战略分析与选择过程模型应用
战略分析与选择优秀课件
战略分析与选择优秀课件
决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
战略分析与选择优秀课件
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
战略分析与选择优秀课件
企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
战略管理模型的分析与运用
战略管理模型的分析与运用在当今这个高度竞争的时代，企业的成功与否取决于它们是否能够采取正确的战略管理模式，构建与实施赢利性战略。
战略管理模型是指在不断变化的环境下，应用战略管理理论与方法构建的以长期目标为导向，层次分明、动态有序的战略管理体系。
在企业竞争中，战略管理是决定企业成败的核心关键，只有正确地应用战略管理模型，企业才能在竞争中立于不败之地。
本文将围绕着如何分析与运用战略管理模型进行探讨。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的战略管理模型，它通过对企业的内部强度、弱点和外部机会、威胁进行分析，寻找企业优势与劣势，确定企业战略方向，是一种评估企业内外环境的方法。
SWOT分析法有利于企业识别自身潜在问题并制定应对措施，提供了明确的发展目标和清晰的实施路线。
以著名的美国电商巨头亚马逊为例，它在SWOT分析中认为自己的优势在于品牌知名度、高品质服务、广泛的产品线，弱点在于盈利能力、高风险投资以及公司管理过于依赖杰夫·贝佐斯的个人意志。
并且可以发现，亚马逊的机会在于数字化生活的市场和丰富的物流能力，而威胁就是新兴电商企业的崛起和股价的不稳定。
亚马逊针对这些问题，有针对性地制定了它的战略，例如增加物流和生态系统的投资等，帮助企业在竞争中取得优势。
二、五力分析法五力分析法，是波特提出的关于市场竞争的模型，是一种评估企业所处市场环境的分析方法。
它分析了市场上的五大力量，即竞争对手、供应商、用户、潜在进入者和替代品压力，探究市场中的竞争及市场的吸引力。
五力分析法有助于企业了解市场竞争的程度，拟定战略方向和制定相应的市场竞争策略。
以家电行业为例子，这个行业竞争十分激烈，各大品牌争相搶佔市场份额。
五力分析法认为竞争对手、供应商、用户是市场中的三个最重要的力量。
竞争对手之间的差异化竞争和价格战一直在进行，而供应商则占据了家电行业的制高点。
此外，市场份额的争夺也是家电企业需要考虑的。
因此，在家电行业，企业需要制定稳定的生产计划，加强与供应商和零售商的合作关系，并且提高产品、服务等品质，提升自身的竞争力。
战略管理模型
战略管理模型战略管理是指组织通过识别和追求目标，并在内外环境的影响下，制定并实施适应性战略的过程。
为了更好地实施战略管理，许多管理学家和专业人士提出了各种战略管理模型。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并分析它们的特点和适用场景。
一、SWOT分析SWOT分析是指从内外两个维度对企业进行评估，分别是内部因素（Strengths，Weaknesses）和外部因素（Opportunities，Threats）。
内部因素包括组织的优势和劣势，外部因素包括市场的机会和威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场的机会，防范市场的威胁，制定出相应的战略。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用来评估一个产业的竞争环境。
五个力量分别是：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。
通过分析这五个力量，企业可以了解自身所处的产业环境，并根据分析结果制定出适应性的战略。
三、平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的，用来度量和管理企业的绩效。
平衡计分卡将企业绩效分为金融、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定关键绩效指标，对企业在各个维度上的表现进行评估。
通过分析和反馈，企业可以调整和改进自身的战略，以实现长期的成功。
四、三角形战略模型三角形战略模型是由肯尼思·安德鲁斯提出的，用来分析企业的竞争优势。
三角形战略模型将竞争优势分为成本领先、差异化和专注三个维度。
企业可以通过分析自身在这三个维度上的表现，选择并制定出适合自身的竞争战略。
五、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用来分析企业内部的活动对企业价值的创造和传递。
价值链包括原材料供应、生产、营销、分销等一系列活动，通过对这些活动的分析，企业可以找到自身的核心竞争力，并通过优化企业内部的活动，提高企业的绩效和竞争力。
总结：以上介绍了几种常见的战略管理模型，它们都有不同的特点和适用场景。
SWOT分析法及模型案例分析
目录
一、SWOT分析法的介绍 二、SWOT分析法的应用
1
一、SWOT分析法介绍 1.11.1基基本本原原理理 1.2 四种组合 1.3 分析步骤
2
1.1.1 何为SWOT分析法
何为SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法。 20世纪80年代初 由旧金山大学的管理学教授提出，它是一种能够较客观而 准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
29
目录
一、SWOT分析法的介绍 二、SWOT分析法的应用
30
二、SWOT分析法的应用 2.1 SWOT在企业管理中的应用
2.2 SWOT在职业规划中的应用
31
SWOT案例分析
A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边 金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中 上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金 开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反 应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进 步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也 明显减少。 根据上述材料，回答下列问题：
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
SWOT案例分析
A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边 金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中 上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金 开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反 应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进 步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也 明显减少。 根据上述材料，回答下列问题：
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
SWOT案例分析
A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边 金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中 上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金 开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反 应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进 步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也 明显减少。 根据上述材料，回答下列问题：
企业战略规划模型实战指南利用各种模型制定战略计划
企业战略规划模型实战指南利用各种模型制定战略计划企业战略规划模型实战指南企业的成功与否，往往与其战略规划密切相关。
在日益竞争激烈的商业环境下，准确制定和执行战略计划至关重要。
然而，仅凭直觉和经验来指导企业的决策是不够的。
企业需要借助各种模型来制定战略计划，以提高决策的科学性和准确性。
本文将针对企业战略规划模型的实战指南进行探讨，以帮助企业制定和执行有效的战略计划。
一、PESTEL模型PESTEL模型是企业战略规划中常用的宏观环境分析工具。
其中的六个要素包括政治、经济、社会、技术、环境和法律。
通过对这些要素的综合分析，企业可以全面了解外部环境的变化趋势，从而制定战略计划。
在使用PESTEL模型时，首先需要收集各类宏观环境的数据并进行分析。
分析过程中，要注重关键因素的识别和权重的判断。
然后，根据分析结果，明确企业战略规划的方向和重点，制定相应的战略计划。
二、SWOT分析模型SWOT分析模型是企业战略规划中常用的内外部环境分析工具。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的分析，企业可以找到自身的优势与劣势，抓住机会，应对威胁，为战略规划提供依据。
在进行SWOT分析时，首先需要收集企业内外部环境的相关数据，并分别对优势、劣势、机会和威胁进行识别和分析。
分析过程中，要注重找到关键因素，并根据它们的权重进行排序。
然后，根据分析结果，制定针对性的战略计划，最大限度地利用优势，弥补劣势，抓住机会，化解威胁。
三、五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特提出的一种市场竞争力分析工具。
该模型通过分析竞争对手、替代品、顾客、供应商和新进入者对企业的影响，帮助企业评估市场竞争的激烈程度，从而制定相应的战略计划。
在使用五力分析模型时，首先需要确定五个力量对企业的影响程度，并分析其根源。
然后，根据分析结果，制定相应的战略计划，以增强企业的竞争力，保持市场优势。
战略钟分析模型及应用方法
战略钟分析模型及应用方法一，战略性模型战略钟模型（Strategic Clock Model）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
二，战略性模型内容及分类战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。
其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
1，低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。
企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
2，低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。
但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。
在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。
要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。
因此，这个途径实质上是成本领先战略。
3，差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。
企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
4，混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。
而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
5，集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向和解决问题提供了重要的参考依据。
战略咨询的核心是通过各种分析工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。
本文将介绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。
具体步骤如下：- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁；- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。
具体步骤如下：- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。
它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。
具体步骤如下：- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
具体步骤如下：- 首先，绘制二维坐标轴，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额；- 然后，将不同产品定位在不同的象限中；- 根据产品所处象限，制定不同的战略，如投资明星产品、削减瘦狗产品等。
战略分析模型及其应用
战略形成
商业市场
市场吸引力
竞争定位
Strat战eg略ic定Po位sition
选择的战略
范围和背景 战略性问题
洞察力
财务定位
情景和备选方案 创新
盈利性
成长性
资本市场
战略实施
结构和资源
组织架构 项目和资源
价值创造
成功要素和关键绩效指标 绩效监测和激励机制
绩效管理
Strategy Formulation
SSoutrrcae：teDgelyoittEe xCoencsuultitnigon
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型 2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是 在险恶气候中飞行的飞机。
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地 方，那就是，到拐弯的时候，我 们知道该怎么走。
—杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易 史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰 克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
2. 企业家/经理人（描述一家公司过去五年实际走过的路径）：战略是一种模
式，即行为的长期一致性。（Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time. ）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
External Factor Evaluation Matrix (EFE_Matrix)
Competitive Profile Matrix (CP_Matrix) Internal Factor Evaluation Matrix (IFE_Matrix)
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix (SWOT_Matrix)
建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更
为重要。
2020/8/13
11
建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和
2020/8/13
13
3. 为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表 次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。
(QSPM)
2020/8/13
2
External Factor Evaluation Matrix (EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。
2020/8/13
3
2.赋予每个因素以权重。
数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
机会往往比威胁得到更高的权重，但当 威胁因素特别严重时也可得到高权重；
确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识；
Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE_Matrix)
Boston Consulting Group Matrix (BCG_Matrix)
Internal-External Matrix (IE_Matrix) Grand Strategy Matrix (GS_Matrix) Quantitative Strategic Planning Matrix
CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相 同。
2020/8/13
8
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题；
CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较， 这一比较分析要中提供重要的内部战略 信息。
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
2020/8/13
10
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE_Matrix)
这一工具总结和评价了企业各职能领域 的优势与弱点，并为确定和评价这些领 域间的关系提供基础。
2020/8/13
5
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企 业的总加权分数。
2020/8/13
6
关键外部因素
权重 评分 加权分数
1. 美加自由贸易协定正在迅速实施 0.08 3
0.24
2. 证券市场健康运行 机 3. 可支配收入每年增长 30%
所有因素的权重总和必须等于1。
2020/8/13
4
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。
分值范围1-4；
4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差；
评分反映了企业现行战略的有效性，因 此它是以公司为基准的；
步骤2的权重是以产业为基准的。
0.06 2
0.12
0.11 1
0.11
会
4. 用户更乐于购买用可生物降解材 料包装的商品
0.14
4
0.56
5. 新软件可缩短产品的生命周期 0.09 4
0.36
1. 日本对美国关闭很多产品市场 0. 欧共体开征新关税 3. 俄罗斯共和国政治局势不稳 4. 联邦和州对商界的支持下降
对比数字。
2020/8/13
12
2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
权重反映该因素对于企业在产业中取得成 功的影响的相对大小性；
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企 业绩效有较大影响的因素就应当得到较高 的权重。
确定权重的方法：对成功的和不成功竞争 者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
0.12 4 0.07 3 0.13 2
0.48 0.21 0.26
5. 失业率正在上升
0.10 1
0.10
总
计
1.00
2.64
2020/8/13
7
Competitive Profile Matrix (CP_Matrix)
该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相 对于该企业的战略地位，以及主要竞争对 手的特定优势与弱点。
战略分析与选择过程模型应用
第一阶段：Input Stage 第二阶段：Matching Stage 第三阶段：Decision Stage
2020/8/13
1
Stage I: Input Stage
Stage II: Matching Stage
Stage III: Decision Stage
2020/8/13
9
关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
被分析的公司 竞争者 1
竞争者 2
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6