工程项目管理相关经验
工程项目管理总结：我们的成功经验和教训
工程项目管理总结：我们的成功经验和教训工程项目管理是现代企业运营中至关重要的一环，尽管技术不断进步，但成功的项目管理依然需要人的智慧、严谨性和创造力。
在过去的数年中，我们进行了多个大型工程项目的管理工作，意识到在项目管理中，要想取得长期的成功和价值创造，我们需要始终保持专业、原则性和务实性。
我们经历了很多曲折和挑战，同时也学到了很多宝贵的成功经验和教训。
在此，我将分享我们的一些经验和教训，并在2023年的项目管理中应用，以实现更高的成功率。
一. 专业性工程项目管理需要经验和专业性。
过程的每一个环节必须遵守标准程序，分工清晰，充分沟通，确保项目顺利推进。
我们必须聘请拥有足够经验的专业人才，他们了解该领域的规范、法规、最佳实践和先进技术，并能够将其应用到项目中。
在2023年，我们将强调专业性，确保所有的环节都遵守特定的标准程序。
我们将加强对项目管理团队的培训，致力于定期与专业机构合作，持续改进我们的项目管理实践。
我们也将继续关注智能化，通过人工智能的技术，优化项目管理的过程和效率。
二. 原则性工程项目管理需要具备一定的规范性和原则性。
我们必须遵守当地和国家有关法规和政策，推广企业社会责任，保护自然环境和生态环境，确保项目长期的可持续发展。
在未来，我们将在项目管理中加强原则性，制定符合本地和国际标准的管理规定。
我们会高度重视环境和社会责任，提高各方利益相关者的参与度。
我们也将加强对项目管理评估和监督机制的建立，确保项目管理的规范化和可持续性。
三. 务实性工程项目管理需要实践能力和创造力。
我们必须根据项目的实际情况，制定可行且适用的解决方案。
为了保证项目进展正常，我们需要及时调整计划、投入合适的资源，解决可能出现的问题。
在未来，我们将在项目管理中强调务实性，确保所有的项目管理决策都是基于实际情况的分析和表现。
我们将更好地利用数据分析和预测技术，从而更好地为项目决策提供支持。
在项目推进和管理中，我们也将加强对风险管理和危机管理的训练，以备不时之需。
项目管理经验总结(3篇)
项目管理经验总结____分公司第四管理部____.09作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。
扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。
一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。
影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。
所以如何控制好质量是关键。
1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。
二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。
三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量（定量定工）;材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。
也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。
在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。
工程项目管理先进经验和事迹
工程项目管理先进经验和事迹
工程项目管理的先进经验和事迹可以从以下几个方面进行总结：
一、建立责任制激励机制：总结工程项目中的技术管理、合同管理、
财务管理、安全管理等关键点，建立责任制激励机制，激励项目组的工作；
二、合理安排项目人员：充分考虑项目管理过程中各种要素之间的互
相关系，制定合理的人员安排方案、任务方案和工作职责方案，完善项目
管理体制；
三、科学管理支出：制定合理的投资、资金来源方案，明确投资节点、阶段支出等，做到节约资金、实行预算控制；
四、细致把控进度：对项目各阶段进度进行计划和安排，充分利用项
目自身的精力、专业技术能力等优势，把控项目进度，确保项目顺利实施。
五、健全售后服务：按照合同要求，按时完成后续服务，充分满足客
户的培训要求和售后服务要求，确保项目能够取得有效的效果。
浅谈工程项目有哪些管理经验(2篇)
浅谈工程项目有哪些管理经验(2篇)浅谈工程项目有哪些管理经验 1首先，技术方面的协调。
一项工程在开工前首先要有一个达成一致的高质量的设计图纸，图纸的设计要达成一致，各个专业要通过公开的图纸设计技术讨论会，在图纸设计上达成一致，这样才能为接下来的建筑施工的顺利进行打下基础，图纸协调设计的问题应该在图纸会签的过程中加以解决，在技术协调的过程中要做好图纸会审和技术交底工作，图纸会审主要注重不同专业的沟通与协调，把设计中存在的问题在图纸上加以解决，确保各个施工包工单位在图纸设计达成一致然后再进行技术交底，这样才能减少因协调不一致出现的问题。
其次，加强协调管理。
除了要在硬性指标技术方面做好协调外，还要加强管理，建立健全一个系统的管理体制，加强管理，确保施工各个专业的__合作，形成以项目经理为__核心的管理体制，选拔出一个技术水平与业务素质过硬的项目管理人员进行__指挥，这个项目经理不仅要有成熟的专业技术，而且在开工前要对各个专业的设计以及工序要求进行全面掌握，这样才能确保各个工程项目之间的有效协调，使具体的施工工作有序开展起来，可以实行层层落实的问题责任__，实行公正的奖惩__，使施工建设人员自觉地、积极地以高度的责任心和责任感进行施工建设，要注意做好工程的不定期验收工作，以此来__工程的进展情况，具体的验收办法可以通过中间验收和隐蔽验收来进行，这一时期的协调工作已经进入现场阶段，不再是设计图纸上的纸上谈兵，做好这一环节的协调工作是整个工程建设成功与否的关键，也正是在这一阶段才能暴露更多的问题，要针对这些问题采取具体的办法来进行解决，各个施工专业部门一定要抓好这一环节的协调工作，把问题彻底地解决，以防日后工程建设竣工后出现难以补救问题。
在这一过程中，要特别注意的是：一定要关注项目管理人员的技术水平与业务素质，对与项目经理的选拔要严格把关，选取业务水平达标又具备管理才能的人员，而且，要创造条件加强对项目管理人员的业务培训，随着科学技术的不断发展，很多新型技术产品不断涌现出来，作为工程项目的负责人必须紧跟时代步伐，及时掌握新技术，以便及时为工程建设服务。
工程项目管理经验教训(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是现代工程建设的重要组成部分，它涉及到项目的规划、设计、施工、监理等多个环节。
随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的难度和复杂性也随之增加。
本文通过对工程项目管理过程中遇到的困难和问题的总结，提出了一些经验和教训，以期对工程项目管理人员提供借鉴和启示。
二、工程项目管理中的常见问题1. 项目目标不明确在工程项目管理中，项目目标不明确是一个普遍存在的问题。
有些项目在启动阶段，对项目的目标、范围、质量、进度等关键要素没有进行详细的分析和规划，导致项目实施过程中出现偏差。
2. 项目计划不周密项目计划是项目实施的基础，但许多工程项目在计划阶段存在不足。
如计划不周密、资源分配不合理、进度安排不合理等，这些问题都会影响项目的顺利实施。
3. 项目沟通不畅工程项目涉及多个部门和人员，沟通不畅会导致信息传递不及时、不准确，影响项目进度和质量。
沟通不畅的原因包括沟通方式不当、沟通渠道不畅通、沟通内容不明确等。
4. 项目团队协作不佳项目团队协作是项目成功的关键因素之一。
但在实际工作中，项目团队成员之间可能存在沟通不畅、责任不明确、分工不明确等问题，导致团队协作不佳。
5. 项目风险控制不力工程项目面临各种风险，如技术风险、市场风险、财务风险等。
若风险控制不力，可能导致项目失败。
风险控制不力的原因包括风险识别不足、风险评估不准确、风险应对措施不力等。
三、工程项目管理经验教训1. 明确项目目标在项目启动阶段，要明确项目的目标、范围、质量、进度等关键要素，确保项目实施过程中有明确的方向和目标。
可以通过以下方法实现：（1）充分了解项目背景，明确项目需求；（2）对项目进行可行性研究，确保项目具有可行性；（3）制定详细的项目计划，明确项目实施过程中的关键节点。
2. 周密制定项目计划在项目计划阶段，要充分考虑项目实施过程中的各种因素，制定周密的项目计划。
具体措施如下：（1）合理分配资源，确保项目实施过程中资源充足；（2）合理安排进度，确保项目按计划推进；（3）制定应急预案，应对项目实施过程中可能出现的问题。
工程项目管理经验分享
工程项目管理经验分享一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的重要环节，成功的项目启动能够为后续的项目实施奠定良好的基础。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 项目目标的明确在项目启动阶段，需要明确项目的目标和愿景。
项目目标应该可衡量、具体明确，并且能够满足相关利益相关者的需求。
同时，需要确保项目目标与组织整体战略的一致性。
2. 需求分析与风险评估在项目启动中，进行详细的需求分析是非常重要的。
通过与相关利益相关者的充分沟通，了解他们的期望和要求，并适时进行调整和优化。
同时，进行全面的风险评估，明确项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施。
3. 团队建设项目启动阶段也是组建项目团队的关键时期。
需要确定项目团队的组成和角色，并进行合适的人员安排。
此外，还应该注重团队成员之间的沟通与协作，以确保项目启动阶段的顺利进行。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，需要全面监控项目进展，保证项目按计划实施。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 进度管理在项目执行阶段，需要制定详细的项目进度计划，并对进展进行实时监控。
及时发现和解决进度偏差，确保项目按时交付。
2. 成本控制有效控制项目的成本是项目执行阶段的重要任务之一。
建立完善的成本管理体系，准确核算项目的成本，合理分配项目资源，以确保项目在预算范围内完成。
3. 问题解决项目执行过程中，可能会面临各种问题和挑战。
及时发现和解决问题，保持团队的积极性和士气，是项目成功的关键。
因此，需要建立健全的问题解决机制，确保问题能够得到及时有效的解决。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目全面总结和总结阶段，也是项目管理的关键环节。
以下是我在工程项目管理中的经验分享：1. 项目验收在项目收尾阶段，需要进行全面的项目验收。
通过与相关利益相关者的沟通，确保项目交付的结果符合其期望，并且达到预期的质量标准。
2. 项目总结与反思在项目收尾阶段，对整个项目进行深入的总结和反思是非常重要的。
建筑工程项目管理实践经验
建筑工程项目管理实践经验建筑工程项目管理是确保项目成功完成的关键要素之一。
在复杂而庞大的建筑项目中，良好的管理实践可以提高效率、降低成本，并确保项目按时完工。
本文将介绍一些在建筑工程项目管理方面的实践经验，以指导相关从业人员在其职业生涯中取得成功。
1. 制定明确的项目目标在开始任何建筑项目之前，确保制定明确的项目目标是至关重要的。
项目目标应该包括预算、时间进度、质量要求等。
这些目标应与客户沟通，并在整个项目期间保持一致。
2. 建立强大的团队建立一个强大的项目团队是项目成功的基础。
合理安排并选择合适的专业人员，确保每个团队成员的责任和角色清晰明确。
有效的沟通和协作是团队成功的关键。
3. 编制详细的项目计划制定详细的项目计划有助于确保项目的顺利进行。
项目计划应包括工作分解结构（WBS）、里程碑和关键路径分析等内容。
详细的计划将有助于更好地控制项目进度和资源分配。
4. 有效的风险管理建筑工程项目通常面临各种各样的风险，包括技术风险、市场风险和法律风险等。
在项目开始之前，需要对潜在风险进行评估，并制定相应的风险管理计划。
及早发现和处理风险将有助于减少项目延期和额外成本。
5. 引入适当的技术和工具现代技术和工具为建筑工程项目管理提供了巨大帮助。
例如，使用建筑信息模型（BIM）可以提供更好的设计和施工可视化，以及冲突检测和协调。
同时，项目管理软件和应用程序可以帮助跟踪项目进展和资源分配。
6. 实施严格的监督与控制监督和控制是建筑项目成功的关键方面。
定期检查项目进度、质量和成本，并及时采取纠正措施，以确保项目目标的实现。
同时，及时沟通和报告项目进展对于各层级的决策者是必要的。
7. 充分的变更管理建筑项目中可能会出现变更，例如设计变更、材料变更等。
具备充分的变更管理系统可以确保对变更的适当评估和处理，并最小化对项目的影响。
同时，变更管理也需要充分沟通和审批流程。
8. 高效的供应链管理建筑项目的供应链管理涉及到供应商选择、采购流程、交付时间等问题。
项目管理经验总结(最新8篇)
项目管理经验总结（最新8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
[编辑]工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
[编辑]工程项目管理的特点1.项目管理是复杂的任务(1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。
(2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。
2.项目管理具有创造性建设项目具有一次性的特点。
项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。
因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。
3.项目管理应建立专门的组织机构工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。
对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。
同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。
4.项目管理方法具有完备的理论体系现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。
哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。
这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。
5.项目管理的标准是客户的满意度一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。
项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。
项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。
[编辑]项目管理服务(PM)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
项目管理承包(PMC)项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。
对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
[编辑]工程项目管理的意义工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.1、建立高素质的人才队伍项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.2、建立标准和工作规范各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.3、努力开拓市场目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.[编辑]工程项目管理与工程监理的关系工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责.而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行.国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行.虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任.这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距.当前工程监理与项目管理的差距及原因分析：l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。
由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。
之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。
2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。
如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。
只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。
又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求，虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件目前监理企业良莠不齐，形式各异。
有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。
凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。
凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。
长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。
尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。
[编辑]工程项目管理的现状[1]近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系—国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI)。
在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。
真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。
其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。
这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。
应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的严重工程质量事故。
例如：1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌；宁波大桥出现的严重事故；北京西客站的质量问题等。
这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。
究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。
这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面：①没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
②法律、法规不健全，尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)。