业务外包内部控制
《企业内部控制应用指引第13号--业务外包》解读
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图 １ 业 务 外 包 基 本 流 程
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件 、程 序 和 实 施 等 相 关 内 容 。第 二 ， 格 按 照 业 务 外 包 管 理 严 制 度 规 定 的 业 务 外 包 范 围 、方 式 、条 件 、程 序 和 实 施 等 内 容
可 行 性 研 究 、委 托 加 工 、物 业 管 理 、客 户 服 务 、Ｉ Ｔ服 务 等 。 随 着 社 会 主 义 市 场 发 展 及 国 际 产 业 分工 呈 细 化 趋 势 ，我 国业 务 外 包 市 场 必 将 有 较 大 发 展 。为 适 应 这 种 发 展 趋 势 ， 政 部 财 研 究 制 定 了 业 内部 控 制 应 用 指 引 第 １ 企 一一 业 务 外 包 》 ３号 ， 对 于 规 范 业 务 外 包 行 为 ， 范 业 务 外 包 风 险 ， 有 较 重 要 的 防 具 意义。
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《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》
加强业务外包管理防范业务外包风险——《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》所称的业务外包，是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为，通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
随着社会主义市场发展及国际产业分工呈细化趋势，我国业务外包市场必将有较大发展。
适应这种发展趋势，财政部研究制定了《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，对于规范业务外包行为，防范业务外包风险，具有重要的意义。
本文就此进行解读。
一、业务外包流程业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。
如下图所示。
该图列示的业务外包流程适用于各类企业的一般业务外包，具有通用性。
企业在实际开展业务外包时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。
业务外包基本流程图二、各环节的主要风险点及管控措施（一）制定业务外包实施方案制定业务外包实施方案，是指企业根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。
该环节的风险主要是：企业缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合企业生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。
主要管控措施：第一，建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对企业生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点，同时明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。
第二，严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
企业内部控制-业务外包详解
降低和控制成本，节约资金资本
弥补企业某些能力的不足
提高企业核心竞争力
利
分散企业的风险
外包的弊
A
Group
B
Group
C
Group
丧失对外包 业务的控制
业务外包潜在的 风险
丧失有关公司学 习机会和核心能 力培养机会
企业内部控制指引 -业务外包
制作人： 李超迁130107210 李志富130107213 李芳芳130107211 李宗瑾130107214 李慧莹130107212 李倩130107215 刘欢130107216
业务外包的含义 业务外包的分类和内容 业务外包的流程
业务外包需关注的主要风险 内部控制要求及措施
结合确定的业务外包范围，拟定实施方案，按照规定的权限 和程序审核批准。 （2）企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方， 承包方应具备下列条件（见课本357页） （3)企业应当综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严 格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。 2.业务外包实施 具体内容见课本357页
业务外包控制的关键环节
职责分工应当合理明确，授权审批制度和业 务归口管理应当规范
外包策略应当科学合理，承包方的选择依据应 当充分，外包合同协议应当规范 外包业务流程应有明确规定，固定资产使用权 应有授权，外部存货管理应当规范。
案例
通用公司的运输业务外包
通用汽车公司是全球最大的制造公司，它在全球50 多个国家拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中 心。通用公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输 和物流业务外包给里斯维物流公司。里斯维物流公司负 责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作 ，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上--轿车和卡 车制造。通用汽车公司与里斯维物流公司的这种外包合 作关系始于1991年，节约了大约10%的运输成本，缩 短了18%的运输时间，裁剪了一些不必要的物流职能部 门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中 保持了高效的反应能力。里斯维物流公司在
业务外包主要风险及其内部控制三篇.doc
业务外包主要风险及其内部控制三篇第1条业务外包的主要风险及其内部控制业务外包的主要风险及其内部控制业务外包是企业利用专业化分工，将其部分日常业务委托给企业外部的专业服务机构或其他经济组织(承包商)的一种业务运作。
外包作为一种新的商业模式，在企业的生产经营中发挥着重要的作用。
目前，外包活动已经广泛应用于电信、手机、金融等行业，为企业提供活力，降低交易成本、实现规模经济、获取外部稀缺资源、提高运营效率。
然而，由于外包过程中的诸多不确定因素，给企业的生产经营带来了风险。
因此，企业应制定和完善外包制度，加强外包风险管理，从而有效规避风险，充分发挥外包优势。
1 、外包风险外包给企业带来好处的同时也带来了风险。
从外包活动的流程来看，主要包括以下环节:制定外包实施计划、审批、承包商选择、签订外包合同、组织实施外包活动、外包流程管理、验收、会计控制等。
各环节组织不当会给企业带来风险，这直接关系到能否给企业带来预期的利润增长和战略目标的实现。
(1)外包业务选择不当的风险在外包业务决策中，企业应该首先回答的问题是外包哪些业务。
一般来说，企业应该尽最大努力选择与核心业务关系不大、相对独立于外包的非核心业务。
然而，在实践中，公司核心业务和非核心业务的界限并不明确，管理层受到其专业知识和能力的限制。
不适合外包的业务有可能被外包，从而使企业失去核心竞争力，这将给企业带来不可估量的严重后果。
(2)外包承包商选择不当外包承包商的选择将对外包业务的有效发展产生重要影响。
企业没有建立重要业务外包的外包承包商选择机制，或者外包承包商的决策权过于集中，容易因失去权力平衡而导致商业贿赂。
外包承包商定价过高，从而使外包成本超过外包带来的收益，从而给企业造成损失。
外包承包商缺乏资质审查制度，对承包商专业能力、财务状况、经营状况和信用水平缺乏了解等。
如果外包承包商不具备相应的专业资质，员工不具备相应的专业技术和专业资质，且缺乏相关项目的经验，导致双方存在严重分歧并陷入法律纠纷。
企业业务外包内部控制实施细则
企业业务外包内部控制实施细则随着全球化的推进和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择将一部分业务外包给专业机构来处理，以提高效率和降低成本。
然而，对于企业来说，业务外包的管理和控制成为一项重要而挑战性的任务。
在这篇文章中，我们将探讨企业业务外包的内部控制实施细则以确保安全、规范和高效的业务流程。
一、风险评估与供应商选择在决定外包业务之前，企业应进行风险评估，评估外包业务可能带来的风险和潜在影响。
主要风险可能包括数据泄露、服务质量下降以及合规性问题等。
评估结果将帮助企业确定是否将业务外包以及外包的程度。
同时，企业在选择供应商时应进行全面的调查和尽职调研。
供应商的信誉、经验、安全性、可持续性和可靠性都应成为评估的重要指标。
此外，与供应商签署合同时，要确保合同中包含明确的约束性条款，以保护企业的利益和敏感信息。
二、协议和合同管理在与供应商签订合同之前，企业应充分考虑并明确业务外包的目标、范围、期限和责任等。
合同中应明确规定供应商的义务与责任，并约定双方的权力和义务。
此外，也应确保合同中包含保密协议和风险分担的条款，以保护企业的权益。
企业需要建立有效的合同管理机制，确保合同各项内容的履行和监督。
合同的执行和履行过程要进行有效的跟踪和监控，及时发现并解决潜在问题。
同时，对于供应商的绩效评估和奖惩机制也应纳入合同管理的范畴。
三、信息安全管理信息安全是企业业务外包中最重要的方面之一。
企业需要确保外包业务的敏感信息得到妥善保护，并与供应商建立起协同的信息安全管理体系。
首先，企业应对外包业务的信息进行分类和加密，并控制访问权限，确保只有授权人员才能访问和处理相应信息。
其次，企业应要求供应商制定并遵守严格的信息安全管理制度和措施，如网络防护、漏洞修复、数据备份等。
此外，定期进行信息安全审计和演练，及时发现和解决潜在漏洞和问题。
四、绩效监控与评估对外包业务的绩效进行监控和评估是企业保证业务质量和效率的重要环节。
企业应制定相应的绩效评估指标，并定期跟踪和评估供应商的绩效。
企业内部控制应用指引—业务外包
企业内部控制应用指引—业务外包（征求意见稿）第一章总则第一条为了引导企业加强对外包业务的内部控制，规范业务外包行为，防范业务外包过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称业务外包，主要是指企业（以下又称发包方）为实现战略经营目标，通过合同或协议等形式将业务职能的部分或全部交由外部服务提供商（以下简称承包方）提供的一种管理行为。
第三条企业至少应当关注下列涉及业务外包的风险：（一）业务外包违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（二）业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（三）业务外包策略不科学、承包方选择不合理，可能导致企业核心资产遭受损失。
（四）业务外包流程未恰当履行或监控不当，可能导致企业外包战略失败或经营效率低下。
（五）业务外包信息保护措施不当，可能导致企业商业秘密泄露。
（六）业务外包会计处理不当，可能导致财务报告信息失真。
第四条企业在建立与实施业务外包内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：（一）职责分工应当合理明确，授权审核制度和外包业务归口管理制度应当规范。
（二）外包策略应当科学合理，承包方的选择依据应当充分，外包合同协议应当规范。
（三）外包业务流程应有明确规定，固定资产使用应有授权，外部存货管理应当规范，外包业务会计处理应当符合有关规定。
第二章职责分工与授权批准第五条企业应当建立业务外包的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理业务外包的不相容岗位相互分离、制约和监督。
业务外包的不相容岗位（或职责）至少包括：（一）业务外包的申请与审批。
（二）业务外包的审批与执行。
（三）外包合同协议的订立与审核。
（四）业务外包的执行与相关会计记录。
（五）付款的申请、审批与执行。
第六条企业应当建立业务外包的授权制度和审核批准制度，明确企业内部各单位、各部门授权范围、授权内容、授权期间和被授权人条件等。
企业业务外包内部控制实施细则
企业业务外包内部控制实施细则一、引言企业业务外包是指将一部分或全部核心业务功能外包给专业的外包服务商，以实现资源共享、成本优化和效率提升的目标。
然而，为了确保外包业务的风险可控和内部控制的有效实施，企业需要建立一套严密的内部控制实施细则。
本文将重点探讨企业业务外包内部控制的具体要点和实施细则。
二、内部控制的重要性内部控制是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业内部的各个环节和职能部门，对于保护企业财产、提高管理效率和规范业务流程都起到关键作用。
在业务外包过程中，内部控制的作用更加突出，因为外包带来了一定的风险和不确定性。
只有确保内部控制的有效实施，企业才能在外包过程中保持良好的业务流程和风险控制能力。
三、业务外包内部控制的基本原则1. 透明度原则：企业与外包服务商之间的业务关系和责任义务应当明确、透明，双方对于合同履行和业务流程应进行全面的沟通和信息共享。
2. 委托原则：企业在选择外包服务商时，应进行全面的考察和评估，确保其具备良好的经营和管理能力，同时确保内部员工对外包业务的适应。
3. 风险控制原则：企业应建立完善的风险评估和控制机制，在业务外包前对可能出现的各类风险进行评估，制定相应的风险应对策略。
4. 监督原则：企业应建立独立的内部控制监督机构或委员会，对外包业务的合规性、质量和效率进行监督和评估，及时发现和解决问题。
四、业务外包内控实施细则1. 合同管理在业务外包合同中，应明确双方的权责、服务内容、服务标准、服务期限、费用结算等关键事项。
同时，应明确变更管理和纠纷解决的机制，确保合同的执行和履行。
2. 信息安全管理企业需要制定信息安全管理制度，包括数据传输的加密、数据存储的安全、访问权限的控制等方面。
同时，在选择外包服务商时，要对其信息安全能力进行评估，确保其能够保护企业的核心数据和信息。
3. 服务质量监控企业应建立完善的服务质量监控机制，包括制定服务质量评价指标、建立定期检查和评估机制、反馈和改进机制等。
业务外包内部控制制度
6.外包合同经费管理及执行
6.1外包合同经费根据项目进展情况，按合同规定分阶段外拨，如需全额拨出需提出充分、正当的理由。经费外拨时，归口管理部门应填写“外包合同经费拨转申请表”。
3.6财务部等职能部门：组织编制外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度，并进行审核；审查外包业务承包方对公司固定资产、流动资产、存货的使用情况；定期对承包方库存存货进行检查；组织开展资产、存货的盘点工作；根据成本收益情况，评估业务外包项目计划；进行外包业务相关的会计处理；审核外包业务付费款项；确认业务外包中的退款及折扣金额。
5.5.2公司有权获得和评估业务外包项目的实施情况和效果，获得具体的数据和信息，督促承包方改进服务流程和方法。
5.5.3承包方有责任按照合同规定的方式和频度，将外包实施的进度和现状告知公司，并对存在的问题进行有效沟通。
5.6公司所有业务外包合同均要由印章管理部门统一编号，便于业务外包合同的管理。
5.7合同档案管理人员专门保管业务外包合同协议、与业务外包合同有关的主合同（如保密合同、技术协议、咨询合同等）。
业务外包内部控制制度
标准文件
业务外包内部控制制度
文件编号
版业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，提高资源利用率，特制定本制度。
2.适用范围
本制度适用于本公司及全资、控股子公司所有业务外包活动的管理。常见的业务外包包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
4.10与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，业务归口管理部门对申请书进行审核，审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。
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不过反过来看，当一个收购者介入被收购企业后，最紧迫的，同时也是给合作者和投资者一个 积极信号的就只有经营业绩的稳定和提升。我们从科龙公布的“业绩”可以看出，海信是聪明的，初 步抓住了科问题的要害（哪怕即使海信所取得的销售代理的价格是经过“人为操控”的），协同相 关政府部门一起在稳定产业链条的良性运转并在销售业绩上有了一个不错的开端，为下一步的购并 整合打下了信任的基础。
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业务外包内部控制
的，在全面摸清科龙财务详情、等待国资委批准，同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个 权宜之计。
而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少 数几个环节进行外包，甲方的主体业务还是存在并得以加强的，而且双方是通力合作的。随着顾雏 军“东窗事发”，海信进驻科龙则是全方位接管的，无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事，科 龙已经没有自身运作的主体，是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。
【案例分析】 自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售代理” 模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫做 “业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售代理的概念，同时忽略 了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。 业务外包的本质是把自己做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本 的事交由别人去做。准确一点讲，企业业务外包是一种经营管理策略，它是某一公司（称为发包方）， 通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包 给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，企业选择进行业务外包是基于自身能力以 及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产 出不能够成正比，而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时 候，企业即可以选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上 下游产业链条，或者企业横向把所有机构都建立完整，即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的 做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT外 包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经 普遍地存在着，是一种常态，比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS公司，爱立信手机生产外包、 宝洁公司IT部门外包，众多刚创业的公司财务外包代账管理等。 根据以上分析，科龙电器与海信集团的“销售代理”模式，并非实质意义上的营销外包或者业务 外包，因为科龙是被动的，而海信之所以选择此种操作方式，也只是暂时的，是基于全面收购的目
第二节 实务案例讲解
【案例2.14－2】海信、科龙“并非外包的外包” 自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界给予了极大的关注，多数期望二者能够 上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。 可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在 或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素， 周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售代理”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽 职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定， 从而在最大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。
业务外包内部控制
业务外包内部控制 【字体：大 中 小】【打印】
业务外包（Outsourcing）是企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。 通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做 如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制 造公司，却从未生产过一双鞋，等等。
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业务外包内部控制
致。如果不一致的话就进行相应的调整，而不是基于大概的猜测。
二、外包业务控制 对外包业务流程的控制，比如外包业务参与人员主要职责、资产管理政策、流程中断应急措施 等内容，要及时的发现问题，报业务主管部门负责人，并经企业总经理审批通过后执行，及时的解 决问题。 对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证,该环节的缺失是众多外包案例失 败的重要原因。因此,在合作一开始,就必须建立切实可行的监管机制,由双方的管理小组及相关用户 定期举行会议,审查外包合同是否得到正确的执行,并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
在这里，我们也看到在海信接管科龙3个月后，取得了所谓“不俗的战绩”，但是数据多是与科龙 面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份，生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比，从而形成了业绩 的巨大反差，而且这个成绩还只能说是暂时的。显然，科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕 迹，只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩，即更多的是海信把科龙的产品通过“销售代 理协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠 道体系中。换言之，产品并没有完全被消费者购买，只是在渠道商的仓库中，处于“压库”的状态， 更多地完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量的工作，需要桥梁的支撑。因此，对科龙 的下一步发展，还需要跟踪和观察，能否在海信怀抱中最终走向完美地婚姻殿堂，取决于双方的合 作进展以及海信下一步市场操控能力。
海信与科龙的“销售代理”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙 电器签署“销售代理”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司 再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级代理商或者零售商。
2006年1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度， 冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%， 产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和 80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调 产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科 龙的顺利重组打下了不错的基础。
第一节 关键内部控制
一、科学合理的外包策略 （一）外包策略 企业应当制定科学合理的业务外包策略，根据外部环境要求和中长期发展战略需要，合理确定 业务外包内容，避免将核心业务外包。 所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业 务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。 表面看来业务外包与企业一体化是截然相反的两种经营策略。一体化战略是将供应链上的其他 业务包揽到企业内部来，简化了供应链的管理。使市场的交易活动变成企业内部的协调；而业务外 包则是将企业内部员工负责的业务由市场交易来完成，以降低生产成本，提高生产效率，从而使自 己的产品更具有竞争力。业务外包可以理解为一种经营管理的策略，简化了企业的管理环节。但是 细观之下我们不难发现两者相同的地方，最终目的依然是为了获取持续的竞争优势。 业务外包则可通过承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业 的压力，使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。 业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非 核心业务。 （二）承包商选择 企业应当建立承包方资质审核和遴选制度，确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般 应当考虑下列因素：①承包方的服务能力、资格认证和信誉。②承包方与本企业是否存在直接竞争 或潜在竞争关系。③承包方就知识产权保护方面的力度和效果。 企业应当引入承包方竞争机制。发包方可以选择多家企业作为业务承包方，以促进承包方不断 改进服务能力，并降低一方服务失败可能给企业带来的损失。 企业作出了外包的决定之后,接下来的工作就是找一个合适的承包商。 企业一方面要充分了解承包方的情况,一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求; 并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也 会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小 部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。 至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。 （三）外包合同协议管理制度 企业应当建立规范的外包合同协议管理制度。企业应当根据外包业务性质的不同，及时与承包 方签订不同形式的合同协议文本，包括：技术协议书、外包加工协议、规划试验大纲、咨询合同协 议等。 外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第××号——合同协 议》的有关规定。 除合同协议约定的保密事项外，企业应当根据业务外包项目实施情况和外界环境的变化，不断 更新、修正保密条款，必要时可与承包方补签保密协议。 在价格方面， 发包方要清楚自己的底价。 每一年都要回顾上一年的价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一