十种战略模型
管理学十大模型
管理学十大模型模型1：SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
它通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，帮助企业制定战略决策。
SWOT分析可以帮助企业发现问题、制定目标，并做出适应环境变化的决策。
模型2：哈佛商业案例法哈佛商业案例法是一种在管理教育中广泛应用的教学方法。
它通过分析真实的商业案例，帮助学生理解和解决实际的管理问题。
哈佛商业案例法强调学生的主动参与和批判性思考，提高他们的问题解决能力和决策能力。
模型3：波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
它通过分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手的竞争程度，帮助企业评估自身在特定行业的竞争优势。
模型4：赛马模型赛马模型，也被称为BCG矩阵模型，是一种用于管理组织内多个业务单元（产品线）的工具。
它通过将业务单元分为四个不同的象限，即明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗，帮助企业评估和管理不同业务单元的贡献和潜力。
模型5：巴纳德的组织行为模型巴纳德的组织行为模型是由美国社会科学家巴纳德提出的。
该模型通过分析组织的目标、输出、技术和环境等因素，研究组织的行为和运作方式。
它帮助管理者了解组织的各个层面，从而更好地进行组织设计和管理。
模型6：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，帮助员工实现个人和组织的发展。
模型7：柯特·莱文变革模型柯特·莱文变革模型是一种用于管理组织变革的工具。
它通过分析变革的目标、过程、人员和控制系统等因素，帮助管理者理解和研究变革的本质和影响。
该模型提供了一个结构化的方法来管理变革，帮助组织适应变化并实现持续改进。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
公司战略分类模型
公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。
3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。
6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。
避免自大，最后准备随时退出。
以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
十大思维模型
十大思维模型思维模型是指用来辅助人们思考和分析问题的工具和方法，它们通常基于不同的理论、思维方式和经验法则。
在现代社会，各种各样的思维模型被广泛应用于商业、政治、教育等各个领域。
以下是十大常用思维模型：1. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具。
它通过对企业或组织的内部和外部环境进行评估分析，确定其优势、劣势、机会和威胁，为企业制定相关战略提供决策依据。
2. 五力分析模型五力分析模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出，用于分析产业竞争环境。
该模型包括：竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者五个力量，企业通过对这些力量的分析，制定相应的应对策略。
3. 策略地图模型策略地图模型是一种通过视觉化手段表现企业或组织战略和目标的工具。
它将目标与战略行动联系起来，并通过指标评估和绩效管理对战略执行进行监控。
4. 乔治·斯皮罗夫矩阵模型乔治·斯皮罗夫矩阵模型是一种用于解决复杂问题的系统思考工具。
它通过四个方面的因素分析，即事件、模式、结构和精神的因素，帮助人们系统性地认识和解决问题。
5. 洛克模型洛克模型是一种运用于目标管理的工具。
它将目标分为长期目标、短期目标和日常任务三个层次，通过形成目标清单、任务清单和日程表的方式，帮助人们实现自我管理和目标达成。
6. 五元素模型五元素模型是一种结构性思考工具，用于帮助人们分析诸如策略、创新、问题等复杂问题。
该模型将问题分解成五个层次即“事实、数据、联系、需要、价值”，通过递进分析，有助于解决问题。
7. PDCA循环模型PDCA循环模型是一种管理工具，用于实现质量管理和持续改进。
它包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个步骤，通过持续循环实现不断改进。
8. 金字塔思考模型金字塔思考模型是一种层次化思考框架，用于帮助人们系统性地分析和解决问题。
该模型将问题逐层分析，通过逐步深入挖掘背后的原因和问题点，从而得出解决方案。
管理学十大模型
1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手•企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者•企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者•当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品•在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商•供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
总结 公司战略模型大全
总结公司战略模型大全
以下是几个常见的公司战略模型总结:
五力模型：五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种公司战略模型。
该模型分析了行业内的竞争情况，包括供应商、买家、替代品、竞争对手和现有竞争者这五个方面的力量。
这个模型可以帮助公司分析自己所处的行业环境，并制定相应的战略。
战略地图模型：战略地图模型是一种以战略规划为基础的公司战略模型。
该模型通过绘制公司的业务领域、竞争环境和市场环境的关系，帮助公司确定自己的战略目标和方向。
SWOT模型：SWOT模型是一种基于公司内外部环境的战略模型。
该模型通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，帮助公司制定相应的战略计划。
PESTLE模型：PESTLE模型是一种基于政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素的公司战略模型。
该模型通过分析这些因素对公司的影响，帮助公司制定相应的战略计划。
战略转型模型：战略转型模型是一种针对公司战略转型的模型。
该模型通过分析公司的现状和未来发展
趋势，帮助公司制定相应的战略转型计划。
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10个常用管理中的经典分析模型（完整版）1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
这种方法的主观性比较强。
SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。
如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。
但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。
因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。
在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。
4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。
其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。
企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。
但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。
在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。
要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。
因此，这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。
企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。
而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。
但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。
企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。
否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
6、波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。
通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。
7、GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。