如何做一个优秀的CIO--恒大冰泉彭敏
一切从战略做起-微软研发人员的绩效管理
一切从战略做起－微软研发人员的绩效管理张建国资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。
曾任华为技术副总裁、人力资源总监。
在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询。
著有?基于战略的薪酬体系设计?、?绩效管理体系设计?、?职业化进程设计?等一系列非常具有实用价值的专著。
彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。
他长期深入企业，为企业提供咨询效劳。
在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理参谋、专家组组长，领导咨询团队起草?华为根本法?、?新奥企业纲领?、?白沙文化纲要?等。
王华人力资源管理专家，微软〔中国〕负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL〔中国〕公司人力资源高级经理。
对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。
绩效考核一视同仁张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。
本期“三人评〞我们邀请到微软〔中国〕负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。
彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从“中国制造〞走向“中国创造〞。
所谓“中国创造〞实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。
企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的上下实际上决定了这个企业技术创新的能力。
研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋 (2)
5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺 乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏 文化支持。
6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能 力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略 执行力差。
实、稳妥和高效的组织变革原则。
第三阶段：后台职能的协同和整合
将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。
到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了
整合。
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附：美的组织变革——事业部制组织
从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的 运行机制，主要包括：
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹， 产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融 资本的结合。
• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技 术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动 与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体 系。
• 4、资源难以共享、协同与一体化运营 的瓶颈
• A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知 识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政 服务资源
• B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨 部门、跨团队协同、产业链协同
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制 组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组 织。客户化组织与流程。
刘一秒领导智慧读后感
刘一秒领导智慧读后感刘一秒领导智慧—独钓、寒江雪团队状态不理想企业业绩保证不理想企业里任何一个地方出现问题都跟状态有直接关系所以领导者领导状态优秀的领导者很少说有道理的话通常会说很有用的话有道理的话是让孩子好好学习考好大学找好工作有用的话是让孩子从小树立王者风范长大为别人提供工作成功的人和企业是很会发挥自己的优势而不是很会改善缺点也不是把缺点改完任何一家企业永远都有改不完的缺点所以不用刻意去打造完美的企业完美的团队要学会发挥自己最大的优势打造最有优势最有个性的企业！一、选人的智慧：1、越是竞争激烈的时代越是学习智慧的时代2、如果你会影响人的思想你已经成为领袖已经是一个入门的老板3、一个领导人如果把目光盯在做事经营事上就代表他还是一个小老板大的老板和企业家都是在经营人4、一个员工对企业忠诚不忠诚不是跟人品成正比是跟能力成正比、选人智慧所体现的选人标准：把全身心都放在公司的人！1、选择把全身心都放在公司的人企业要想持续发展不是靠那些人品好的、有能力的、有经验的人而是靠把那些全身心都放在公司的人2、你有本事让多少人为企业操心你的事业就能变多大你的员工心不在公司上没在为公司操心在公司里喊口号爱公司回到家就只算自己的帐只为自己操心员工不为公司操心只能说明公司在机制制度上和员工没有直接的关系事没有和员工有关！3、以往企业发展所看重的人品忠诚度能力经验和企业的发展商没有直接关系的老板最需要的是能把全身心放在公司能和公司同舟共济的人因为有智慧的老板用人就是选择对企业最有用的人4、面试：面试是拼命展示产品展示领袖展示团队展示行业展示公司机制展示公司前景展示老板规划选择对我公司对我产品对我老板真正认可的人即便是我不太认可他但是他认可我他就能把全身心投入工作然后会扎实做事情5、只有认可公司了解公司的人才能用对本公司一点不了解的人来面试直接不用！6、什么叫团队有默契就是团队没默契就是团伙默契就来自于认可！认可就产生默契不认可就产生不了默契！领导就是经营认可力只有没有认可其他都是苍白的！、选人智慧所体现的选人标准：有强烈企图心！1、只有真正有强烈企图心的人才有摩拳擦掌干出点事业如果一个人没有企图心只想月收入3000 那就不能选这样的人2、有企图心就是有尊严没企图心就是没尊严！3、有强烈企图心的人都有种生生不息的力量都恨白天太短夜晚太长！老板找一群做事的在一起那事就成了但有些人他不想做事他以休息为乐… 但总有一些人以做事为乐！、选人智慧所体现的选人标准：有良好的个性1、对领导人来说他的个性性格绝对大于他的能力、人品和经验！2、能吸引人的就是人才吸引不了人的就不是人才3、老板在办公室是老板走出办公室就不是老板老板要有人味儿有人味儿就能成就事业没有人味儿就成就不了事业有人味儿就是说一个老板走出去之后在任何场合都比较从容比较自如跟谁都能很融洽相处这些人都是高手都是有人味儿的！4、老板要修炼你的个性要有人味儿即使事业做成功了也不要失去自己的人味儿自己的个性当一个公司的领导一个公司的高层失去了人味儿失去了个性那公司就凝聚不起来就发展的慢发展不起来！5、不是说在选人上人品、能力、经验等不重要也重要只是没这几个重要那些是基本有了能力、经验了又有好的人品对你忠诚诚实守信再加这几个方面、选人智慧所体现的选人标准：选人必须选有灵性和悟性的1、老板、高层遇事会思考遇到事会知道怎么去变通处理领导者领导思想管理者管理事务没有悟性的人只能说是个小管理者换句话说是腿2、把一个腿放在高层的位置上就是错误的！高层必须有灵性和悟性基层最好是扎扎实实做事所以领导要学道家思想中层要学儒家思想基层要学墨家思想二、向内影响员工的智慧：1、用原来的想法只能得到原来的结果用过去的方法只能得到过去的行为2、过去的行为只能得到过去的结果3、任何人的差别就在于脖子以上---大脑人要把大多数时间投资在脖子以上4、领导者经验就经验三件事：人力资本、财力资本和时间资本5、教育孩子管理员工就是要影响他们要成为他们的精神领袖6、小老板很会管理别人大老板很会管理自己小老板多是向外瞧大老板多少向内瞧、向内影响员工的智慧：帮助员工实现他的未来1、老板创立公司是帮助员工实现他们的梦想顺便实现自己的梦想大多是老板想做事业员工和老板做买卖2、只要公司的口号墙上写的话跟员工没有直接利益的挂钩基本上都没有用因为没有拉动员工的兴奋度、向内影响员工的智慧：承担责任1、员工跟你走就是需要你对他负责2、对老板来说任何一句话只要一开口用安慰的语句而不是用实际去解决都不是人话3、老板要学会承担责任任何公司有问题就是没人承担责任4、衡量一个人成不成熟的唯一核心标准就是看他学没学会承担责任5、只要你做的事很容易有人代替拼命也是没有价值的6、要想解决问题就得承担责任没有不承担责任就能解决的事情、向内影响员工的智慧：有结果1、你的所有指令效果差就是因为没有结果2、让员工失去斗志的就是领导的五个字：说话不算数3、有了结果才能去要求人才能向内去影响你的员工4、员工根本不看老板说什么员工看的是老板做什么5、公司制度是保证公司出问题能处理的不能保证员工时时刻刻往前冲的、向内影响员工的智慧：包容力1、包容力的两个理论：a、学说话理论b、学走路理论2、员工犯错是企业必须承担的成本3、老板犯错赔了300万老板会继续干经理干赔了300万就开除所以经理犯错的几率就小成长的机会就小要想让孩子学会洗碗打坏6个碗是正常的！4、只要公司员工不是故意不是刻意犯错老板就应该大胆鼓励承担下来看员工心在哪如果可用心了但犯错了那公司承担如果没用心犯错了习惯了那就他自己承担或承担一部分5、只要志同道同他还有意愿就谈不到开除6、海纳百川有容乃大7、老板能成功就是每天面对让你难受的事只要让你好受了就代表今天没变化只要每天不舒服了裂变才能越变越多三、向外影响员工的智慧：1、大的企业家不愿别人犯错大只愿自己包容力不够2、小老板发现问题大老板发现高度、向外影响员工的智慧：拥有令人折服的远见和目标意识1、“只要在江湖上不管是个人还是产品只要是畅销的就必须去研究因为咱们是在做企业”2、要想让别人跟你走就是你比他看得远3、老板必须花80%时间修炼自己的远见而不是修炼自己学富五车老板要修炼企业发展的前瞻性！4、谁看得远谁就有机会影响人先知先觉要有远见有超前意识5、《商道》6、普通人就只相信他看到的听到的摸到的成功者就是能超越视觉触觉听觉靠感觉幻觉！、向外影响员工的智慧：能清晰表达这一目标让下属充分理解、认同1、有本事获得别人支持就有本事成就事业没本事获得别人支持就没本事成就事业2、没有一个下属会拼命干他认为不可能的事3、领导必须有本事看得远还要描述的清楚！4、任何一个领导往前走一步都离不开用嘴去说服他人5、说话说精彩就是障碍6、“找本把未来从事的行业写清楚然后学会在三分钟两分钟一分钟30秒把这些描述清楚你就有机会成功了”、向外影响员工的智慧：对此目标的追求表现出一致性和全力以赴1、所有成功者都是超过正常人的意识2、知道没有用理解也没有用练熟了才真正有用！3、老板对目标追求的一致性表现在老板对生活工作交往日思夜想的想着自己的目标4、练到出神入化才能战胜对手必须要求一致性和全力以赴5、当你全力以赴的时候你不用说话下边就会跟着你走这就是影响、向外影响员工的智慧：了解自身资源并以此为资本立刻采取行动1、老板永远都不能忘记最开始创业时心动的感觉2、企业就是无中生有的过程3、企业留不住人就是企业不够有魅力未来不够深远就不能吸引高人赚钱有两种方式一是赚眼前的是小钱一是赚长远的是大钱高人看长远的赚大钱四、宏观教化员工的智慧：1、遇到问题知道怎么办叫有智慧能不能处理好叫有能力2、人生三大风险：找错伴侣跟错人学错东西3、谁有本事用众人智慧谁必然成就事业4、宏观影响就是教化培训员工从而改变员工的宏观5、优秀的企业家就是有本事把自己复制给很多人6、能力有形很好抓意愿无形很难抓7、优秀企业把80%时间用在优秀员工身上剩下20%时间没事了处理处理问题8、提出问题同事提出解决方案就是有意愿的员工9、在全公司提出风气提出问题同时提出解决方案10、如何培养意愿：找社会成功人士培训由行业成功人士来培养由专业培训公司来培训由公司领导11、如何看员工有没有能力：有结果就是有能力12、如何培养能力：处理正常事不叫能力处理突发事才叫能力由公司当下最懂的人来培养由行业成功人士来培养由专业培训公司来培训由公司领导四、微观教化员工的智慧：1、不轻易给高层答案和他一起共同确定标准老板要学会给下边引导2、不轻易给高层答案给基层明确指令3、及时引导点点滴滴去引导发生事情去一点一滴引导教化高层员工4、不轻易发火：发火的结局是你在员工心里的高度消失公司最大的危难是权威的丧失员工犯错是承担相应的责任不是老板去骂5、不创造对立：、员工之间老板奖励员工要控制在不膨胀当一个员工很优秀别的员工对他很佩服老板就不用表扬了、老板要时刻保持用没一个时刻点化员工、部门之间、部门经理第一功能是跟别的部门沟通协调第二功能是跟老板沟通第三功能是带领…老板之道在于创造平衡打破平衡太平衡了就打破平衡不平衡就创造平衡posted by 思八达on 三7, 2014 in 运营智慧| 1 comment刘一秒领导智慧精选：刘一秒：一、选人智慧所体现的选人的标准：1、把全身心都放在公司的人。
阿里合伙人彭蕾回忆至暗时刻：CEO不能倒下 因为身后没人或是有太多人
阿里合伙人彭蕾回忆至暗时刻：CEO不能倒下因为身后没人或是有太多人来源：《中国商人》2019年第04期2010年，马老师（马云）让我负责支付宝。
当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。
如何把用户体验翻译成KPI来解决？现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。
如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大，只要在淘宝买东西就用支付宝。
但我问了团队两个问题：1、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我們的核心优势是什么？2、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？最后总结下来，就一个数据：支付成功率。
除了解决能用、好用的问题之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。
围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。
所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，只看安全感和成功率。
这两个问题慢慢解决后，再看用户活跃度。
我情愿要每天100人，每天交易100块钱，也不要1个客户，1天交易1个亿。
这是2C和2B的根本区别，是方向问题。
我们确定了两个KPI：一是支付成功率80%;二是两亿三次，即每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
配合这样的战略目标，我们如何搭配组织？虽然HR与CEO搭配很重要，但HR的1号位永远是业务老大，组织建设为战略目标服务。
CEO要雌雄同体，阴阳合一，既要思考业务方向，又要思考如何搭班子。
2010年，我去支付宝后，为了配合战略目标的调整，差不多让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学。
过程很痛苦，可一旦战略目标确定，没有其他办法。
心善刀快，带着感念让他们离开，勉强留下他，对他来说也不一定是好事，对其他有能力的同事更不公平。
不合适了，放彼此对方一条生路。
当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。
现在，我们用支付宝绑定银行卡很容易，但那时候很麻烦，我们和银行一家家谈。
专题课程
人力资源部——闫世峰
热烈欢迎我们经销商、办事处 的各位老板和人力资源朋友回家 暨人资专业交流！
人力资源角色定位 人力资源的职责
岗位职责及岗位分析
人资的困扰—为什么会是这样？
老板不重视
成为各个部门后勤执行人员
老板在想什么？
人力成本还是人力资本
1、成本与资本的转化
2、成本如何控制？资本如何增值？ 1、人力资源如何评估干部的业绩？ 2、高薪聘请的人才如何才能发挥作用？
首先它是基于整体的:
企业发展战略
年度发展计划 岗
第三它要落实企业的
最终体现在
其次它跟:
紧密相关
人力资源战略
通过
组织设计与变革
人力资源发展
来实现Βιβλιοθήκη 工作分析任务/目标确定
任务/目标
人
胜任力评估 人才素质测评 人员培训和配置
岗位评估
绩效考核
薪酬管理及其它人力资源激励政策
人资体系建立
以KPI为核心的绩 效考核体系
战略--核心能 力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
组织-业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才-核心专长与 技能
顾客在哪些方 面与员工有接 触？
人力资源 关键要素
核心人才的 素质模型
人力资源实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
人治阶段
法治阶段
文化治阶段
公司面临的窘境
管理工作环境的新变化
组织规模持续扩大 技术复杂性增强
PBC(实例)
项目进度（年度规划） 权重 1Q 完成乡镇网络调研与平台 2Q 胶州平度地区建立100家 3Q 周边地区建立200家 4Q 周边地区建立 200家 任贤全 外1
项目团队 内1 N
2
专卖店售后调研（已调研共 3家全部建点验收完成 3家） 空调大理货商伞下代理商网 空调大理货商伞下代理商网 络建立完成（初步统计10左 络建立意愿调研 右）
绩效领域
考核指标
按约上门率 一次到位率
2008年目标值
>85% >80% <1.5% <20% >90 >90 <1.8% <3%
实际值
80% 76% 3% 39% 88 80 2.5% 4%
权重
20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
个人绩效得分
用户
用户抱怨降低 超三天遗留信息降低 服务满意度指数（CSI）
90 80 2.3% 2.5% 3.00% 4.00%
90 80 2.3% 2.5% 3.00% 4.00%
90 80 2.5% 2.5% 3.00% 4.00%
6
售前支持满意度
7
长途费用降低
预算线 生存线
8
返品降低
预算线 生存线
六、2008年支持战略目标的关键项目及流程平台
项目目标 编号 项目名称 总目标
/
话务中心关怀团队运营模式优 化与执行 服务过程用户监督激励模式提 炼与试点运行空调产品
16
/
其它产品推进
17
乡镇网络拓展项目
乡镇网络拓展项目（同上）
18
商场不良品解决推 进项目
/ 指标六：售前支持满意率提升
商场不良品快速处理模式：二 、三级市场商场不良品处理问 题 技术经理参与售前产品月度例 会与产品直销员和产品经理沟 通互动模式； 区区域经理与门店店长互动交 流模式
恒大营销模式进化背后：敏锐的洞察力，果敢的决断力与高效的执行力砺石
恒大营销模式进化背后：敏锐的洞察力，果敢的决断力与高效的执行力砺石砺石导言近期，中国房地产行业正掀起一场大规模的营销变革。
而恒大集团不仅是这场营销变革的率先发起者，也在全行业取得了最显著的成果。
在此背后，一方面是恒大集团敏锐的洞察力，果敢的决断力与高效的执行力，另一方面是恒大集团在高品质与高性价比上，具有其它房地产企业所不具备的核心竞争力。
刘学辉 | 作者张军智 | 编辑最近一段时间，恒大集团成为中国房地产行业最受瞩目的企业，这源于其在行业掀起的一场声势浩大的营销变革。
2月13日，恒大在全行业率先实施了全国所有楼盘网上购房的营销举措，为消费者提供网上VR看房、网上选房与网上购房等一站式服务，并推出大力度的优惠政策。
在这次活动带动下，恒大集团2月份网上累计认购99141套房屋，优惠后总价值为1026.7亿元，直接带动恒大集团在2月份的业绩大幅增长。
根据知名房地产行业研究机构克而瑞发布的报告显示，恒大集团在2月份实现销售470亿元，同比增长118%，位居行业第一。
在2月份网上卖房活动初战告捷后，恒大集团又宣布3月份全国楼盘执行78折巨额优惠，继续“网上抢收”活动，并将2月份活动中客户预定房源需缴纳的5000元定金直降3000元为2000元。
针对自购、推荐成交与第三方抢购等不同情形，恒大集团还制定了对应奖励，保证客户无论买不买房，都能“稳赚不赔”。
例如，针对自购的情形，客户2000元定金可以直接转为房款，总房价在直减40000元的基础上，再享99折优惠。
推荐其他客户成交，可以获得3.5万元奖励及总房价1%的销售佣金，并且2000元定金全部返还。
如果客户的预定房源被第三方抢购，2000元定金全部退还，另外还补偿1000元现金。
如果客户在5月10日前预定的房源未成交，定金也可全额返还。
期间，如邀请亲朋好友注册认证“恒房通”，客户还能获30元/人奖励。
除了上述奖励，恒大还配套推出了多重折上折。
比如在恒房通平台成交可再享受97折优惠，而根据不同的楼宇去化情况（如去化90%以上的楼宇享94折）和付款方式（如普通按揭享95折），也能再享受不同的折扣优惠。
如何做一个优秀的CIO？——CIO的四项修炼
如何做一个优秀的CIO？——CIO的四项修炼都说CIO“招不起，用不足，留不住”，优秀CIO必须精通业务，同时还要有战略思维和强大的组织沟通协调能力，事实上，优秀的CIO是稀缺资源。
如何修炼成优秀的CIO呢？近几年走访和交流的企业很多，很遗憾地讲，80%的企业没有CIO，80%的CIO不一定合格。
太多的企业走了太多的弯路，甚至走了回头路，其中很大一部分原因就是CIO不称职。
优秀的CIO是稀缺资源曾有朋友调侃CIO的特点，一是招不起，二是用不足，三是留不住。
这是实情，有些企业的CIO走马灯似的更换，有些企业连续几年都找不到合适的CIO，优秀的CIO不但少，而且贵，没有一定实力的企业根本不敢考虑。
事实上，保守估计，80%的企业没有CIO，80%的CIO不一定合格，也就说，优秀的CIO是稀缺的资源。
我们看到太多的企业走了太多的弯路，甚至走了回头路，很大一部分原因是CIO不称职。
前文中讲过优秀CIO必备的三个能力，即精通业务、战略思维、和领导能力，在此基础上能再懂技术更好。
那么，优秀的CIO如何炼成呢？修炼一：深入业务一线，透彻了解企业的核心业务逻辑1. 很多CIO不知道怎么去跟老板沟通，包括其他的高层，关键的一点就是不会用业务语言，如果满口技术，脾气好一点的老板虽然听不懂这些，忍着性子还可以听一会儿，碰到脾气不好的老板，就是找骂。
在老板面前不要炫技术，老板感兴趣的是你能不能帮他解决问题。
只有精通业务，才能无障碍交流业务，沟通时，大家在一个频道上。
比如业务现状是什么，目前遇到什么困难，有什么痛点，有什么打算，希望IT帮助什么等等。
2. 对CIO来说，很重要的工作之一就是需求调研，只有精通业务才能做好需求挖掘，在需求调研时，不但要听，更多的要问，尤其是业务细节，如业务流程（正向流程、反向流程、及异常流程）、编码规则、上下游逻辑、流程变更前后的差异、操作人员、物料（材料、半成品和成品）流转、资金流转等。
需求是所有IT项目的源头，一旦不全面或错误，后续的解决方案和系统实施就会走偏，不可能满足业务的需要。
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关于如何做好CIO，经历过多元化发展的彭敏聪有深刻的体会：
第一，多沟通。
对于IT团队成员，特别是新招聘进来的员工，多跟他们一对一的面谈，因为做IT最容易出现埋头苦干的情况，让他们学会沟通，与业务部门多沟通多交流。
第二，跳出技术思维。
因为技术人员在沟通、协调、交流方面比较欠缺，他们容易埋在自己的思维空间里，认为把自己的事情做好就很完美，其实不然。
有时彭敏聪会提醒大家同时提醒自己，必须跳出IT的思维，不要局限于技术工作，一定要考虑具体项目能为企业带来哪些价值；他鼓励大家站在领导层，特别是从CEO的角度去想，CEO想得到什么样的信息，并对CEO真正想获取的信息及时汇报。
这样，CEO会对信息化有一个不错的印象。
CIO不能单单为了满足目前的项目需求而工作，还要多跟高层领导接触，想一想、问一问，他们究竟想达到什么样的效果？他们是不是就想坐在办公室审批一下所有文件、查看所有数据？
第三，勤思考、提建议。
信息化部门跟其他部门都会有一些沟通和交流，对业务的了解比较杂、综合性强。
因此，如果CIO能更多地为公司着想，在业务方面提出合理的建议或意见，并得到业务部门主管领导和CEO的认可，这样CEO肯定会对CIO刮目相看。
对于管理团队，彭敏聪也有自己的一套方法。
他认为管理团队其实就是：带梦想、带野心、带欲望、带状态。
其中在两方面要做好：
第一是对团队成员的工作必须要认可，定期的、一对一的进行沟通，了解他们目前的动向、
想法；同时把自己的思想灌输给他们。
这种沟通交流是一种互动，互动多了，彼此的信任与了解就建立起来。
第二是物色并培养好核心骨干。
核心骨干带好了，就能成就更多事情。
彭敏聪说到，他现在每星期都会有一次甚至多次与核心骨干沟通，了解团队情况，同时也把他的想法传递给核心团队，达到激励目的，确定共同目标，让大家感受到企业的文化氛围，同时也能表现出很强的执行力。