在这里吃饭,他还在加班,又没有加班费,工资比我们高不了多少,也不容易,你有没有站在他的角度想想”小刘在低着头沈思,老王接着说：“人都是首先相信自己,其次才能相信别人,你也一样首先相信你自己,相信凭你的能力,那个客户一定没问题.但你的上司相信自己也没有错,所以他对你的工作问得仔细一点,自己来判断,这些都是正常的.他信自己没有问题,你作为下属,盲目地相信自己就有问题了,毕竟他是主管为公司负责呀,出了问题你的责任大,还是他的责任大这个问题你想过没有”小刘点点头：“你说的有道理,他是主管,为部门负责.”“所以对我们员工来说,关键是要争取到他的信任,怎么争取是个问题.你看我现在要到客户那里,打个招呼就可以了,签回来单只要说一下也可以了,他都不管我,为什么呢我刚来和你也一样,每次他都问得很仔细,但我每次都能让他满意,以后他就不问了,只看结果.所以我认为要争取到信任,还是要从自己做起.”、小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做我现在一点头绪都没有,头发蒙.”老王吃了一口饭,慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价,碰了很多壁,换了几家公司,才发现“天下乌鸦一般黑”,上司都是这样的,也有一些体会.以后你要请我吃大餐,不是今天的快餐就可以打发的,至于在哪里吃就看你的诚意了,哈哈.”小刘不要意思地说：“今天是简单了点,下个月发工资,我请个大的.”“我的经验很简单,就是一句话,从自己做起,提升自我价值.你要让你的上司满意,你给他的要超过他的期望,刚开始他一定是不信任的,但你的成果每次都超过他的期望,他怎么还会不信任呢吗其实他没有太多的时间关注细节,那个时候他就只问结果,而不问过程了.如果还问过程,只能说明他有点变态,哈哈,马林不是这样的.”。
案例1-三种员工的管理复杂性
案例分析1：我想我行！我想我行！潘平在你手下已经有5年了，他工作得非常努力。
每当有新的项目任务时，他总是第一个报名要求参加。
其他部门的同事也经常感谢潘平在他们工作繁忙时给予的无私帮助，你也经常表扬他的工作表现。
除了手头上的工作外，潘平还给自己设定了一个要求很高的个人发展计划，其中包括利用业余时间去大学继续进修学业，在当地社区组织担任某个领导性的职位等。
在一次你和他的绩效面谈中，他明确地表示他希望不久就能够得到提升。
问题在于虽然潘平的工作表现是好的，但是还是有些地方不能达到你对他的期望。
这是怎么会事呢？原来你注意到潘平在开始动手做事以前经常需要花费较多的时间来做准备；还有就是一次让潘平领导一个DSS的跨部门项目小组工作，但是在团队工作会议中有些组员显得对他不大“买帐”，直到组里有其他人出头才摆平了此事，最后才能够按时完成任务。
就潘平的能力来看他还有晋升的空间吗？作为一名普通员工和个人贡献者来说，他的工作表现相当稳定。
但是他要是想要升到下一个更高的职位，还是缺乏某些别的能力。
你作为潘平的上级领导，请在以下列出的四种行动方案中挑选出一种最合适的。
选择1：联系你公司的HR或培训主管，选择一门适合他的“如何主持一个有效会议”的培训课程，然后发电子邮件给潘平鼓励他去参加这样的一次培训课程。
选择2：约个时间和潘平谈一下，分享你所观察到的他的主持会议方面存在的问题，听取他对当时情况的看法，讨论双方观点上的分歧，鼓励他是具有相当潜力的，以及对今后他的发展达成共识。
选择3：通过讨论直接指出你注意到潘平在能否提升方面还存在着能力不足，如果他不能够在自己现有工作岗位上的表现做到最好，他提出的晋升要求可能性很小，因此要面对客观现实摆正位置。
选择4：推迟和潘平讨论这个话题，一直等到下次例行的绩效面谈时间再说，到时你和他讨论为了达到他的职业目标需要提高他的能力的各种方法，同时你也可以指出你注意到他在主持会议的技巧方面还存在着不足。
人力资源管理方法（四种）-赢在路上
⼈⼒资源管理⽅法（四种）-赢在路上《⼈⼒资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总1.简述⼈⼒资源（HR）与⼈⼒资本（HC）的区别与联系？P6区别表现在四个⽅⾯：①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是⼈的潜能。
②研究的视⾓不同：HC是从投⼊与产出的⾓度研究⼈的作⽤；HR是把⼈当做企业财富的源泉，从⼈的潜⼒与财富的关系⾓度研究⼈⼒问题；③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。
④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。
⼈⼒资本特点：经济性，依据性，功⽤性，利益性。
⼈⼒资源特点：基础性，物理学，来源性。
联系表现在两个⽅⾯：①⼈⼒资源则是⼈⼒资本的有形形态。
（舒尔茨）②⼆者在形式上都体现劳动者的能⼒。
2.⼈⼒资源管理⽅法（四种）：（以单个⽅法出简答题，或者案例分析题）P22-251）以任务为中⼼的管理⽅法①建⽴在经济⼈的假设基础之上的②内容：他是科学管理原理的核⼼，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程③任务管理4个特点：重点在提⾼劳动⽣产率和完成任务；使⽤“胡萝⼘加⼤棒”政策；管理是少数⼈的事与⼀般员⼯没有关系；等级的控制体系、严格的⼯作规范。
2）以⼈为中⼼的管理⽅法①建⽴在社会⼈与⾃我实现⼈假设基础之上②内容：根据⼈的⼼理需要，通过尊重⼈、关⼼⼈、激励⼈、改善⼈际关系等⽅法，充分发挥⼈的积极性和创造性，从⽽提⾼组织⼯作效率的⽅法。
③三个特征：视⼈⼒资源为组织第⼀资源；以激励为主要⽅式；建⽴和谐的⼈际关系。
3）以开发为中⼼的管理⽅法①建⽴在⾃我实现⼈与社会⼈假设基础之上的；②内容：是以⼈为中⼼管理⽅法的⼀种发展，开发⼈的潜能，主张以⼈为中⼼，既要关⼼⼈、爱护⼈与尊重⼈，更要促进⼈的发展，开发⼈的潜能，真正实现⼈的能⼒和价值，体现⼈⼒资源开发的思想。
③3个特征：强调员⼯的积极参与；重视对员⼯的开发；重视环境建设（环境建设包括⼼理环境、⼯作环境、社会环境的建）。
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四種員工管理方法案例分析
如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。
這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。
你會選擇哪一個？
這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。
在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。
桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。
龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。
以上的問題選擇D可以得到最高分。
這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。
遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。
龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。
對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。
因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。
爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。
解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。
比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。
我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。
而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。
”4種員工，4種管理方法
龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。
赫塞（PaulHersey）博士。
1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。
如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
習和日常不斷運用而熟練掌握。
時至今日，全球已有125個國家的1000多萬經理人接受過這一培訓並在應用此模式；在《財富》500強中，有400多家公司的中高級經理學習過該課程。
所謂情境領導模式，就是以被領導者爲中心的實用領導技能，它根據情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷，使領導者適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最佳效果。
這種情境領導理論的核心在於，員工的行爲才是領導實施管理模式的根本根據。
由於每個員工所處的工作狀態不同，管理方式也應該有所不同，“情境領導”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領導要判斷員工處於哪一種狀態，並據此有意地調整自己的領導和管理方式。
因此，對於管理者來說，實施情境領導的第一步應該是對員工的需要與狀態進行判斷，再採取相應的管理方式，這種方式又大致可分爲工作行爲和關係行爲：工作行爲是指導性的行爲，而關係行爲是溝通行爲。
赫塞博士經過研究認爲，員工的行爲成長過程可以分爲四個階段，也稱爲員工的“準備度狀態”。
其中，第一階段爲“沒信心、沒能力”（簡稱R1），第二階段爲“有信心、沒能力”（簡稱R2），第三階段爲“沒信心、有能力”（簡稱R3），第四階段爲“有信心、有能力”（簡稱R4）。
對處於R1狀態的員工，管理者會發現，命令和嚴格監督員工最有效，此時則需要“指導性”的工作行爲；對處於R2狀態的員工，則需要向其解釋自己的決策，並給予其陳述的機會，稱之爲“推銷式”管理；對處於R3狀態的員工，則是要協助並鼓勵員工參與決策的“參與式”管理；而處於R4狀態的員工，領導者可以將決策權與執行權交給他，實行“授權式”管理。
案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領導經常會遇到這種困惑：“爲什麽我的領導沒有效果？難道是我們的方法錯了呢？還是沒有提供他們想要的東西？”
龍子立對此解釋道：“如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因爲你是需要食物。
但是我給你食物，要用什麽方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對的，但是我給的方式卻不對，你還是不高興。
但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺就不一樣了。
這就是情境領導的優點。
那麽，作爲領導，實施情境領導往往要經過三個步驟：先進行診斷，知道員工需要什麽；
然後第二步是根據各人不同的習慣，進行調整；最後再與員工進行溝通，是否達到好的效果，如果不好，再重新進行診斷，審視哪個環節出問題。
在這當中，確診員工處於哪種狀態是最爲困難的。
比如多年來，是否應該請“海歸派”加入管理層是很多企業領導者的困惑。
因爲實踐證明，有許多“海歸派”回國後往往在企業中找不到自己的位置，最後不得不離開，此中的原因爲何？
龍子立根據情境領導模式分析認爲，這是因爲許多企業領導沒有對“海歸派”的狀態作出正確的判斷，以爲他是有能力、有自信的R4狀態，“海歸派”們自己也認爲自己屬於這一種；但實際上他卻是處在有信心、沒有能力的R2狀態，因爲不少“海歸派”並不熟悉國內的經營環境，比如請傑克。
韋爾奇來管理海爾，也未必成功。
這個時候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會陷入沒信心、沒能力的R1狀態。
但如果企業領導對其進行指導，告訴他實際的環境，他就完全可能會變成有自信、有能力的R4狀態，並且調整的速度要比別人快，從而成爲一個出色的管理者。
案例2：何時溝通？何時指導？
一位員工跑來向老闆說：“我這個月的業績還不錯，我會把下個月績效提高到現在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。
”遇到此種情況，作爲老闆，你該如何反應？大部分的老闆肯定不會同意。
那麽，到底是先獎勵員工再期待績效，還是相反？
龍子立認爲，在這種情況下，老闆比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因爲作爲管理者，不能採取先獎勵再要求的做法。
同理，關係行爲也屬於獎勵，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業績，還使用關係行爲，那就是獎勵他沒有績效的行爲，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的R3階段，再使用關係行爲進行鼓勵也不遲，效果也肯定比先獎勵後期待其成果更有效。
情境領導理論認爲，有些時候對員工不需要溝通，比如在他根本不知道怎麽去工作時，溝通的意義不大，領導者要用指導性的工作行爲去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎麽做，但是因爲心情不好不願意工作，就需要用關係行爲進行溝通；假如他心情不好，可是也沒有做出成績，就需要管理者先用指導性的工作行爲，再用溝通性的關係行爲進行管理。