人力资源管理概论的小抄
人力资源管理管理小抄.
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】1.从微观的角度看，人力资源:就是组织中的全体员工。
2.评价中心:不是一个评价机构，而是一种人才测评的方法。
包括面试、笔试、公文处理模拟、无领导小组讨论、企业决策竞赛等一系列活动，用以测评被测评者在相关方面的表现出的行为。
3.个性:（态度、兴趣、行为倾向）是一个人的全部内在与外在的独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。
4.信度:也叫测评工具的可靠性.是指测评的稳定性和一致性.即用两项类似的测试来衡量同一个人,得一结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同.5.效度:也叫测评工具的有效性.可分为准则的有效性和内容的有效性。
6.培训:是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，目的是改变或调整受训人员的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。
7.个人职业管理:是指个人对自己确立职业目标、进行职业规划、通过寻找机会、持续努力取得职业成本的过程。
8.绩效:是指与组织效率有关的能力、行为和结果。
9.报酬:是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括内在报酬与外在报酬。
10.薪酬:是外在报酬中的主要部分，是因员工为企业所做的贡献而获得的直接和间接的货币收入人力资源的构成包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养和情商。
11.工资结构:是指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。
12.宽带薪酬:就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
13.从广义上看，人力资源战略规划是指根据组织发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
电大【人力资源管理】考试小抄
1.人力资源：答案：人力资源是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和，也称“人类资源”或“劳动力资源”、“劳动资源”。
这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。
2.需要：答案：所谓“需要”，是指人们缺乏某种东西而产生的一种“想得到”的心理状态，通常以对某种客体的欲望、意愿、兴趣等形式表现出来。
3.组织结构：答案：组织结构，则是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化五个问题所形成的组织内部分工协作的基本框架。
4.人力资源配置：答案：人力资源配置，指的是将人力资源投入到各个局部的工作岗位，使之与物质资源结合，形成现实的经济运动。
5.管理：答案：管理是管理者在一定的环境下，对组织所拥有的资源（人力、物力、财力等）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效地实现组织目标的过程。
1、人力资源P2 在劳动生产过程中,可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质,包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质.2、人力资源管理P6 在经济学和人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展需要,保证组织目标实现和成员发展的最大化.3、人力资本P3 通过资本投资形成的,凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等.4、人本管理P22 在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式.5、激励P27 利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一种内在的动力,提高工作绩效,朝向所期望的目标前进的心理过程.6、人力资源战略规划P59 指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
1、职务P74 指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
2、定额P101 指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产（或工作）过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。
2019年自考00147《人力资源管理(一)》重点笔记 小抄版
第一章：绪论第一节人力资源管理概述一，人力资源的概念和特点从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
二、人力资源的特点（多选）包括数量和质量特点：1，不可剥夺性（最根本的特征） 2，时代性3，时效性4，生物性 5，能动性6，再生性7，增值性三．人力资源管理的概念1，宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程2，微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称四、人力资源管理的目标与功能目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标,功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整五．人力资源管理的活动领域1，工作分析与工作设计2，人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位）3，招募与甄选4，培训与开发5，绩效考核6，薪资结构、奖金与福利六．人力资源管理的模式1，产业模式（20世纪50年代）2，投资模式（20世纪60-70年代）3，参与模式（20世纪80-90年代）4，高灵活性模式（20世纪90年代后）第二节人力资源管理的发展阶段一，人力资源管理的发展阶段1，初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派2，人事管理阶段：以工作为中心这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应3，人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4，战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度二，人力资源战略的类型1，积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，以公平原则对待员工，员工晋升速度慢2，效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训3，协助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系三，人力资源战略的特征1，人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年2，人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点3，人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定四，人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型、独立型第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战1，经济全球化的冲击2，多元文化的融合与冲突3，信息技术的全面渗透4，人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势1，人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2，人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁3，直线管理部门承担人力资源管理的职责4，政府部门与人力资源管理方式渐趋一致三、人力资源管理者所应具备的能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力第二章：工作分析第一节：工作分析概述一，泰罗的工作研究是系统性的观察与分析，他对工作分析研究的主要贡献是：1，寻找最佳的工作方法2，采用物质刺激维持工人的积极性二，基本概念1，工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯第二部分即组织层面的相关概念：职级——指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合职等——指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合三，工作分析的定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括工作描述与工作范围）1，工作分析的定义从三个方面进行：①工作分析是一个过程②这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容③工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容2，工作分析的八要素：who what whom why when where how how much四，工作分析的功用1，工作分析的意义体现在五个方面：①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才“的效果③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职“的效果④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工2，工作分析的作用：①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计五，工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则第二节工作分析的方法与流程一工作分析方法工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途1，收集工作信息的基本方法：①观察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法，适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
人力资源管理概论知识点汇总
人力资源管理概论一、名词解释10*3=30 二、选择10*仁10 三、简答4*5=20四、论述2*10=20 五、案例1*20=20第一章人力资源与人力资源管理概述1、人力资源、人口资源、人才资源、人力资本2、人力资源管理含义：就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性、充分发挥员工的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
功能：吸纳、维持、开发、激励目标：最终目标一一有助于实现企业的整体目标具体目标一一1保证价值源泉中人力资源的数量和质量2、为价值创造迎建良好的人力资源环境3、保证员工价值评价的准确、有效4、实现员工价值分配的公平、合理基本职能：1人力资源规划；2、职位分析与胜任素质模型；3、员工招聘；4、绩效管理；5、薪酬管理；6培训与开发、7、职业生涯规划和管理；8员工关系人力资源管理与基本职能的关系：职位分析和职位评价是一个平台；绩效管理是核心。
图示如下：3、战略性人力资源管理含义：以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度、与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
基本特征：1、战略性（最根本特征）2、系统性3、匹配性（核心）4、动态性主要观点：1、普适性观点（正向线性相关）2、权变性观点（非线性）3、配置性观点。
第二章人力资源管理的理论基础考点：激励理论1、内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、EGR 理论、双因素理论、成就激励理论2、过程型激励理论：期望理论、公平理论3、行为改造型激励理论：目标设置理论和强化理论第三章人力资源管理者和人力资源管理部门1、承担的活动：战略性和变革性活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动2、扮演的角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家3、要求的素质：专业知识、业务知识、实施能力、思想素质4、组织结构：A、传统结构是按照直线职能制来设置的。
B、小企业：只有人事专员C、大、特大企业：单独设置，大企业部门层次只有一个，特大企业有多层。
精编人力资源管理概论笔记
精编人力资源管理概论笔记第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1.本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2)这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3)这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2.影响人力资源数量的因素1)影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2)人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3.人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4.人力资本投资1)人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2)人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5.人力资源和人力资本的区别1)在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2)两者研究问题和关注的重点不同(重要观念)人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理课堂笔记范文
第一章人力资源管理概述人力资源:——能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。
人力资源管理：——对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录用、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理的调配、开发其智力,充分发挥其作用,并推动社会的迅速发展。
人力资源的构成内容体质：——身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度；智质：-—学习速率、理解能力、判断能力、推理能力；心理素质:——情绪的稳定性、平常心、角色、应变力、爱人和被人爱；道德品质：--爱祖国、事业心、责任心、信任帮助他人、心胸坦荡;能力和素质:——学历、经历、阅历、心历；情商：—-认识、管理、激励自己、认识和处理好自己与他人和环境的关系。
人力资源管理的基本原理1。
系统优化原理——对人力资源进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循群体的整体功效达到最优的原则.（注意协调、提倡理解、避免内耗)2。
激励强化原理-—企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业行为准则并努力为企业做出更大的贡献。
3。
反馈控制原理——根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，即通过正反馈或负反馈的运行,或者对某些人力资源的需求向正向强化或负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。
4. 弹性冗余原理——人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地,应使人力资源整体原形过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。
5。
互补增值原理——通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充,从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。
(共同的理想、追求；道德品质；动态平衡）6. 利益相容原理--当双方利益发生冲突使,寻求一种方案,该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。
人力资源管理专业考研《人力资源概论》复习笔记
第一章人力资源管理概论❖学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架。
一、人力资源 (Human Resources)广义地说，人力资源是指智力正常的人。
狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。
宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。
微观：人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。
二、人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性三、人力资源对经济活动的作用1、人力资源在经济增长中的作用；2、人力资源对企业生存和发展的作用；3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
四、人力资源管理的职能指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。
具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。
一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1.人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素3.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人4.传统人事管理成熟阶段20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。
源于：人力资本理论的正式提出行为科学的发展人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)Ø完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面Ø人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多Ø1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%X理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈(D．Me Gregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。
人力资源管理笔记第一章
《人力资源管理》教案简本第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理一、人力资源的含义1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。
这个定义强调了以下几方面：（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。
离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少。
人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。
一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期的总人口大致包括以下几部分：（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段围人口。
我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点1．能动性。
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1人力资源：“人力资源有一种其它资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。
”“作为一种资源，人力能为企业所…使用‟，然而作为…人‟，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
”——彼得·德鲁克2人力资本指人们以某种代价获得的并能够为其使用者带来持久性收入来源的各种知识、技能等的集合。
涵义：A 人力资本并非指劳动者本身，而是指其所具有的知识、技能以及体力等。
B人力资本的获取或存量的增加，必须经由有意识地对人力资本的投资才能形成。
C人力资本是一种能够带来持久性收入来源的能力，即人力资本作为资本具有生产性。
3人力资源管理就是组织通过各种政策、制度、技术和管理实践，对人力资源进行合理配置，有效开发和科学管理，从而影响雇员的态度、行为和绩效，以期有效实现组织目标的管理活动。
4人力资源管理职能：①吸引：a、确认企业中的工作要求；b、确定任职者数量及资格；c、对有资格的申请者提供均等的选择机会。
②录用：据工作需要定最合适人选的过程。
③保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。
④发展：提高员工KASOS以保持和增强其竞争性。
⑤评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。
⑥调整：试图让员工保持所要求达到的绩效而进行的一系列活动。
5彼得·德鲁克：《管理的实践》，1954年，企业的目的：创造顾客。
企业的主要功能：营销与创新。
管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？未来的管理者？《卓有成效的管理者》，1966年，管理者：泛指知识工作者、经理和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
——卓有成效管理者的五项修炼：A、掌握自己的时间；B、注意使自己的努力产生成果，重视贡献（以服务对象为中心）；C、利用优势作贡献；D、要事优先；E、善于做有效决策。
6企业竞争力：⑴竞争力：是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力（张维迎《竞争力与企业成长》）。
⑵企业最重要的竞争力：企业内部积累的互补性知识；企业的信誉。
⑶基本竞争战略——迈克尔·波特：成本领先、差别化、重点集中。
7企业的核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
如：联想集团。
核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化。
来源：企业最重要的核心能力有二：一是企业所拥有的独特资产，尤其是互补性知识资产；二是企业信誉（企业唯一的价值）。
8人力资源管理发展：①科学管理前阶段：亦即工业革命以前的时期。
②科学管理阶段：“科学管理之父”——泰罗。
③人际关系运动阶段：梅奥：“霍桑实验”。
④从人事管理到人力资源管理。
新趋势：人口是基础，人力资源是关键，人才资源是核心，人才是结果。
关键：激励。
9.职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职务的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
——它是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能、责任等资格条件的过程。
内容：①职位界定。
对工作岗位存在的时间、空间范围作出界定；再对岗位活动内容进行系统分析——岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、本岗位与相关岗位之间的关系等。
②任职者资格要求。
知识、经验、道德、心理、身体等。
③成果表述。
按规定程序和标准，以文字和图表形式，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
职位分析的最终目的：实现人—职匹配；促进人—组织匹配。
10KSAOs：①Knowledge 知识：指对信息，尤其是客观的、程序性的事物本质的理解，这种理解有助于成功地完成工作任务。
②Skill 技能：在完成一项具体任务时，表现出的个体的熟练性和资格的级别。
③Ability 能力：更通用的概念，表示在开始完成一项任务时体现的持久的特性或工作能力，例如完成一项体力的或智力功能的能力。
④其它个性特点（other Personalities）：包括性格、气质、兴趣、态度、动机。
11职位分析的成果表现：⑴职位说明书：①工作描述（职位描述）：规范职位本身的内涵和外延的描述性文件。
②工作规范（任职者资格）：:与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
任职资格的最低要求。
显性、隐性。
⑵职位分析报告：内容泛，主要阐述职位分析过程中所发现的组织管理的问题、矛盾及解决方法。
12职位分析的程序和方法：程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结完成阶段、运用修订阶段。
方法：①通用方法：访谈法、问卷法、主题专家会议法（SMEs）、文献分析法、工作日志法、观察法；以人为基础的系统性职位分析方法；以工作为基础的系统性职位分析方法；传统方法。
13职位评价：⑴概念：:职位评价是在职位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。
⑵特点：①评价中心是“事”“物”，而不是“人”②对各类岗位的相对价值进行衡量的过程③对同类不同层级岗位相对价值衡量评比⑶原则：对岗不对人；参与原则；结果公开。
⑷基本功能:①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②定性分析，定量测评工作岗位的综合特征；③使各岗位在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；④为岗位归级列等奠定基础。
⑸职位评价方法：①非解析法（排列法、分类法）：整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。
②解析法（因素比较法、评分法）：把一个工作岗位的内容划分为基本要素，进行要素之间的相互比较。
然后汇总把各部分比较结果来排列该岗位的名次。
排列法（适合规模小、生产单一、岗位少）：简单排列法（序列法），选择排列法（交替排列法），成对比较法（两两配对比较）；分类法——排列法的改进（适合岗位差别明显企业）。
因素比较法——评分法的改进（适合有薪酬调查企业）；评分法——点数法（适合大中型企业）。
14人力资源规划：①广义：根据组织的发展战略、目标及内外部环境的变化，对人力资源管理工作进行筹划和安排的过程。
是战略规划和战术计划的统一。
②狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备、调整或减少相应的人力资源。
根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。
15影响人力资源规划的因素：①内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。
②外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策、法律的变化；行业发展状况变化。
16迈克尔·波特：“钻石体系”。
影响宏观竞争优势的五个方面关键要素：生产要素，人为要素比自然条件重要；需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求；相关与支持性产业；企业，即企业战略、结构、竞争；政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产业的竞争力。
17人力资源规划的内容：①战略规划，是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。
②组织规划，整体框架。
③制度规划，重要保证。
④人员规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
⑤费用规划，人工成本和人力资源管理费用的整体规划。
包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。
人力资源规划的内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。
具体表现：总规划；人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。
18人力资源规划程序：三阶段：信息收集与处理阶段；总体规划与分析阶段；制订与实施计划阶段。
七步骤：①明确战略对HR规划的要求、HR规划对战略的支持；②现有人力资源盘点；③人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制订人力资源战略规划；⑥执行并监控人力资源战略规划；⑦评估人力资源战略规划。
19人力资源规划的执行层次：①企业层次（“一把手”亲自参与）：:基于经营战略，确定指导方针、政策。
②跨部门层次（副总参与）：对各部门人力资源规划的执行情况进行协调、监督、效果评估。
③部门层次：a.HRM部门：专家、制订者、指导者、销售者；b.其他部门：部门经理应参与规划制定。
20人力资源规划的执行者：专职部门推动执行，各级管理者合作。
有三种方式：HR部门负责，其他部门配合；某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队。
21HR规划的系统推进：①与招聘的关联性：招聘应在其指导下，形成合理人才梯队。
②与绩效评估关联性：完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。
评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划科学性。
③与薪酬管理的关联性：规划中的人工成本，体现薪酬管理策略。
④与培训的关联性：规划中涉及员工能力需求与现状差距分析，为现有员工培训指明目标与方向。
22素质：是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质构成要素：①动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；②个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；③自我形象是指个体对其自身的看法与评价；④社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；⑤态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；⑥知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；⑦技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
23素质行为绩效的驱动关系：适合的素质+有效的行为=高绩效。
24素质模型：定义：承担某一特定职位角色所应具备的素质要素总和。
三要素：素质名称；素质定义：界定素质的关键性要素；行为指标等级：行为表现差异。
主要素质模型：①麦克利兰的素质模型：素质词典：三级：行为的强度与完整性（核心）、影响范围大小、主动程度。
6个具体的素质族。
21项素质要项。
②管理类通用素质模型：影响力，成就导向，培养人才，自信，团队合作。
③领导力胜任模型25员工素质模型建立：(1)建立流程：①准备阶段：明确企业战略与目标职位②素质研究与开发—五步骤：A选定研究职位。
关键职位。
方法：组织图、战略计划执行记录；高层访谈。
B明确绩优标准。
C任务要项分析。
分解绩优标准为具体任务。
D行为事件访谈。
寻找绩效差异关键特征。
E信息整理与归类编码。
③素质模型的评估与确认④素质模型的应用(2)构建方法A行为事件访谈：①开发者：麦克利兰②实施步骤（5步骤）：a访谈准备——了解被访者、准备访谈提纲及设备、安排地点等；b访谈内容介绍说明；c梳理工作职责；d进行访谈，4-6个关键事件；e提炼与描述工作所需素质特征；f访谈资料整理与分析。