六西格玛图文解说连载
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6西格玛讲解
计算量测误差在公差中所占之比例，量测系统相对于规格之表现
一般而言，P/T比值在10%以下较为适当。若P/T比值大于30%，则需对 量测系统做一诊断，找出问题并加以改善
2023年8月5日星期六
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32
区别分类数(NDC)
NDC =
1.41×σpart-to-part σMS
17
抽样
通常数据的收集都是采用抽样方式进行，不太可能收集全母体的量测 数据
抽样的理由： -收集所有数据往往不切实际或开支太大 -有时收集数据是一个破坏性的过程 -可靠的结论常常可以用相对较少量的数据得出
2023年8月5日星期六
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抽样类型
抽样分过程抽样和母体抽样 --过程抽样：有助于理解过程的情形
发生的情况
一个过程中所有反复发生的活动都会有变动，输入，过程，和输 出的量测结果也是变动的，这种变动成为变异
变异除了来自于制程产品外，还有可能由量测系统所造成，必须 先进行量测系统的分析才能确保数据为有效
2023年8月5日星期六
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MSA 量测系统分析
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偏差
真值(True value) 指理论上正确的数值，一般很难取得。 通常以参考值(Reference value)取代
偏差 指量测值之平均值和参考值之间的差距量，偏差大代表准确性不好
参考值
仪器（1）
仪器（2）
平均值
平均值
仪器(1)的准确性比仪器（2） 好
六西格玛概述(PPT 36张)
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产
生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 ———杰克· 韦尔奇 1999年4月
Six Sigma是一种管理系统
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差” 标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X
i
- X )2 n
i =1
这些为数学模式。如果您的数据与这些模式相符的话，就 能使用这些模式来表达您的数据
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
常态分配
自然界通常为常态分配 是非常实用的模式
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
5
2 2 2 2 2
（1-5）＋（1-5）＋（5-5）＋（9-5）＋（9-5） ＝
5
√ ＝2.53 √ 5 ＝3.58
32
5
64
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
对下列每组数据选择出 “中心点”及“分散”的最佳衡量指标
数据组 中心点 分散
2,5,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4,10 00,1,5,7,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4, 1,5,7,3,3,7,4
• 手法: 一套有纪律性的、数据导向的方法, 透过DMAIC路径，来协助决策与流程 改善
六西格玛的基本涵义(ppt 184页)
第五章 6Sigma理论
内容安排
Part 1 6Sigma概述
Part 2 6Sigma品质策划
Part 3 6Sigma产品设计
Part 4 6Sigma测量
Part 5 6Sigma统计方法
Part 6 6Sigma品质突破策略
Part 7 6Sigma实施案例
讨论思考题
2019/10/18
32
2) 理论周期时间
理论周期时间的定义 实际周期时间与理论周期时间的关系
2019/10/18
33
理论周期时间的定义
没有等待、停留或放置地完成所有过程所需的 过程时间
在过程操作中，任何时间产生的不良均会在检 查、分析、测试、修理上附加周期时间
这些无附加值的操作也需要设备、物料、人员 和场地，所以当缺陷上升时，成本上升
统计问题解决： 找出主要变量为松香比重偏低
实际问题解决： 安装自动控制器以及时补充松香，达到理想焊接效果
2019/10/18
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5) 问题表述
解 决 问 题 可 能 性
问题表述准确度
图 7.10 问 题 表 述 准 确 度 与 其 解 决 可 能 性 的 关 系
2019/10/18
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三、客户/可靠性/周期时间/品质成本
99.99994% 减少约 106 倍
6
0.0025 99.99999975% 减 少 约 240 倍
评 价 ： 6Sigm a 比 3Sigm a 好 1080000 倍
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二、变量/数据/问题
1. 变量研究 2. 数据 3. 问题
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内容安排
Part 1 6Sigma概述
Part 2 6Sigma品质策划
Part 3 6Sigma产品设计
Part 4 6Sigma测量
Part 5 6Sigma统计方法
Part 6 6Sigma品质突破策略
Part 7 6Sigma实施案例
讨论思考题
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2) 理论周期时间
理论周期时间的定义 实际周期时间与理论周期时间的关系
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理论周期时间的定义
没有等待、停留或放置地完成所有过程所需的 过程时间
在过程操作中，任何时间产生的不良均会在检 查、分析、测试、修理上附加周期时间
这些无附加值的操作也需要设备、物料、人员 和场地，所以当缺陷上升时，成本上升
统计问题解决： 找出主要变量为松香比重偏低
实际问题解决： 安装自动控制器以及时补充松香，达到理想焊接效果
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5) 问题表述
解 决 问 题 可 能 性
问题表述准确度
图 7.10 问 题 表 述 准 确 度 与 其 解 决 可 能 性 的 关 系
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三、客户/可靠性/周期时间/品质成本
99.99994% 减少约 106 倍
6
0.0025 99.99999975% 减 少 约 240 倍
评 价 ： 6Sigm a 比 3Sigm a 好 1080000 倍
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二、变量/数据/问题
1. 变量研究 2. 数据 3. 问题
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(六西格玛管理)寻智六西格玛图解介绍
（六西格玛管理）寻智六西格玛图解介绍1.請問何謂6σ？所謂6σ就是指于客戶的規格上下限之內應含蓋±6σ的變異。
2.請問客戶為何愈來愈重視6σ？于大量生產的時代客戶均會越來越于意不良品所造成的潛于損失（停機、斷線，全檢等額外的成本），而這些損失均源自於產品超出規格的不良品。
因此，客戶為了降低潛于的風險和損失，當然會回頭要求供應商降低變異換言之，供應商的變異愈小，不良品出現的機率就愈少，客戶的潛于風險也就愈低，這就是客戶愈來愈重視6σ的根本原因。
3.能否舉例說明6σ與個人有何關係？其實6σ並非工廠的事，你我每壹個人均身受6σ的影響而不自知，就以等火車為例，為何大多數人均不排隊呢？因為火車實際的停車位置變異太大，所以就無法建立乘客排隊的信心。
可是同壹群人，換乘捷運時，為何又均排隊呢？因為捷運停靠月台的位置十分精確，所以大家自然會排隊，由此可見，于每壹個人的潛意識中，我們均期待壹種變異更小（換言之更加穩定可靠）的生活型態。
4.請問6σ與過去大家熟知的品管觀念有何不同？過去的品管觀念比較重視Q（事後的管制），因此才衍生出管制圖與抽樣計劃等品管工具，可是6σ的想法則完全將焦點放于P（事前的生產系統）上，二者的差別可用圖示如下：5.請問改善系統降低變異是不是有更具體的方向？其實總變異（）只是壹個綜合的結果，統計學家早已發現：換言之，有些變異來自於原料的變異（），而變異的另壹部分則可能來自方法（），當然設備（）也有可能造成壹些變異。
6.照這樣见來，要做好6σ就不能只靠品管部門自已的努力囉？沒錯，6σ必須動員全公司的力量才可能成功。
所以6σ等於是為眾所週知的TQM找到了壹個更容易落實的平台，也提供了更客觀的評估指標。
7.既然改善系統變異與方法(Me)，設備(Eq)，原料(Ma)等均有關係，可是為何推動6σ愈成功的公司總是先強調方法的改善？為了儘快见到成果，所以降低變異時最明智的作法是要由可掌控性高的部分下手，壹般而言壹個正于運轉的工廠其設備(Eq)的可掌控性（指立即更換或修改）最低。
六西格码管理图概念及解释方法课件
六西格玛是一种质量标准，表示每百万次操作中出现的缺陷数量不超过3.4次， 即达到99.9997%的合格率。它起源于20世纪80年代的摩托罗拉公司，旨在提高 产品质量和客户满意度。
六西格玛管理图特点
六西格玛管理图具有数据可视化、分析深入、预测准确等特点。
六西格玛管理图通过图形化的方式展示数据，帮助管理者快 速了解数据分布和变异情况。它能够深入分析潜在原因，找 到关键因素，从而提高改进效果。同时，六西格玛管理图还 能对未来情况进行预测，为决策提供依据。
六西格玛管理图绘制方法
数据收集与整理
确定测量对象
明确需要测量的产品或过程的关 键特性，确保数据的准确性和可
靠性。
数据采集计划
制定详细的数据采集计划，包括采 集时间、采集人员、采集方法等， 确保数据的一致性和可追溯性。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、筛选和 整理，确保数据的准确性和完整性。
绘制六西格玛管理图
VS
传统的六西格玛管理图通常以纸质或 简单的电子表格形式呈现，难以满足 现代企业的需求。数字化转型可以使 六西格玛管理图更加直观、动态和交 互式，方便团队成员更好地理解和分 析数据，从而提高改进的效率和效果。
六西格玛管理图的国际化发展
随着全球化的加速，六西格玛管理图正逐渐成为国际上广泛接受的管理工具，有助于企业实现跨文化、跨地域的管理和改进。
对图表中的数据进行深入 分析，发现数据之间的关 联和规律，为改进提供依 据。
解读图表
根据数据分析结果，对图 表进行解读，找出问题所 在，提出改进措施和建议。
制定改进计划
根据解读结果，制定具体 的改进计划，明确改进目 标、措施、时间表等，推 动改进的实施。
03
六西格玛管理图解读
六西格玛管理图特点
六西格玛管理图具有数据可视化、分析深入、预测准确等特点。
六西格玛管理图通过图形化的方式展示数据，帮助管理者快 速了解数据分布和变异情况。它能够深入分析潜在原因，找 到关键因素，从而提高改进效果。同时，六西格玛管理图还 能对未来情况进行预测，为决策提供依据。
六西格玛管理图绘制方法
数据收集与整理
确定测量对象
明确需要测量的产品或过程的关 键特性，确保数据的准确性和可
靠性。
数据采集计划
制定详细的数据采集计划，包括采 集时间、采集人员、采集方法等， 确保数据的一致性和可追溯性。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、筛选和 整理，确保数据的准确性和完整性。
绘制六西格玛管理图
VS
传统的六西格玛管理图通常以纸质或 简单的电子表格形式呈现，难以满足 现代企业的需求。数字化转型可以使 六西格玛管理图更加直观、动态和交 互式，方便团队成员更好地理解和分 析数据，从而提高改进的效率和效果。
六西格玛管理图的国际化发展
随着全球化的加速，六西格玛管理图正逐渐成为国际上广泛接受的管理工具，有助于企业实现跨文化、跨地域的管理和改进。
对图表中的数据进行深入 分析，发现数据之间的关 联和规律，为改进提供依 据。
解读图表
根据数据分析结果，对图 表进行解读，找出问题所 在，提出改进措施和建议。
制定改进计划
根据解读结果，制定具体 的改进计划，明确改进目 标、措施、时间表等，推 动改进的实施。
03
六西格玛管理图解读
六西格玛简介 ppt课件
分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的 数据，以确定一组按重要程度排列的影响质 量的变量。
定义
Define the
• 质量关键点 Critical to Quality Requirements (CTQ’ s) ? • 问题描述 • What’s the problem? • When or under what condition does it occur? • Where does it occur? • What is the extent of the problem? • What is the impact of the problem? • 目标 • What will success look like? • 团队 • 流程图 – SIP OC Map
什么对顾客最重要？
• 泡松程度 • 口感 • 气味 • 新鲜感 • 味道
Y = 味道！！
第二步……为质量关键因素CTQs定义可接受的标准
我们如何衡量味道？
• 品尝专家组 • 打分系统，从1到10 • 目标：平均值超过8 • 希望：没有任何低于7的
分(“缺陷”)
但……这个系统合适吗？
第三步……验证测量Y的系统
专注于“关键几个”
第八步……找到味道和“关键几个”直接的关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几个”(Xs) 和 味道 (Y)?
• 做一个更细致的实验 • 关注：炉温从325到375°和3个品牌
的面粉
结果：350 和 品牌 A 是最佳的组合
怎样来做呢？
• 将专家评委会眼睛蒙上评定
几个面包样品
• 将同意面包的“重复”片放
到不同的组内
• 对同一面包的各片打分一致
=“重复性”
定义
Define the
• 质量关键点 Critical to Quality Requirements (CTQ’ s) ? • 问题描述 • What’s the problem? • When or under what condition does it occur? • Where does it occur? • What is the extent of the problem? • What is the impact of the problem? • 目标 • What will success look like? • 团队 • 流程图 – SIP OC Map
什么对顾客最重要？
• 泡松程度 • 口感 • 气味 • 新鲜感 • 味道
Y = 味道！！
第二步……为质量关键因素CTQs定义可接受的标准
我们如何衡量味道？
• 品尝专家组 • 打分系统，从1到10 • 目标：平均值超过8 • 希望：没有任何低于7的
分(“缺陷”)
但……这个系统合适吗？
第三步……验证测量Y的系统
专注于“关键几个”
第八步……找到味道和“关键几个”直接的关系(Xs) and Y
怎样找出关系“关键几个”(Xs) 和 味道 (Y)?
• 做一个更细致的实验 • 关注：炉温从325到375°和3个品牌
的面粉
结果：350 和 品牌 A 是最佳的组合
怎样来做呢？
• 将专家评委会眼睛蒙上评定
几个面包样品
• 将同意面包的“重复”片放
到不同的组内
• 对同一面包的各片打分一致
=“重复性”
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
第七章六西格玛简介(7)PPT课件
• 一个自上而下、而非自下而上的方法。 – 实施6σ管理，通常需要企业CEO热心而又坚强的直接领导，负责保证6σ 的成功实施；而不是像质量管理小组（QC）那样，从组织的基层开展工 作。
• 通过项目，实施改进。 – 6σ特别强调通过项目实施改进，这与过去有效但模糊的“质量是免费的” 概念和“整个公司范围内的质量改进”相比，形成了极大的反差。每一 个项目都有具体的目标，起始和终结，它提供了计划、评审和学习的机 会。项目管理是正式6σ培训计划中的主要特点，这在以往质量管理的培 训活动中也是很少见的。
第七章：六西格玛简介
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
六西格玛基础
• 六西格玛的概念 • 六西格玛的核心 • 六西格玛与其他管理方法的区别 • 组织成功实施六西格玛的关键要素
ppm缺陷数
697 700 308 700 66 810
6 210 233 3.4
11
六西格玛的一些定义
“六西格玛是一个突破性的管理战略，它可以依靠设计或 监控每天的经营活动，使得公司彻底改变其帐本底线，从 而在提高顾客满意度的同时使浪费最少和资源消耗最低。”
迈克尔J.哈瑞（1999），六西格玛学院
14
• 6σ项目的结果通常需要用资金的方式表示。 – 这是易于理解的一种直接方式，与结果必须是黑与白（成功与失败）的 “零缺陷”和“首次成功”相比，这种基于货币的度量不仅提供了改进 效果的较好度量，而且有利于清楚地调整进一步的发展。6σ特别关注质 量成本和获得的效益，这也是区别于全面质量管理（TQM）的一个显著 特征
• 6σ教育和培训有一套完整的方案。 – 它是精心设计培训和培育主黑带、黑带、绿带的一个认证过程。从组织 的CEO、倡导者、主黑带、黑带、绿带等各层次人员在培训内容、方式、 方法以及时间安排上都有完整的计划。这与过去的教育培训相比，便于 认识到在质量改进活动中个人的能力和成就。
• 通过项目，实施改进。 – 6σ特别强调通过项目实施改进，这与过去有效但模糊的“质量是免费的” 概念和“整个公司范围内的质量改进”相比，形成了极大的反差。每一 个项目都有具体的目标，起始和终结，它提供了计划、评审和学习的机 会。项目管理是正式6σ培训计划中的主要特点，这在以往质量管理的培 训活动中也是很少见的。
第七章：六西格玛简介
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
六西格玛基础
• 六西格玛的概念 • 六西格玛的核心 • 六西格玛与其他管理方法的区别 • 组织成功实施六西格玛的关键要素
ppm缺陷数
697 700 308 700 66 810
6 210 233 3.4
11
六西格玛的一些定义
“六西格玛是一个突破性的管理战略，它可以依靠设计或 监控每天的经营活动，使得公司彻底改变其帐本底线，从 而在提高顾客满意度的同时使浪费最少和资源消耗最低。”
迈克尔J.哈瑞（1999），六西格玛学院
14
• 6σ项目的结果通常需要用资金的方式表示。 – 这是易于理解的一种直接方式，与结果必须是黑与白（成功与失败）的 “零缺陷”和“首次成功”相比，这种基于货币的度量不仅提供了改进 效果的较好度量，而且有利于清楚地调整进一步的发展。6σ特别关注质 量成本和获得的效益，这也是区别于全面质量管理（TQM）的一个显著 特征
• 6σ教育和培训有一套完整的方案。 – 它是精心设计培训和培育主黑带、黑带、绿带的一个认证过程。从组织 的CEO、倡导者、主黑带、黑带、绿带等各层次人员在培训内容、方式、 方法以及时间安排上都有完整的计划。这与过去的教育培训相比，便于 认识到在质量改进活动中个人的能力和成就。
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结束了
关注过程
六西格玛的项目是在流程的基础上展开的，流程就是载体，我们要到一线去，认真地看看它到底是 什么样子，无论它有多么的糟糕，因为那时我们的实际，我们需要找寻的原因，就隐藏在这里，我 们要仔细的看，仔细的问，仔细的想，why？why？why？。。。知道原因的揭示。
六西格玛团队
可以这么说，没有团队就没有六西格玛，分工协作，是六西格玛团队的特色，不要保持传统的官僚 思想，放弃原有的组织架构，大家一起合作，朝着共同的目标努力！
六西格玛的变革
六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。 变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对 它。 我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。
无边界合作
世界的管理大师们一直头痛的一个问题， 那就是企业部门间的不合作，绩效与利益使得部门间存在坚硬的壁垒。 六西格玛是跨部门的合作，可以说囊括了所有的运营部门，生产、品质、财务、物流、资源、工 程、设计、营销等等，无论是项目的流程跨度角度还是团队所需要的角色，都需要这些部门的人 员能联合在一起。 部门间的不合作，还将带来信息沟通的困难，六西格玛的思想、经验、方法没有有效的渠道流通 起来，其结果是恶劣的。
预防与检验
六西格玛与任何一种质量管理思想一样，强调预防所带来的好处。 预防的1元可能更大过与后期鉴定检验的100元，可能更大的比率，因为我们还要预计到坏的产品使 顾客的不满意，她们会告诉朋友，就这样，企业在市场的萎缩中倒闭，请记住，这不是危言耸听，事 实上就是如此，你可能将自己放在顾客的立场，想象一下你对那些差质量产品的看法和做法。 设计质量，给产品质量带来了靠可靠性，而没有这个前提，仅仅靠一些过程控制和检验，是无法弥补 这个漏洞的，你还可以想想缺陷的逃逸原理，所以，我们致力于从设计上避免缺陷，从原因上解决问 题。
二次损失思维
不要再局限于满足规格要求的思维方式，那样的话，你的下一个产品可能就是不良品，由此所带来的 损失更是巨大的，将我们的目光聚焦于target吧，将波动减至最小。
突破改进模式
对于过程和问题，六西格玛带来的是一种突破性的改进，挖出问题的本质，而不是治标不治本，改善 效果是明显的，无论是缺陷水平，还是过程的变异。
数据网络
六西格玛强调以数据为媒介来发现、定义及解决问题。 对于管理用数据说话，六西格玛不是首创，但很多企业没有做到这一点，而是用 拍脑袋的方式在解决问题，或者有些企业的数据根本就不能为企业管理带来信息， 数据是数据，管理是管理，空洞想象往往使管理举措不切实际。 真正实行六西格玛的企业需要建立完善的数据网络，从收集数据的数据源，到数 据处理的数据集市，到最终各职能管理的终端。但是收集什么数据，进行什么样 的分析，其依据就是组织的规划和目标，在此进行系统分解的基础上定义的。
但是别忘了一点，就是对流程的管理，我们的改善过程完成了，最终需要的具体的流程管理的执行， 来实现项目改善的效果，没有后续的流程持续管理，我们的所有改善就只如同打了一针兴奋剂一般， 无法有本质的提高。
Байду номын сангаас
顾客的价值
7 |( p0 a0 I6 e
我们的观点一定要改变，要注意保住顾客所带来的收益。 我们习惯于质量成本（其实质量成本应该是一个不妥当的说法，更确切说应该是不良质量的成本） 的定义，但它只对不做错误的事作出了评价，但是没有对做正确的事作出合理的估计，这是原有的 缺陷。正确的估算满足顾客要求所带了的效益，并由此作出好的决策，是企业避免淘汰或走向辉煌 的途径。 我们一般希望了解顾客对产品的意见，但事实违背了我们的意愿，顾客在产生不满意后，一般都会 向他身边的人进行宣传，从而造成恶性循环，我们要尽可能建立完善的体系来掌握顾客的心理。
六西格玛的三个引擎
六西格玛有战略思想，也有战术操作，具体我们对问题的改善使用什么样的方法，否则面对宏伟的目 标我们将束手无策。 改进模式、设计模式（现有模式较多，仅列一种）以及过程的管理，都是我们必需掌握的方法论。8 通过定义问题为起点，找出根本的原因，再寻求改善与控制，这是我们的一般途径。改进的方法可能 是对系统的部分改善与提高，也可能彻底的打破就有的流程模式和方法，这可以根据我们的具体问题 来选择。
测量System的确认是所有计量分析的前提条件.
为正确的测量作业: Assessment of Data Integrity
数据的作用
人的感性认识是有限的，而且人的认识角度不同，对问题的看待和处理都是不同的，我们很可能产生 错误的观点。
用数据说话，以数据为媒介来了解和刻画问题，寻找解决问题的途径，是六西格玛的特色，有效的数 据，合理的分析，会增大我们做对事情的可能性。 w" m/ x7 t3 Z- |4 z4 F 当你描述一个问题，还在用“也许”“可能”“左右”时，真该考虑一下改变我们的方法，尝试着用 数据来帮助你的管理和改善。六西格玛品质论坛* R# K% J, {# Z0 L3 }# `* Z 六西格玛的提取数据及数据分析，都是在一定目的的基础上来进行的，那么怎样收集到对我们有用的 数据，这是我们必须考虑的，其实我们在进行组织业绩分类的时候，最终就是对度量要素的定义，它 将告诉你要什么样的数据，在具体的项目中，我们现有思路，再有方法，然后有针对方法的数据。 不要拿一堆对我们的工作和项目没有帮助的数据，那其实就是一种浪费。