公司研发项目管理规范

项目管理规范

一、目的

1、通过规范专项项目的管理，保证公司重点工作落实到位，从而有效地支持公司年度目标的达

成；

2、建立适用于矩阵式管理的人员评价机制；

3、提高员工工作推进的职业化素养及技能。

二、范围

1、周期超过1个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的重点工作。

2、公司下达的年/季度重点工作、重点订单、各部门根据需要上报的重点工作或工作总结中发现

的需进一步优化及推动解决的事项等。

三、职责：

（一）、项目组：

1、项目组长：

确定项目范围，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的小组成员，制定项目推进计划。

明确小组成员职责及任务输出要求，对小组成员的表现进行评价。

组织项目启动，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目管理等进行经验总结；

负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。

2、项目组成员：

积极参与工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；

按时完成项目组长分派的任务，保证任务输出的质量；

积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中出现问题，并提出改进建议；

协助项目组长协调资源，保证项目进度。

协助项目组长总结项目管理经验及教训。

（二）、评审组：

1、负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，小组成员选择得当，项目目标可

实现。

2、负责项目结果的评价，包括项目组织、管理及项目输出质量等方面的评价。

3、评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总

工程师及项目成果直接获益或使用者。

四、专项项目管理

（一）、立项管理

在项目立项之初对项目成立的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入及风险等作足够的考虑和评估，确保项目成立的必要性，项目资源投入有保障，项目计划切实可行，项目目标可实现。

1、项目立项准备的内容：

项目背景：对现状进行分析，弄清为什么要成立项目组，需要解决的问题是什么。

项目范围：对需求、资源、时间、费用、风险等方面进行综合考虑，定出恰当的项目范围。

项目目标：即项目预期达到的目的，可从“QCDS”（品质、成本、交货期、满意度）等方面进行说明并将此作为项目验收和评价的重要依据。

项目评价/验收标准：将项目目标细分成可评价的验收标准，根据项目的繁简程度可与项目目标合并。

项目推进计划：根据可获资源的投入情况，制定可达成的项目计划，包括项目进程，项目阶段输出，责任人等。

小组成员：选择合适的小组成员，明确成员的职责与任务，确保成员对项目的投入保障。

项目风险：分析项目推进过程中可能出现的风险及其影响，提前制定预防措施。

2、立项评审：

评审组成员：评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总工程师及项目成果直接获益或使用者。

评审点：

项目成立的必要性

项目计划是否切实可行

项目组成员选择是否恰当（包括业务能力，投入保障等方面）

项目资源投入是否有保障（资金、人力等）

项目目标和范围是否满足需求

项目目标/验收标准是否可评价

（二）、过程监控

1、项目进度监控：

重大项目的推动及进度控制由项目组和项目归口管理部门共同承担，根据项目的类别及繁简程度实行分类分级管理：

分类管理：

供应部：负责与物料供应、新材料/新供应商的开发（询价、送样、批量供货、评估）等相关的专项项目的支持及进度监控。

开发部：负责产品概念到产品调试、试产、批量生产完成，与产品管理、工艺、技术文件相关的专项项目的支持和项目进度监控。

品质部：负责与产品质量、品质数据等相关的专项项目的支持及进度监控。

生产部：负责产品前期生产工艺的评审、试产问题总结等相关的专项项目的支持及进度监控。

工程部：负责产品生产、测试所需夹具/设备的制作和采购等相关的专项项目的支持及进度监控。

对于投入大，项目周期长且有较大项目风险的大型专项项目（如无铅项目、南非矿井灯等），由总经办负责指挥项目的总体进度和管理。

相应的职能部门，分别对各自业务范围内的专项项目提供支持并监控项目进度。

按照分类管理的原则，各级项目在各管理部门应该对相关文档及时归档，9000办需定期检查项目文档归档情况。

分层管理：

项目组：负责项目的日常进度控制，对项目推进过程中出现的问题及时分析总结并采取措施，以保证项目按时完成。

归口管理部门：负责对项目主要阶段进行监控，及时协调、平衡资源投入，保证项目的总体进度。

2、项目进度通报：

项目进度通报的作用主要是让相关部门，尤其是提供项目资源的部门负责人及时了解项目的进展及项目推进中遇到的困难，以便及时协调相关人员或资源，及时决策，保证项目按期完成。

项目进度的通报采用定期书面通报与会议通报相结合的形式：

项目周报：由项目组负责以书面形式总结本周项目进度的达成情况，包括项目输出、输出质量评价，本周项目推进的主要问题、需上级支持的项目等。

项目阶段总结：按项目计划，由归口部门组织项目组进行项目阶段总结，总结包括项目目标回顾、项目计划执行情况通报、问题及资源需求及阶段问题总结和改进措施等。

会议通报：除了规定的书面通报形式外，项目组可利用产品例会、部门例会以及项目组例会等形式相互通报项目进展情况。

项目文档的管理：开发部提供统一的项目文档管理平台，由专人负责收集、整理项目文档并统

一提交到管理平台进行管理和共享。

（三）、项目评价

项目输出的结果是否达到立项时的预期目标，是评价项目成果的重要依据。

1、项目评价要素：

项目成果是否达到预期目标

项目计划及时完成率

项目费用控制情况

项目直接受益者满意度

项目文档完备率

根据项目性质的不同，可设置不同的基准考核项。

2、考评标准：

考评标准以立项时确定的标准进行评定

3、评审组成员的考评职责：

归口管理部门业务负责人：负责对项目的组织和管理进行评价。

项目成果直接获益/使用者：负责对项目输出成果的质量进行评价。

项目组长：负责对项目组成员的表现进行评价。

（四）、人员考核

项目组是临时的工作协作组织，如何保证小组成员的投入及工作质量，并将组员的表现与考评结果结合起来，需要通过项目组的考核机制来保障，具体操作办法为：

1、将公司推行的重点项目列入参与部门和岗位的季度目标任务书。

2、根据部门和人员投入项目的工作量决定项目组对部门和人员考核的权重。

3、项目计划中明确定义小组成员的任务、输出要求和评价标准。

4、项目组长对组员的评价纳入员工季度考评结果。

5、个人每年参与项目的情况及项目组的评价，作为个人年度评价及任职资格的评价的重要依据。（五）、专项项目管理的成功规范：

1、项目成功的标志：

项目达到预期目标

项目按计划完成

项目费用控制在预算范围内

项目过程文档完备

项目组成员项目管理/业务能力有所提高

2、项目成功的保障要素：

选择合适的项目组长和项目组成员；

项目组有明确的项目目标并有合适的资源保障；

项目组成员职责明确，工作输出有评价标准；

定期跟踪项目进度，及时反映项目中的问题并采取措施；

运用灵活的工作方式，加强项目运作的灵活性；

项目成果的受益者或使用者参与项目过程；

项目组成员充分合作，打破部门之间的壁垒，关注流程的客户需求；

项目组成员的工作质量与个人的绩效考评相结合。

将沟通、培训、宣传融入到项目工作中；

定期测量、监控和跟踪项目推进的绩效是否符合要求；

(六)、专项管理项目的变更管理：

在专项项目开始后，如果遇到可能产生的项目变更，必须提请项目评审组评审。

五、工作模板

（一）、立项阶段：

1、《专项项目申请表》—申请成立专项项目，由申请部门填写。

2、《项目立项计划书》或《设计任务书》—立项计划，由项目组长填写。

3、《项目推进计划及执行报告》或《设计评审报告-方案》—项目计划及进度跟踪，小组成员提

供信息，开发部整理，项目组组长确认。

（二）、项目执行阶段：

1、《项目周报》或《设计评审报告-阶段》—-周项目进展通报，项目组长整理。

2、《项目变更申请表》—提请项目变更，由变更申请人填写。

（三）、项目评价阶段：

1、《项目总结汇报》或《设计评审报告-最终评审》—项目总结，项目组长负责组织完成

2、《项目评价报告》—项目成果及项目组评价，评审组填写。

3、《项目组成员评价表》—项目组成员评价，项目组长填写。

六、项目编码规则及文档管理

1、项目编码规则

项目编码规则采用项目类别缩写+年月日+流水号形式共10位，具体为：

XX XX XX XX XX

两位流水号

项目审批通过日期，

项目审批通过的月份

项目审批通过的年

两位项目类别缩写

项目类别缩写为：公司级管理专项：GS

产品类： CP

项目编号在项目立项评审通过后由各分类项目的管理部门给出。

2、项目文档管理

为方便项目管理及文件检索，项目各阶段文件必须注明项目编号及项目名称：项目名称如XX 项目立项书、XX项目工作进展第X周通报、XX项目详细推进计划、XX项目阶段汇报、XX项目总结汇报、XX项目变更申请表、XX项目评价报告。

八、附则

本办法由9000办负责解释和修订，自签发之日起试行一个季度。

项目申请表

申请时间：年月日

XX项目立项计划书

项目编号：

项目推进计划及执行报告

XX项目周报

一、已完成事项

1、

2、

3、

二、正在进展重要事项

1、

2、

三、主要问题

1、

2、

项目变更申请表

申请时间：年月日

XX项目评价报告

项目编号：

XX项目成员评价表

项目编号：