海尔新员工培训制度
海尔新员工培训资料大全
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海尔新员工培训资料目录第一章企业文化第二章海尔精神海尔作风·海尔精神海尔作风案例第三章海尔发展战略创新的三个阶段第一节海尔发展三个方向的转移第二节斜坡球体论第三节海尔管理的三种方式第四章海尔管理模式第一节OEC管理法第二节市场链·市场链流程再造的三个阶段·市场链流程再造的“五要五不要”·市场链流程再造的“三主”原则·SBU·实行市场链的三个转化·市场链理念·SST·6S第五章速度创新SBU第六章海尔理念·质量理念事例·品牌理念事例·市场竞争理念事例·市场理念事例第七章海尔对市场的原则第八章海尔的创新观念第九章海尔的形象用语第十章海尔旗形象识别标志第十一章海尔的吉祥物第十二章问题警示录第十三章思想警示录第十四章海尔人的个人修养培训目的：1. 让新员工熟知企业文化2. 认同企业领导人创新的价值观3. 充分实现个人的价值与追求培训前期准备：1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;2. 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人;3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;4. 受训人自带书写工具(圆珠笔、钢笔).第一章企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
海尔新入职员工内部培训资料(很很完整)
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空调8080分析
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零售量占 有率 （%）
零售额 （万元）
零售额占 有率 （%）
平均单价 （元/台）
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海尔员工培训管理规定完整版
海尔员工培训管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】员工培训管理制度一、员工培训，其一是对新招聘的员工进行岗前培训，其二是对老员工进行在职培训。
岗前培训的内容主要是学习规章制度，基本的岗位知识，实际操作技能，基本的专业知识，以便较快地适应工作。
员工在职培训的主要内容是干什么学什么，从实际出发、更新专业知识，学习新的业务和技术；二、员工培训要按计划、分批分阶段，按不同的工种和岗位需要进行培训，要结合实际，注重实用性，逐步提高员工队伍素质；三、培训内容：１、员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主；２、管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力；３、专业技术人员如财会人员、厨师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能；４、基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高各自的实际工作能力；５、基层工作人员须学习企业及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能；６、其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训；四、培训方法：１、专业教师讲课、系统地讲授专业基础理论知识、业务知识，提高专业人员的理论水平和专业素质；２、本店业务骨干介绍经验，传帮带；３、组织员工到优秀的同行企业参观学习，实地观摩；五、培训形式：１、长期脱产培训。
培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理人员；２、短期脱产培训，主要适用于上岗培训，或某些专业性强的技术培训；３、半脱产培训。
主要是专业培训，系统学习基础经营管理知识;４、业余培训。
鼓励员工在不影响工作的基础上，积极参加各种与本职工作有关的培训，并承认相应的学历。
六、培训档案：１．培训部应建立员工培训档案，及时地将员工的培训内容、培训方式、考核成绩记录在案；２．取得培训证书人员的考核成绩应与工资晋级、提拔任用结合起来，对于取得优异成绩者可给予精神与物质奖励。
海尔集团新员工培训计划
海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。
海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。
海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。
为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。
因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。
第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。
在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。
2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。
因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。
3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。
4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。
因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。
5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。
海尔培训流程
海尔培训流程
海尔培训流程啊，这个事儿说起来，各个地方的讲法都不一样嘞。
咱们先从四川话开始说起吧。
在咱们四川这儿，海尔的培训流程啊，那可真是有板有眼，一环扣一环。
首先呢，就是得有个入门教育，让新员工了解公司的文化啊、规章制度啊这些。
然后嘞，就是各种专业技能的培训，让大家都能够胜任自己的岗位。
再说说贵州话吧，贵州这边的人说话比较直接。
他们可能会说，海尔培训啊，就是先给你上堂课，让你知道知道自己是来干什么的，然后再给你细分到各个岗位去培训，让你能够真正上手。
陕西方言就比较豪放了。
他们可能会这么说：海尔的培训流程啊，就像咱陕西的面条一样，有嚼劲，有味道。
先是让你尝尝“入门汤”，然后再给你上“硬菜”，让你吃得饱饱的，学得扎扎实实的。
最后说说北京话吧。
北京人说话比较讲究，他们可能会说：海尔的培训流程啊，那可真是严谨得很。
先是有个全面的入门教育，然后再根据你的岗位进行专业的培训，确保你能够胜任工作。
而且啊，他们还会定期进行评估和反馈，让你能够不断进步。
总的来说啊，海尔的培训流程是科学、合理的，能够确保新员工能够快速适应公司文化和工作岗位。
而且啊，他们还会根据不同的地区和文化特点，采用不同的培训方式和内容，确保培训的效果能够达到最佳。
这样的公司，真是让人放心啊！。
海尔新员工培训四步曲
出 问 题 ，有 了 问 题 可能 就 会 产 生 不满 、 失 落 情绪 ， 这时员 工 其 实 并没 有 在 观 念上 把 问 题 当 成自 己 的 “ 家 务事 ”， 因 此 有 必要 帮 助 员 工转 变 思 想， 培 养 员工 的 归属 感 ， 让新 员 工不 把 自己 当 “ 外人 ”。在 海 尔 ，领 导 对 新 员工 的 关 心 真正 到了无微不 至的地步。 在 新 员工 军 训 时 ，人 力 中 心 的 领 导会 把 他 们 的水 杯 一 个 个 盛 满酸 梅 汤 ， 让他 们 一 休 息 就 能喝 到 ； 集 团的 副 总 专 门 从外 地 赶 回 来和 新 员 工 共 度 中秋 ； 为 新 来的 员 工 统 一 过 一次 生 日 ， 每个 人 得 到 一 个 温馨 的 小 蛋 糕和 一 份 精 致 的 礼 物…… 对 于 长 期 在 外 漂 泊 ，家 的 概 念 逐渐 模 糊 的 新 员 工来 说 ， 海 尔所 做 的 一 切 帮 他们 找回 了 “ 家 ”的 感觉 ！ 第四 步： 让员 工把 职 业心 树起 来 当 一 个 员工 真 正 认 同 并
企业秘书
海尔新员工 培训四步曲
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王跃军 （ 江苏）
较 有 实 力的 企 业 每 年 都 要 引进一批大学 毕业生， 而 每 年 新 进员 工 的 离 职率 之 高 又 让 不 少企 业 头 疼 。初 入 社 会 的 年 轻人 思 想 偏于 理 想 化 ， 而 工作 后 发 现现 实 并 非 想 像 的那 么 完 美 ，就 容 易 出 现 心 理落 差 。 这 与大 学 生 对 社会、 对 企业 了 解不 充 分 ， 思 想不 够成熟有一 定关系； 但 是 企 业对 新 员 工 培训 的 方 式 也是 相当重要的一 个原因。 好 的 培训 方 式 能 引导 大 学 生 正确、 客 观地 认 识企 业 ， 进而 留 住 他们 的 心 ！海 尔 作 为 一 个 世 界级 的 名 牌企 业 ， 每 年 招 录 上千 名 大 学生 ， 但 是 离 职 率一 直 很 低 ，真 正 优 秀 的 员 工多 半 会 留 在企 业 。�
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海尔新员工培训制度海尔新员工培训制度好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像"宝"一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。
而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。
毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。
因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。
这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。
不同的培训方式会产生不同的结果。
好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工多半会留在最后。
那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？第一步：使员工把心态端平放稳这第一步很重要。
有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。
毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。
在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把"心"放下，做到心里有"底".接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。
同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。
另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。
让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。
要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会"被-迫"离开。
第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的`东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。
让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。
所以应该为他们开条"绿色通道"，使他们的想法第一时间反映上来。
海尔给新员工每人都发了"合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。
而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
在新员工提的建议与问题中，有的居然把"蚊帐的网眼太大"的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。
而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。
而老总出来后居然说"你们愿干就干，不愿干就走人"！把员工当作工作的"乞讨者"，员工还有什么理由留下呢？第三步：使员工把归属感"养"起来敢于说话了是一大喜事，但那也仅是"对立式"的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的"家务事"，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。
让新员工不当自己是"外人".海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。
"海尔人就是要创造感动"，在海尔每时每刻都在产生感动。
领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。
你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——"希望你们早日走出单身宿舍"（找到对象）吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。
首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。
对于长期在"家"以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说（一般从高中就开始住校），海尔所做的的一切又帮他们找回了"家"的感觉！第四步：使员工把职业心树起来当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。
现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。
但是不少人已经进入了"角色".他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。
管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。
新员工培训制度2015-08-27 12:47 | #2楼一、培训目的：1. 新入职员工培训是为了使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范；2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。
二、培训期间：新员工入职培训期1个月，包括2—3天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。
人力资源与知识管理部根据具体情况确定培训日期。
三、培训对象：公司所有新进员工。
四、培训方式：1、脱岗培训：由人力资源与知识管理部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及讨论、参观的形式。
2、在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源与知识管理部跟踪监控。
可采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教材：《员工手册》、部门《岗位指导手册》等（易中人事顾问提示，您可根据您企业的情况设定培训教材，也可采用外部书籍）。
六、培训内容：1．企业概况：公司创业历史、企业现状以及在行业中的地位、学校品牌与经营理念、学校企业文化、学校未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构、薪资福利政策、培训制度、历年重大人事变动或奖惩情况介绍、学校团队精神介绍、沟通技能训练及新员工关心的各类问题解答等;2. 员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;3．入职须知：入职程序及相关手续办理流程；4．财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；5．安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；6．沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍；7．实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；8．介绍交流：介绍公司高层领导、各部门负责人及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈；9．在岗培训：服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等；10．学校教学模式及教学课题研究。
七、培训考核：培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。
书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源与知识管理部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源与知识管理部共同鉴定。
八、效果评估：人力资源与知识管理部通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。
九、培训工作流程：1. 人力资源与知识管理部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门；2. 人力资源与知识管理部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；3. 人力资源与知识管理部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；4. 授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源与知识管理部审议；5. 人力资源与知识管理部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总裁审阅；6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资7. 人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法【海尔新员工培训制度】。