李宁为什么会失败
2012年李宁公司案例分析报告
2012年李宁公司案例分析报告第一篇：2012年李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。
然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。
在经营上以体育赞助、特许经营为主。
由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。
现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。
李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。
李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。
而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。
采取了轻资产运作的模式。
2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。
李宁品牌遇到的问题及应对策略 第 组
营销案例作业之----李宁品牌遇到的问题及应对策略小组成员：牟婷婷容家周邓家先 21梁振德雷萧授课教师：连漪教授2011年9月8日目录一、李宁品牌的发展历程----------------------------------------3二、市场现状--------------------------------------------------4三、消费者行为分析--------------------------------------------5四、主要竞争对手----------------------------------------------6五、SWOT分析--------------------------------------------------7六、李宁品牌的产品策略分析-------------------------------------8七、李宁品牌的营销策略分析-------------------------------------9八、总结李宁品牌遇到的问题-------------------------------------10九、提出应对的策略---------------------------------------------11十、总结-------------------------------------------------------15参考文献：李宁品牌遇到的问题及应对策略【摘要】本文通过一系列的资料搜集，先了解李宁品牌的发展历程，对李宁品牌的市场现状、主要竞争者进行了简要分析，同时，通过分析李宁品牌的产品策略、营销策略等，发现其目前存在的诸多问题，最后针对其存在问题提出相关应对策略。
一、李宁品牌的发展历程：1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。
“李宁品牌”重塑之分析
“李宁品牌”重塑之分析——战略摇摆“不做中国的耐克，要做世界的李宁。
”这句话是李宁对于李宁品牌的定位与希望。
22年来，李宁公司都在不遗余力的打造这个品牌。
这段时间李宁公司经理过两次重塑，目的都是让李宁公司站的更高，走的更远。
第一次的品牌重塑是成功的，让李宁站稳了国内市场的霸主地位。
第二次的品牌重塑，也就是国际化之路，却遭遇了滑铁卢。
下面我就其品牌重塑失败发表一点个人见解。
李宁公司的发展一直是循序渐进的，2003年在张志勇的带领下，公司的营业额突破10亿，2004年李宁公司于香港完成上市，这一切都是良性的。
但在03年、04年，在国内营业额先后被耐克、阿迪达斯超过后，李宁公司失去了耐心，开始竭力寻求国际化之路。
这种急切的心理也许就是如今品牌重塑失败的原因。
经过一年多的物色与准备，李宁决定与NBA合作。
2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。
虽然达蒙·琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员，但这则消息依然震撼了国内的消费者。
在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。
仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。
奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星级球员。
双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。
市场推广上连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步神速。
2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙·琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。
不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。
李宁公司论文----管理经济学
JIANGXI NORMAL UNIVERSITY管理经济学〔课程论文〕数据处理及模型分析从管理经济学谈对李宁公司当前困境的一些分析摘要：作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天，“李宁〞能够成为世界顶级运动品牌。
终于在2021北京奥运会后，随着李宁最后的火炬的“神威〞，李宁公司迎头赶上，曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。
然而，北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长。
2021年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2021年顶峰期的15 .47亿元，狂泻至2021年的6 .3亿元。
美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。
一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前，这个曾经让万千国人为之骄傲的李宁公司终究怎么了。
本文旨在通过对李宁公司战略决策的简单分析，探索如何帮助这家上市公司慢慢走出泥潭。
引言李宁公司由著名体操运发动李宁先生创立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
08年奥运会前后，李宁公司的开展到达了顶峰，然而自此之后从那以后李宁公司就问题连连。
业绩下滑，股价下跌，核心人员离职；通过换标想重塑品牌，效果很不理想。
不但新目标客户——90后一代人不买账，却逐渐被原来的70-80后客户群抛弃；打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且后面的国内对手已然形成赶超之势。
从各方面情况分析，原本国内运动品牌老大的李宁公司都不应该是这种情况，到底什么原因导致李宁公司走到这一步呢，李宁公司终究能不能满血复活，重回国内第一体育品牌的宝座呢？一、李宁公司的现状分析李宁，曾今的国内体育品牌标志，一个外乡运动品牌崛起的代名词，现如今在产品市场逐渐被后起者匹克、安踏等公司超越；在资本市场，股价暴跌等等一连串的新闻更是敲击着每个股民的心，这不禁让人们发问，李宁“一切皆有可能〞。
李宁为什么会失败(MBA案例分析)
第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
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第五案例小组
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2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
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2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
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李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心
关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心李宁被誉为“体操王子”，他身上发生了许许多多坎坷的故事。
今天小编在这分享一些关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心!给大家，欢迎大家阅读!文/熊剑辉1988年9月，韩国汉城奥运会上，被誉为“体操王子”的李宁，先在吊环比赛中挂了脚、后在跳马比赛中摔了个腚墩。
这次，他败得很惨，并就此终结了辉煌的运动生涯。
但谁也没想到，这次失败却开启了他征战商界的人生，并创造出一个伟大的运动品牌——“李宁”。
【伟大的失败】1963年，李宁在广西来宾一个普通教师家庭中出生。
他7岁练体操，17岁进国家队，18岁(1981年)拿下世界大学生运动会三项冠军，19岁(1982年)横扫世界杯体操赛夺得全部7枚金牌中的6枚，创造世界体操史上的神话，开启了自己的“开挂”人生。
不过，李宁坦言自己并不是“乖孩子”，拿弹弓打灯泡、爬高楼掏鸟窝、偷偷谈恋爱都干过。
好在这没有影响到李宁继续爆发出超人般的实力。
1984年，在新中国首次参加的洛杉矶奥运会上，李宁独得3金2银1铜，一人拿了中国奥运军团奖牌总数的五分之一，顿成举国仰慕的大英雄。
回国返乡时，广西南宁全城轰动，李宁站在敞篷车上光耀巡城，所到之处掌声、欢呼声、鞭炮声震天动地。
王者归来的无上荣耀，就这样猝不及防地降临在这个年轻人身上。
整个李宁时代，他共获得14个世界冠军、合计106枚国内外重大比赛金牌，被誉为“体操王子”。
他的战无不胜成为传奇，以至于人们对于他的浑身伤病和退役申请完全无视，只求他能在汉城奥运会上将神话进行到底。
在那个荣耀激荡的年代，国家和民族的需要大于一切，李宁不想也不能背负临阵脱逃的罪名。
但体操是碗青春饭，在汉城奥运会的赛场上，“年事已高”的体操王子在吊环上意外挂脚;跳马比赛中，他落地又摔了个腚墩。
大失水准的表现令人大失所望，李宁却在电视镜头上，微微一笑地站了起来。
嘲讽和谩骂铺天盖地而来，李宁的“谜之微笑”被误解为对比赛“不在乎”。
对李宁公司转型“90后”失败的思考
2014年26期总第765期凭借北京奥运会的声望,在整个2009年,李宁公司新增店铺率达到13.8%,销售额更是超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名。
2010年7月，李宁公司推出品牌重塑计划，这一次转型，李宁公司期望可以调整“90后”作为其主要的消费群体。
但遗憾的是，转型效果没有达到预期。
根据李宁公司公布的2012年上半年报数据，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元；关闭店铺超过1200家。
是什么原因导致李宁公司转型失败？本文将针对这个问题从其公司面临的外部环境和内部因素两个方面做出详细的分析。
一、外部环境分析1.价值观念转变。
随着北京奥运会的成功举办和全民健身活动的推广以及生活水准的提升，通过运动可以带来健康的观念已经被越来越多的消费者所认可，参加健身运动的人数也持续增加，健身日益成为人类生活的一部分。
同时，较之以往，更注重运动产品的专业性。
2.竞争者威胁。
李宁公司处于前后夹击的严峻态势。
一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经进军中国的二三线城市，推出高性价比的产品与国内品牌竞争。
另一方面，安踏、匹克这些国产品牌也步步紧逼，不论在产品价格、色彩、款式，还是在赞助活动上都发起了猛烈地攻击。
同时，各公司的运动服饰设计同质化严重，产业结构重复且不合理，创新性产品较少，企业之间差异化发展不明显，没有明显的企业品牌的特色。
二、内部因素分析1.库存量过大。
由2011年开始，李宁公司的仓库库存金额一直都围绕10亿上下浮动，截止2012年6月，公司库存额达到11.38亿元，经销商积压的库存高达25亿元，总共约有36.38亿元。
库存量数目的巨大，影响了公司资金的正常运转，使公司不可避免地面临危机的来临。
2.品牌定位错位。
李宁公司把核心目标消费群体对准“90后”，“90后”的年龄段主要是以15到24岁的学生为主。
但调查发现，李宁公司实际的消费群是以“70后”为主,这一代人对李宁本人有一股英雄崇拜主义。
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策作为中国体育用品行业的领军企业，李宁体育用品公司一直以其优质的产品和良好的品牌形象在市场上占据着一席之地。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，李宁公司也面临着一些困境和挑战。
本文将从李宁体育用品公司营销的战略选择及对策方面展开阐述，并结合实际情况提出一些建议。
一、困境分析在竞争激烈的体育用品市场上，李宁公司面临着多方面的困境。
市场份额受到来自国际知名体育品牌的挑战。
像耐克、阿迪达斯这样的国际品牌一直占据着中国市场的主导地位，其产品在品质、设计、科技含量等方面具有很强的竞争力，给李宁带来了一定的压力。
消费者需求的变化也对李宁公司造成了困扰。
随着生活水平的提高和运动健康意识的增强，消费者对体育用品的需求不再只是关注功能性和性能，更加注重时尚性、个性化和情感化。
李宁公司在这方面的产品和营销策略相对滞后，导致了品牌在年轻消费者中的知名度和影响力减弱。
李宁公司在营销渠道和品牌形象建设方面还存在一定的不足。
相比于国际品牌拥有的广泛的零售网络和专柜，李宁公司的渠道覆盖相对较窄，导致了产品的推广和销售方面存在一定的障碍。
品牌形象上也存在一定的问题，比如在年轻化、国际化、高端化等方面还需要进一步提升。
二、战略选择针对上述困境和挑战，李宁体育用品公司需要调整营销战略，以适应市场发展的需求。
在战略选择上，我认为可以从以下几个方面进行着手。
1. 产品创新：加强科技含量和时尚性李宁公司需要在产品设计和研发上加大投入，注重科技含量和时尚性。
不仅要推出更具竞争力的运动鞋、运动服等产品，还要关注消费者对于个性化、情感化的需求，推出更符合时尚潮流和个性需求的产品，以满足不同消费群体的需求。
2. 营销渠道拓展：加强线上线下融合针对营销渠道不足的问题，李宁公司可以加强线上线下融合的营销策略。
通过建立自己的电商平台和与各大电商平台的合作，拓展线上销售渠道；同时加强与各大运动用品零售商的合作，拓展线下销售渠道。
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• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以“ 体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以佐证 。是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事实， 地产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的“不务 正业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾经梦想打 造“民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
图表说明
1、消费者不喜爱李宁产品的主要原因
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2、李宁与竞争对手的差异分析
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启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
解决策略
• 1、寻找新的消费需求 • 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
困难重重的表现
• 1、国际化战略失败，国际品牌李宁已成空中楼阁，退而求次而考虑
如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重；
• 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退
场，享受生活已经十多年的创始人又要重出江湖。
失败原因分析
• 1、战略定位错误：
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作” 的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变 发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后” ，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。从运动品牌的定位来说，无 论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓， 也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿 迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的 90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的 年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目 标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩 小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果， 2011 年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土 品牌老大地位暂时丧失。 。
• 3、强化分销渠道，扩大市场占有率
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
• 2、悲惨的全年亏损
2012年8月23日，据称李宁库存过高，为了救亡，早前引入基金 TPG，创办人李宁更亲自“出山”及更换行政总裁，但仍未能扭转局 面，上半年纯利倒退84.9%，至4429万元(人民币.下同)，不派 息，纯利远逊预期，下半年业务进一步恶化。 管理层6月份时曾预计全年纯利倒退，现已改口风，预计全年将录得 亏损，为2004年上市以来首次录得全年亏损。 李宁上半年录得纯利仅4429万元，回复至2005年上半年的水平； 期内毛利率下跌3.1个百分点，至44.2%；经营溢利率下跌5.6个 百分点至4.7%。该公司表示，为了减轻终端零售商压力，加快清 理存货，减少向经销商发货及回购存货；同时，增加工厂店及折扣 店加快存货周转。 李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家 巨资启动渠道复兴
• 5、提升品牌国际化
多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临 着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点：“目前李 宁品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在 2006年，我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一 点就是获得更多更好的国外运动营销资源，并在国内进行有效的营 销推广。”
• 4、品牌国际化的形象缺乏:
自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业 国际化愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国 际化做准备，2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希 冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育 用品品牌公司。但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市， 上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李 宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李 宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年 轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于是，品牌重 塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果 是可能想象的。
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
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第九组
• 主讲人：201205001049何楠
201205001051茶绍兰 • 图片、文字：201205001048胡丽媛 201205001047张春燕 茶绍兰 • 视频：张春燕 • PPT制作：何楠
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司迅速发展的必要因素。
李宁为什么会失败
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目录
Байду номын сангаас
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公司情况概述 困难重重的表现 失败原因分析（含图表说明） 启示及解决策略 总结
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公司情况概述
• 辉煌过去
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年 ，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品 牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌 （LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（ AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜 、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增 长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布 中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布 中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家 销售网点。雇员6000余人。2010年6月30日，李宁有限公司高调 宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标 人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口 号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李 宁交叉”动作。
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• 2、渠道整合错误：
李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增 长。但渠道又面临着新的问题。据公开数据显示，在渠道数量上 2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部 分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经 营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线 城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端 产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯 达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁 在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛 起的上下冲击。在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神 以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品 牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开 设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单 店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时 在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。