案例分析2,7-11便利店的物流战略
711案例分析详解
❖ 能够有效的减少不必要的配送车辆，减少 同一地区的配送次数，提高物流运作效率
❖ 共同配送中心还使得库存据点不断精简减 少，节约配送成本
2. 7-11制造商共有仓库的功能
❖ 1）商品从工厂直接送到共同仓库，削减了 在制造商物流据点这一环节所消耗的物流 成本，物流效率也提高很多
杂性：首先零售业所涉及的产品种类繁多，零售 商主导型供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，因此零售商主导型供应链的结构模式比一般单个 企业的结构模式复杂的多。再者从系统的角度来看， 零售商主导型供应链本身是一个复杂开放的系统，系 统内存在类型众多的对象，各个对象之间存在着非常 复杂的相互作用和关系。
4.7-11采用的占优战略对提高和和保障其物流的高 效率起到的效果：
优战略即在特定区域集中开店的战略，而7-11在 开店的地域内，店铺的密集度有着压倒性的优势；期 初由邻近地区的共同配送中心为其供货，再这样的状 况下进行集中性开店，当该地的店铺数量达到一定程 度的时候，就会新设一个覆盖该区域的共同配送中心。 通过大量高密度的发展小规模店铺而形成的竞争优势 超乎一般人的想象；占优战略也同样受益于密集的店 铺网络，提高了对于店铺日平均销售额变动的应对能 力。
❖ 2）这样集中配送可以扩大经济规模，产生 规模经济。集中配送可以减少运输车辆空 载率，减少运输成本
❖ 3）节约7-11的库存管理费用，库存周转快， 提高配送效率
3.7-11介入生产厂商的原材料采购流程的原因
❖ 总的来说是为了提高效率，改善店铺服务水平 和减低成本。在改善面向店铺的物流服务方面采 用共同配送中心，也已经把能做的做的差不多了， 所以就把矛头指向了供应链的上游，开始将制造 商和批发商也纳入物流改革，还把管理范围延伸 到生产商的原材料采购流程中，能够确保产品的 质量性，满足顾客的需求。
【案例分析】7-11物流配送方式解析
页眉7-11 物流配送“牛”在哪里区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁企业的通用方法。
7-11 连锁店在美国的分布，1994 年以前并不集中，力量相对分散。
从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺少规模优势。
1994 至1997 年间，该公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11 的区位战略是：在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度。
启示7-11 公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售” 而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500 米左右范围的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
配送中心成为制胜法宝页眉7-11 公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其他地方市场为方圆60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70 多辆下降为12 辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分了解了商品销售、在途和库存的信息，7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
7-11 公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11 店铺相连。
7-11案例分析
五、你对日本7-11的7dream概念有什么看法?
我的看法是： ，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的电 子商务进行交易。可以选购门店的商品并送到顾客家里，提高 门店为消费者提供便利服务的质量。 现在，公司通过把便利店变成网络购物者付款和取得商品 的地点，而增加了顾客流量。这是一个高明的战略。 这一战略就给它带来了巨大市场，包括银行和邮局这样的 强大竞争对手。顾客可以选择在门店支付货款，可以选择门店 购买或者送货上门。 显然，7-11的做法不是为了扩大实体商店的网络，而是为 目标顾客提供更多的服务，增加顾客粘度和忠诚度。 同时，提高了顾客忠诚度和增强互动性，克服了顾客的物 理和时间障碍，充分利用多媒体终端和互联网技术支持，充分 和银行终端进行配合，提供配送和支付功能。
一、便利店供应链保持快速反应的几种不同方法
顾客需求管理 与供应商合作
合理的物流配送模式
构建信息系统
每种方法的风险有哪些？
顾客需求管理
与供应商合作 合理的物流配送模式 构建信息系统
Hale Waihona Puke 市场需求不确定性风险、 经济周期风险 生产组织与采购风险、 供应商选择产生的风险 物流运作风险、经济周 期风险
优势：
1.统一、集成，充分能发挥量的优势；可以改善仓库分散且混 乱的局面，提高了作业效率和准确率。 2.有效地降低了批发商的数量，减少配送环节，降低物流费用。 3.在不同区域统一集货，统一配送，可以保证不断货，还可以 快速、可靠的进货。 4.从批发商手上夺回配送的主动权，随时掌握在途商品、库存 货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息我于股掌之中。 5. 7-11公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-11公司 依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们 。
7-11便利店的物流配送案例
第三阶段—--共同配送中心
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面， 共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区 域统一集货、统一配送。 配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供 应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中 心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同 时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发 来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集 中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单， 由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间 之内向中心派送货物。 8
7－11集中的配送方案
一间普通的7－11连锁店只有100—200平方米，却 要提供2--3000种食品。
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非食品类
加工食品
便当
饭团
沙拉
好炖
7－11集中的配送方案
一家便利店的成功，很大程度上取决于配 送系统的成功。
7－11的物流管理模式---三个阶段
第一阶段----批发商直送
7－11并没有自己的配送中心，它的货 物配送依靠的是批发商来完成的。批发商 就相当于自己的配送中心，它所要做的就 是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7 －11手中。
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第二阶段—--集约化配送
7－11开始和批发商及合作生产商构建 统一的集约化的配送和进货系统。 在这种系统之下，7－11改变了以往由 多家批发商分别向各个便利点送货的方式， 改由一家在一定区域内的特定批发商统一 管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货，这种方式称为集约化配送。集 约化配送有效地降低了批发商的数量，减 少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
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7—11的配送细分
不同食品对配送设备、配送时间和频率也会有 不同要求。
对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运 输设备进行运输。 对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中 心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个 店铺。 对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度， 早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8 点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新 鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产 12 的食品。
7-11便利店的物流配送案例详解
• 在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出 于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收 到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我 国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT 源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展 前景。
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7-11成功的其他策略
• 实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店 的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的 效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提 高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导 。
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7-11的物流配送体系
第三阶段—--共同配送中心 配送
7—11的配送管理
随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送 越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必 行。 以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分 为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个 类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货 物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以 确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管 理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
经营的理念
• 以推动“中小型零售业现代化与活性化” “共同 生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售 等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特 色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地 区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店 。
7-11便利店--不求便宜,只求便利
研究连锁便利店供应链物流系统——以7-11便利店为例
国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例[摘要]：综述日本7-11便利店的背景、供应链物流管理系统，说明7-11便利店系统的软硬件配套设施、经营理念等，并结合我国实际情况，为我国本土便利店发展提供切实可行的有益建议，得出相应的结论。
[关键词]：7-11便利店供应链系统启示1、日本7-11便利店背景7-11便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。
1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。
仅以日本国内为例，7-11在日本拥有超过9600家加盟店，这些店铺分布在全国各个地区。
由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。
每家店铺的面积大约100~200㎡，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2000~3000多种，并且每年对这些商品中的70％进行更换。
这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品，保持食品的新鲜度。
但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。
2、日本7-11供应链物流管理系统日本7-11供应链物流管理系统包括软件设施和硬件设施，其中软件设施包括：顾客需求管理和与供应商的合作；硬件设施包括：物流配送管理和信息系统。
以下进行具体的解析：（1）分析：顾客需求管理便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。
物流案例分析 7-11便利店
7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来 为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多 元化的便利店雏形。 最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司 成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后 者购买了前者70%的股份） 北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货 高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时 间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以 及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚 不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在 商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 使得店磅货，并且要对整个配送和定货 系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7—节 省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、 库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码， 同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以 确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中 包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价 格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一 环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己 节省了时间也节省了费用。
7-11便利店管理战略分析
SWOT 分析 机会Opportunities
711这一便利店当前只开设在在少数几个国家内。因此， 拓展市场可以带来大量的机会。 711可以通过新的便利店地点的选择来获得市场开发的机 会。更接近消费者的便利店。 711的机会存在于它有一套先进物流系统。
威胁Threats
便利店的选址与物流配送
选址
良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要 素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损 失。 在店址的选择上，711考虑的一个基本出发点是便捷，从大的 方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺， 诸如距离居民生活区较近的地方，我们调查的位于，成都市 锦都大厦的一家711分店，它的地理位置是在十字路口旁，人 流非常的大，隔壁是工商银行，斜对面是一家医院（图片）， 它所属的那栋大楼是写字楼，旁边一座是居民住宅，对面是 装饰城，周围还有许多的办公楼、居民住宅。客人主要锁定 在上班人群、居民和医院里的人。人流量不算是很多，中午 的时候我们看见的大多是在附近上班的人，有一小部分是经 过的路人去选购商品。
SWOT分析
优势Strengths.
711的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内 进行扩张. 711的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际 化物流系统 711的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人 才是711在商业上成功的关键因素，为此711投入时间和 金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
主要手段分析
1.导入期 分片区开设超市，大力度宣传购物理念，，为占领广大 市场做好准备。 在初始阶段，企业是新兴企业，具有市场大，所需投资小等 优势，在初期做好购物理念的宣传和吸引大量的客户是关键。一 方面要加强内部管理，提高服务质量，务求旗开得胜，从一开始 就在消费者心目中树立良好的形象；另一方面需要大力加强宣传， 务求尽快的吸引多的人了解我超市的购物方式，前来消费。以最 快时间通过导入期进入成长期，取得较大的市场份额。 2.成长期 增加连锁店面，提高服务能力，并在其他已进行宣传后 的集中城市设立分店，以最快速度扩大市场占有率。 当我们的运营方式已经深入人心后，人们对我们的需求将会 大幅度提升，这时应该快速增强我们的服务能力，如增建新的店 面，扩大服务的密度，增加员工，提高每个超市的服务能力，迅 速扩大市场占有率。 3.成熟期 保持已有的市场占有率，增加利润空间，实现利润的最 大化。 随着市场竞争的不断增大，淘汰阶段开始，我们可以以防守、 增加利润空间为主，通过长久的良好信誉保持市场的占有率。
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7-11便利店的物流战略
7-11便利店是现今全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。
7-11便利店取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支撑起快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。
作为全球最大的便利店企业之一，7-11便利店取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。
7-11便利店以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的独特经营战略。
7-11便利店总部的战略经营目标是使7-11便利店所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。
这里所说的忠诚度，是通过7-11便利店所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11便利店能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三，零缺货，即令顾客永不失望的供货。
7-11便利店为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。
1. 区域集中化战略
区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。
利用这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流
效率的基础，使配送地区合理化，配送中心分散、中小规模化。
2. 共同配送中心
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下精心管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。
7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。
7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。
配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩展，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。
根据7-11与个生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。
生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。
3. 不同温度带物流战略
7-11目前已经实现了全球方位内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送，如蔬菜的配送温度为5℃，牛奶为5℃，加工肉类为5℃，杂货、加工食品为常温，冷冻食品为-20℃，冰淇淋为-20℃，盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。
7-11总部根据商品品质对温度的不同要求，一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。
对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能低提高商品的新鲜度。
冷藏供货商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据。
有单店直接向供货商发送订货信息，然后有供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产。
单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。
供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心，接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。
单店验收完货物后，再在配送单据上签字并盖章，配送过程结束。