项目管理复习资料
工程项目管理复习资料
工程项目管理复习资料1.（解释）项目：在一定约束条件下，具有特定目标的一次性事业。
2.（简述）项目的基本特征：项目的一次性，项目的目标性和约束性，项目的寿命周期，性项目的系统性，项目具有众多结合部。
3.工程项目管理分为：建设项目管理，设计项目管理，施工项目管理，咨询项目管理，监理项目管理。
4.（选择）建设项目管理：由全权代表建设单位(业主)的工程项目经理或以工程项目经理为核心的项目经理部，为实现工程项目目标，对工程项目建设全过程进行管理。
5..（选择）设计阶段的主要工作内容：初步设计，技术设计，施工图设计，编制招标文件。
6.（名词解释）施工组织设计：是规划和指导施工项目从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性的技术经济文件。
6（简述）流水施工特点：(1)科学地利用了工作面，争取了时间，工期比较短；(2)工作队及其生产工人实现了专业化施工，可使工人的操作技术熟练，更好地保证工程质量，提高劳动生产率；(3)专业工作队及其生产工人能够连续作业；(4)单位时间投入施工的资源较为均衡，有利于资源供应组织工作；(5)为工程项目的科学管理创造了有利条件。
7.（解释）平行搭接时间:在组织流水施工时，有时为了缩短工期，在工作面允许的条件下，如果前一个专业工作队完成部分施工任务后，能够提前为后一个专业工作队提供工作面，后者则提前进入前一个施工段，两者在同一施工段上平行搭接施工，这个搭接的时间称为平行搭接时间，通常用Cj，j+1来表示。
8.（解释）组织间歇时间:在组织流水施工时，除要考虑相邻专业工作队之间的流水步距外，有时根据建筑材料层施或现浇构件等的工艺性质，还要考虑合理的工艺等待时间，这个等待时间称为技术间歇时间，常用Zj,j+1来表示。
9.（解释）虚工作:是既无工作内容，也不需要时间和资源，仅仅是为使各项工作之间的逻辑关系得到正确表达而虚设的工作（一般用虚箭线或实箭线下边标出持续时间为0表示。
）10.（解释）工作时间参数：D持续时间，ES最早开始时间，EF最早完成时间，LS最迟开始时间，LF最迟完成时间，TF工作的总时差，FF工作的自由时差11.（解释）节点的时间参数：ET节点的最早时间，LT节点的最迟时间；Tc计算工期，Tp计划工期，Tr要求工期12.（简述）双代号网络图的绘制规则：1正确表达各项工作之间的逻辑关系，2网络图中不允许出现循环回路，3在网络图中不允许出现带有双向箭头或无箭头的连线，4在网络图中不允许出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线，5在一张网络图中，一般只允许出现一个起点节点和一个终点节点，6每当网络图的起点节点有多余外向箭线或终点节点有多条内向箭线时，为使用图形简洁，可使用母线法绘制。
《工程项目管理》复习资料
《工程项目管理》复习资料一、单项选择题1．项目区别于其他常规“活动和任务”的基本标志是（）A．一次性 B．目标性 C．约束性 D．寿命周期性2．项目的前期策划阶段是从项目构思到（）A．可行性研究结束 B．项目批准正式立项C．设计工作正式开始 D．投标结束3、某高校新校区拟建一栋新型的科研实验楼，该实验楼项目属于（）A．单位工程 B．单项工程 C．分部工程 D．分项工程4、下列工程中宜采用公开招标方式进行招标的是（）A．某市重点工程 B．技术复杂的特殊工程 C．抢险救灾工程 D．军事工程5、按照（）方式，可将项目管理划分为不同的类型，包括业主方的项目管理、施工方的项目管理等等。
A、建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征的不同B、建设工程项目不同参与方的权利和责任的不同C、建设工程项目不同参与方的利益的不同D、建设工程项目不同参与方的地位的不同6、项目经理部对竣工工程现场成本核算的目的是（）。
A.考核项目管理绩效B.寻求进一步降低成本的途径C.考核企业经营效益D.分析成本偏差的原因7、根据《建设工程安全生产管理条例》，对于依法批准开工报告的建设工程，建设单位应当自开工报告批准之日起（）日内，将保证安全施工的措施报送建设工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门或其他有关部门备案。
A.15B.20C.25D.308、对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是（）。
A.论证进度目标是否合理B.制定进度控制措施C.论证进度目标实现的经济性D.确定调整进度目标的方法9、在建设工程施工投标过程中,施工方案应由投标单位的（）主持制定。
A.项目经理B.法人代表C.分管投标的负责人D.技术负责人10、建设工程项目总进度目标论证的工作包括：①项目结构分析；②编制各层进度计划：③进度计划系统的结构分析；④项目的工作编码。
其正确的工作顺序是（）。
A.①-③-②-④B.③-②-①-④C.①-③-④-②D.④-①-③-②11.建设工程管理的核心任务是（）。
《项目管理》期末复习
第一章一、什么是可交付成果、里程碑事件，以及项目的特征和项目生命期的特征？(配伍题)1、可交付成果：指可度量的、可核实的工作成果。
2、里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
里程碑是项目进程中的一个重要标记，是计划阶段应该重点考虑的关键点。
里程碑既不占用时间，也不消耗资源。
3、项目的特征有：1）目的性。
指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2）独特性。
指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
3）一次性。
是项目的最主要特征。
指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4）制约性。
指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的是资源，如人力资源、财力资源、时间资源等5）整体性。
项目是有一些活动有机组成的集合，而不是一项相互孤立的活动。
4、项目生命期的特征有：项目资源投入具有波动性、项目风险程度逐渐变小、利益关系人对项目的控制力逐渐减弱。
第二章一、掌握矩阵型组织结构的优点。
(简答题)（1）项目是工作的焦点：项目经理全职负责项目。
（2）反应快捷灵活：快速响应公司或客户的要求。
（3）资源、知识共享：分享各个部门技术人员。
（4）可以平衡资源：对多个项目总体平衡。
（5）增加决策层对项目的信任：（6）减少项目成员忧虑：项目结束可以回到原来职能部门。
二、理解项目经理应该具备的能力。
(简答题)（1）获取充分资源的能力：资源是有限的，项目在实施过程的不确定性往往导致超支，需要项目经理的谈判技巧积极争取需要的资源。
（2）领导能力：项目经理的领导能力是项目成功的重要前提之一。
要具有把各方人才聚集一起组建高效、协调的项目团队的能力。
（3）人际交往与沟通的能力：解决项目生命周期中的各种冲突，激励内部员工的工作热情，有效协调各方矛盾。
（4）人员管理能力：人员开发能力。
营造学习氛围，鼓励员工提高专业技能，组织培训，提高员工各方面能力。
（5）技术技能：相关技术和知识必不可少。
项目管理复习资料
一、单项选择题1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（签订合同）2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（低高）3．进度偏差SV<0 （为负值）时，表示（表示进度延误）4．右图是一个单代号图，表示（活动A结束10天以后，活动 B 才能开始）FS+105．准备需求建议书的目的是从（A B 客户）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。
6.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的，这是工程项目的一次性）特征。
7.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的（.实施阶段）。
8.工程项目总控的核心是（合同控制）。
9.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在（项目实施阶段的主要任务。
10.某大厦建成后存在严重质量问题，不得不爆破拆除，这说明工程项目具有（.不可逆转性）的特征。
11.同一条工程项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（认知障碍）。
12.恰当的项目范围（定义）是成功实施工程项目的关键。
13.不属于工程项目范围确认依据的是项目的（施工成本管理手册）。
14.工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（执行层）。
15.根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（职能式）组织形式。
16.对于周期长的项目，人力资源管理工作必须增加（团队发展与调整）内容。
17.选择余地大，但成本高的项目团队人员获取方法是（公开招聘。
18.工程招标人与中标人签署合同时，中标人需要提交（履约担保）。
19.招标人与中标人订立合同的时间是自中标通知书发出后（30）日内。
20.货物招标文件中的商务文件包括（合同条件 )。
21.工程施工合同中的竣工验收条款一般不包括（验收的费用）。
22.承包人不能按期开工，应予不迟于约定开工日期前（7）天以书面形式向工程师提出延期开工申请。
23.控制合同风险的途径不包括（推行工程保险制度）。
24.某工程双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有（4）条。
项目管理复习资料
一、判断题1项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目计划书。
（F）2、项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书。
（F）正确：基础是项目合同。
3、项目的“一次性”的含义是项目由确定的开始和结束时间。
（T）4、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是实施的技术。
（F）5、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是完成项目的过程。
（F）6、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是项目经理的能力。
（F）正确：是完成项目的成果。
7、可行性研究是基于项目的计划的研究。
（T）8．项目是由临时性的组织来完成的。
（√）9．项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书。
（×）10．根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。
通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。
（√）11．具有正总时差路径被称为关键路径。
（×）12．申请书是一份推销文件，而不是技术报告。
（√）13、在职能型的组织结构形式中，项目经理对项目有最大权力。
（F）正确：职能经理14、在项目型的组织结构形式中，项目经理对项目有最大权力。
（T）15在职能型的组织结构形式中，职能经理目有最大权力。
（T）16、在项目团队的发展过程中，团队冲突最大是发生在正规阶段。
（F）正确：震荡阶段17．某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过网络图反向推算得到的。
（×）18．项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。
（√）19．某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。
（×）二、选择题1、项目的“一次性”的含义是指（B）A 项目的持续的时间很短B 项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消2、项目开始的标志是（D）A 确定项目发起人B 确定项目预算C 确定项目结束日期D 确定项目结果3、项目目标是（C）A 项目的最终结果B 关于项目及其完成时间的描述C 关于项目的结果及其完成时间的描述D 任务描述4、可行性研究是（B）A 研究项目的计划B 基于项目的计划C 推荐候选技术的计划D 不推荐候选技术的计划5、项目管理的核心任务是（C）A 环境管理B 信息管理C 目标管理D 组织协调6、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）A 逐渐变大B 逐渐变小C 先变大再变小D 先变小再变大7、项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的（B）A信息检索和查询B 目标控制C 人、财、物的管理D 信息收集和存储1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（B）a.项目计划制定阶段b.项目计划执行阶段c.总体变更控制阶段d.项目启动阶段2．项目计划应下发给：（D）a.项目机构中的所有项目干系人b.所有项目干系人c.项目团队成员和项目赞助人d.沟通管理计划中所确定的人员3. 领导和管理对项目来说都非常重要。
工程项目管理完整复习资料
工程项目管理复习大纲题型：一、名词解释(5小题,各2分，共10分)二、不定项选择(20小题，各1分，共20分）三、判断正误（10小题,各1分，共10分）四、简答题（5小题，各4分，共20分）五、计算（3小题，第1题10分，第2—3题各15分，共40分）➢第一章1、项目及特点：项目是指在一定资源约束下，为完成某个特定的目标而进行的一次性活动。
1. 临时性（是指项目有确切的开始时间与结束时间）2. 目标性（项目必须有明确的目标）3. 唯一性（由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个相同的项目,即项目不可能重复）4. 项目的约束性（任何项目都是在一定的制约条件下进行的，包括资源条件的约束和人为的约束,其中质量、进度、费用目标是项目普遍存在的三个约束条件.）5。
项目在进行过程中往往有许多不确定性的因素。
6。
项目的冲突性2、建设项目及分类：在一定的约束条件下,以形成固定资产为目标的一次性事业。
分类：(1）新、扩、改、迁、重（2）工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目、国防项目、其他项目3、工程项目管理：指为使工程项目在一定的约束下,实现工程项目的目标,对工程项目的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作的总称。
4、工程项目管理的增值:工程管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值5、工程项目的参与方及任务：（1)业主方：三大控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织与协调。
（2）设计方：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计有关的组织与协调（3）施工方：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理;与施工有关的组织与协调。
（4）供货方：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制;供货的质量控制；供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。
《工程项目管理》期末考试复习资料
《⼯程项⽬管理》期末考试复习资料第⼀章1．项⽬的定义。
***项⽬是指在⼀定约束条件下，具有明确⽬标的⼀次性的事业或任务。
2．⼯程项⽬的特点。
***1. ⼯程项⽬具有特定的对象2. 有时间限制3. 有资⾦限制和经济性要求4. ⼀次性5. 特殊的组织和法律条件6. 复杂性和系统性3．⼯程项⽬的全过程。
***①项⽬的前期策划和确⽴阶段②项⽬的设计与计划阶段③项⽬的实施阶段④项⽬的使⽤（运⾏）阶段4．⼯程项⽬管理的基本⽬标及其之间的关系。
***项⽬管理的⽬标主要包括三个⽅⾯：质量⽬标（⽣产能⼒，功能，技术标准等），⼯期⽬标，费⽤⽬标（成本，投资）。
三⼤⽬标之间互相联系，互相影响，共同构成项⽬管理的⽬标系统。
5.什么是项⽬的对象系统、⽬标系统、⾏为系统和⾏为主体系统，其之间有什么关系？解答：课本P25 的图1-4。
对象系统：项⽬⼯程的⽬标最终是通过⼯程的建设和运⾏实现的。
这个⼯程系统是项⽬的可交付成果，是项⽬的对象。
他通常表现为实体系统形式，有⼀定的功能、规模和质量要求，有⾃⾝的系统结构形式-------⼯程分解结构（EBS）。
⽬标系统：是⼯程项⽬所要达到的最终状态描述系统。
⾏为系统：是实现项⽬⽬标、完成⼯程建设任务所有必需的⼯程活动构成的，包括各种设计、施⼯、供应和管理等⼯作。
项⽬组织是由项⽬的⾏为主体构成的系统。
由于社会化⼤⽣产和专业化分⼯，⼀个项⽬的参加单位可能有⼏个、⼏⼗个，甚⾄成百上千个，常见的业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。
他们之间通过⾏政的或者合同的关系连接并形成⼀个庞⼤的组织体系，为实现共同的项⽬⽬标承担者各⾃的任务。
第⼆章1、项⽬前期策划过程是怎样的？解答：1、⼯程项⽬构思的产⽣和选择2、项⽬的⽬标设计和项⽬定义3、可⾏性研究4、评价和决策2、项⽬前期策划的⼯作的重要作⽤。
解答：（1）项⽬构思和项⽬⽬标是确⽴项⽬⽅向的问题。
（2）项⽬构思和项⽬⽬标影响全局。
3、项⽬⽬标系统的作⽤。
《项目管理》重点复习资料
项目管理（1—3）一、单选:1、项目的定义：（1)临时性、（2)独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型(3）风险和确定型-经验型3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量5、项目目标主要的措施是：组织措施6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志7、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术8、项目管理发展:第一代：传统的项目管理;第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法10、线性组织结构是：常用的组织结构;项目协调是在：部门经理层面11、项目式组织结构比较适应：大型项目12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是:白银级16、综合管理的特征:全局性、综合性、协调统一性17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕:项目目标二、多选：1、项目的定义:（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、管理是由;提出问题、筹划、决策、执行组成3、项目进行综合平衡必须重点考虑:时间、成本、质量4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施8、进行有效的目标控制的前提:目标规划和计划、目标控制的组织9、组织结构对项目的划分有：职能式、项目式、矩阵式10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵11、项目经理对内对外归为五种权力：法定权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力、默示权力12、项目权力的特性：(1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织（2）项目团队是一个一次性临时组织（3)项目团队由工作人员、管理人员、项目经理构成（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作（5）项目团队的成员在一些特殊情况下需要同时接受双重领导（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权(7）项目团队还具有渐进性和灵活性13、项目团队组建原则:(1）明确共同的目标(2）高素质的成员（3）平等的权利和义务(4）有效的沟通14、项目组织四个等级：(1）黄金级客户(2）白银级（3）青铜级（4）黑金级15、项目计划体系过程体现：概念性计划、详细计划、滚动计划16、整体项目计划的内容：项目概括、组织情况、管理方法、项目进度、项目预算、评估方法三、名词：1、项目管理:项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理期末复习▲第一章：项目管理概述项目概述p2★项目概念美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。
美国著名的项目管理专家James Lewis 博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。
美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（Jack Gido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。
P4★项目与作业的比较：项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。
▲第二章：项目管理环境项目利益相关者p35项目经理1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。
2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。
项目利益相关者又称项目干系人1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。
他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。
★项目利益相关者的围项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商★项目利益相关者管理1.识别所有项目利益相关者2.确定主要项目利益相关者的需求和期望3.同主要项目利益相关者沟通4.管理主要项目利益相关者的影响★项目利益相关者的责任项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人以责任矩阵明确利益相关者的责任▲第三章：项目整体管理项目章程p57项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供了具体项目的要求、目标、规定或向，并且给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他利益相关者相互关系的规定。
所谓章程（charter）,原本就是宪章和宪法的意思，所以项目章程是项目工作的根本大法。
因此制定项目章程是项目整体管理的首要工作。
★制订项目章程的原因项目动因是项目启动的原因，通常是指客户遇到的一些问题、机遇或者商业需求，管理者对这些问题必须做出相应的决策，从而使项目得以开始。
项目动因包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术领先需求、法律需求、社会需求。
★制定项目章程项目章程的容：项目简要描述、委派项目经理，并对其进行授权、项目干系人的影响、项目概算、项目工期及概要里程碑计划、约束条件（组织的/环境的/外部的）、假设前提（组织的/环境的/外部的）、被项目发起人或投资批准项目章程的格式举例：▲第四章：项目围说明制作工作分解结构★工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）1、含义工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是以可交付成果为对象，将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。
2、理解以可交付成果为对象、将工作分解之后的一种层次结构、每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明、归纳和定义了整个项目的围工作包（Work Package）WBS的最底层元素、一个工作包由一个人负责WBS的作用1. 反映项目目标。
工作分解结构中的工作就是项目中需要完成的工作。
2. 项目的组织结构图。
列出了需要关注的关键因素、各种子任务以及活动与活动之间的关系。
3. 为项目中每个部分的成本、进度以及绩效情况建立了标准。
4. 可以用来提供项目的状态信息。
5. 可以用来改善整个项目的信息交流。
6. 说明了项目会被如控制★工作分解结构的表示法树状图、列表图（大纲式）、气泡图p91★制作工作分解结构的基本法实际应基于两种类型，然后选用适当的法去做。
类型：基于可交付成果的划分、基于工作过程的划分法：类比法、自上而下、自下而上运用工作分解结构的基本法类比法：适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。
自上而下法：适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。
自下而上法：适用独特性和创新性比较强的项目。
★工作分解结构图的编码工作分解结构中的每一项工作都要编上，用来唯一确定其在项目工作分解结构的身份，这些的全体叫做编码系统。
编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个面都要参照这个编码系统。
图：p94★运用工作分解结构的基本步骤1. 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。
若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。
3. 确定可交付成果的组成元素。
4. 核实分解的正确性。
即需要回答下列问题：最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。
5. 制定WBS词典，进行工作单元编码。
6. 给项目的相关利益者审阅和评估WBS。
7. 根据WBS 开始项目的各项计划工作。
★工作分解结构词典由于项目都有多工作块，而对于这些最底层的工作块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。
因此，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。
示例：p95▲第五章：项目时间管理制定进度计划（PPT第六章）★制定进度计划的依据1.项目围说明书2.项目活动及其估算的文件★制定进度计划的工具与技术1.甘特图2.关键路线法3.压缩进度4.资源平衡5.关键链法★制定进度计划成果1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准▲第六章：项目成本管理成本估算★影响估算质量的因素1、计划水平2、项目期3、人员4、项目组织与结构5、填充估算：在一些情况下，人们倾向于填充估算（pad estimate）6、组织文化7、其他因素最后，非项目因素也影响时间和成本估算。
★宏观和微观估算既然估算需要成本，在估算上花多少时间和精力以达到种细节层次是一个重要的决策。
宏观估算（macro estimate）(自上而下)和微观估算（micro estimate）都有充分的理由。
★自上而下的估算（top-down estimate）：自上而下的估算（top-down estimate）一般是由那些有经验和信息的人来做。
但是有时这些估算是由对项目完成过程知之甚少的高管人员做出的★自下而上的估算（bottom-up estimate）：下一步，如果可行，是将估算过程推进到工作包层次，进行自下而上的估算（bottom-up estimate）,并建立有效的低成本法。
这一过程在项目详细定义之后进行★估算项目成本和时间估算项目时间和成本的宏观法1、比例法2、分配法：分配法（apportionment）是比例法的延伸。
3、用于软件和系统项目的功能点法4、学习曲线★估算项目时间和成本的微观法1、模板法（template method）如果项目类似于以往项目，则以往项目的成本可用来作为新项目的一个出发点2、用于特定任务的参数法(parametric technique)参数技术，如要对房屋装修中的墙纸成本进行估算，承包商计算出每平码墙纸成本为5美元，安装成本为2美元/码，总的单位成本为7美元。
在量过了墙壁的长和高以后，就可以计算出总面积并乘以7计算出总成本。
3、WBS工作包的详细估算估算时间和成本的最可靠的法可能就是使用WBS，并向工作包的相关责任人进行询问。
根据经验，他们知道或者知道去哪里能找到估算工作包的信息---尤其是那些依赖于劳动力时间和成本的信息。
4、分段估算（phase estimation）★细节层次细节层次对于不同的管理层次是不一样的。
在任层次上，细节仅仅是必要和充分的。
高管人员的兴趣通常集中在整个项目和标志重大成果的主要里程碑事件上，中层管理人员可能集中在项目的一段或一个里程碑，而一线管理人员的兴趣可能限制在一项任务或工作包上。
、WBS的优点之一是能够聚合网络信息使每层管理人员均可以获得做出决策所需要的信息。
WBS自身很有灵活性，参与的组织单位可以将他们那一部分工作扩充以满足自身的特殊需要。
★制定预算时间分段的预算（time-phased budget）成本估算不是预算，当成本估算按照时间分段后就成了预算。
例如，一个项目的预算可能是50万美元，资金在项目实施时分发。
需要有一种程序来确定资金时必须到位。
每个工作包估算需要一个时间分段的预算.★成本类别直接成本（direct cost）：人工、原材料、设备、其他项目管理成本（direct overhead cost）一般管理成本[general and administrative(G&A) cost）★时间成本与资源估算的指南即便以前从未做过某种项目，项目经理也可以按照以下七点来建立有用的工作包估算。
1、责任2、让多个人来估算3、正常条件4、时间单位5、独立性。
6、意外情况7、给估算加上风险评估有助于避免意外★对估算和应急资金的完善这有几个理由，很多可归于估算的过程和估算未来所固有的不确定性。
1、隐藏在估算背后的交流成本（interacti on cost）2、正常条件不适用3、项目中出现问题4、项目围和计划的变更那么项目组织如应付这些挑战呢？首先，在建立进度安排和预算底线前应尽可能根据相关信息修正估算；其次，要建立应急基金和时间缓冲以应付不确定性；最后，要有一个变化的管理系统，这样底线预算和进度可在需要时进行调整1、调整估算2、应急基金（contigency fund）和时间缓冲（time buffer）3、改变进度和预算底线★建立估算数据库提高估算质量的最佳法，是收集整理以往项目的估算数据和实际结果，留下历史数据---估算的和实际的----提供了改进项目时间与成本估算的知识宝库。
建立估算数据库是领先的项目管理组织的最佳实践。
书p147成本估算★含义项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各种工作所需要的近似值。