战略分析模型及其应用
企业战略决策模型
企业战略决策模型企业的成功与否，往往离不开有效的战略决策。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要根据内外部因素，制定出适合自身发展的战略。
本文将探讨一些常见的企业战略决策模型，以及它们在实践中的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略决策模型，它通过评估企业的内部优势和劣势（Strengths和Weaknesses），以及外部机会和威胁（Opportunities和Threats），来帮助企业找到发展战略的方向。
通过对内外部环境的全面分析，企业可以更好地把握自身的优势和弱点，并抓住市场机会，应对潜在的威胁。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处的行业竞争力，并制定相应的战略。
该模型包括供应商的议价能力、买方的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁以及进入障碍等五个方面。
通过对这些要素的评估，企业可以了解所处行业的竞争情况，从而采取相应的策略，提高自身的竞争力。
三、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品组合战略分析工具。
它将企业的产品分为四种类型：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。
明星产品是市场份额高而市场增长快的产品，问题产品是市场增长快但市场份额低的产品，金牛产品是市场份额高但市场增长缓慢的产品，瘦狗产品是市场份额低且市场增长缓慢的产品。
通过对产品在市场上的表现进行分析，企业可以合理配置资源，使得产品组合达到最佳效益。
四、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业在创造产品或服务过程中的各个环节，从而确定在哪些环节上企业可以创造附加值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销以及客户服务等环节。
企业可以通过分析各个环节的成本和附加值，找到降低成本、提高附加值的方法，从而增强自身的竞争力。
五、ESM模型企业战略模拟（ESM）模型是一种基于电子计算机的战略决策模型，它将企业的运营情况进行模拟和预测，帮助企业制定长期的战略规划。
2020年(战略管理)战略分析模型
（战略管理）战略分析模型战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，且在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍壹些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”壹帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：X公司层战略框架包括总战略框架和X公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；X公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况和同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，且对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划壹个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分俩个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力俩个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示俩个维度上不同级别的组合。
俩个维度上能够根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在俩个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，仍可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
企业战略管理的模型与应用
企业战略管理的模型与应用随着市场日益竞争激烈，企业不再满足于单一的产品或技术优势，而是需要有一整套合理的战略管理模型来适应市场和顾客需求的变化。
企业战略管理模型由企业制宜地选定竞争优势和针对性的业务计划，以实现其长远经营目标和短期利润目标。
本文将深入探讨企业战略管理的模型与应用。
一、企业战略管理的基本概念企业战略管理是围绕企业的愿景和使命以及客户需求，选择战略性的行动方案，最终实现企业长期利益最大化的过程。
其目的在于整合企业的各项资源，充分利用和优化企业资源，提高企业经营效率和竞争优势。
二、企业战略管理的模型1. SWOT分析法SWOT分析法是企业战略管理中最主流和最常用的模型之一。
它通过对企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合分析，来制定出更加符合企业实际情况的战略管理方案。
2. 六力模型六力模型是一个企业市场分析的模型。
它包括6大力量：行业竞争对手的威胁力、潜在的新进入者威胁力、替代品或服务的威胁力、购买者的议价能力、供应商的议价能力以及其他因素影响的威胁力。
通过对这6大力量的分析，企业可以更准确地了解市场现状，以取得竞争优势。
3. BCG矩阵法BCG矩阵法是由波士顿咨询集团（BCG）所发明的一种企业战略管理模型，在企业管理中被广泛的应用。
它是根据一个产品或服务在其相应市场份额与市场增长率的相对位置，将企业的产品或服务分为星星、问号、现金牛与狗模式四个等级。
透过此等级评估不同产品所占市场份额和市场成长率，企业就能制定出战略，提高产品竞争力。
三、企业战略管理的应用1. 确定企业愿景和使命企业愿景和使命是企业战略管理中非常重要的一环。
通过明确企业目标、使命以及核心价值观，企业可以更好地了解自己的核心竞争力和战略方向，使企业在市场中处于一个合适的位置。
2. 发掘优势和劣势要确保企业战略的有效实施，需要对企业现状进行全面的深度分析。
战略管理模型的分析与运用
战略管理模型的分析与运用在当今这个高度竞争的时代，企业的成功与否取决于它们是否能够采取正确的战略管理模式，构建与实施赢利性战略。
战略管理模型是指在不断变化的环境下，应用战略管理理论与方法构建的以长期目标为导向，层次分明、动态有序的战略管理体系。
在企业竞争中，战略管理是决定企业成败的核心关键，只有正确地应用战略管理模型，企业才能在竞争中立于不败之地。
本文将围绕着如何分析与运用战略管理模型进行探讨。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的战略管理模型，它通过对企业的内部强度、弱点和外部机会、威胁进行分析，寻找企业优势与劣势，确定企业战略方向，是一种评估企业内外环境的方法。
SWOT分析法有利于企业识别自身潜在问题并制定应对措施，提供了明确的发展目标和清晰的实施路线。
以著名的美国电商巨头亚马逊为例，它在SWOT分析中认为自己的优势在于品牌知名度、高品质服务、广泛的产品线，弱点在于盈利能力、高风险投资以及公司管理过于依赖杰夫·贝佐斯的个人意志。
并且可以发现，亚马逊的机会在于数字化生活的市场和丰富的物流能力，而威胁就是新兴电商企业的崛起和股价的不稳定。
亚马逊针对这些问题，有针对性地制定了它的战略，例如增加物流和生态系统的投资等，帮助企业在竞争中取得优势。
二、五力分析法五力分析法，是波特提出的关于市场竞争的模型，是一种评估企业所处市场环境的分析方法。
它分析了市场上的五大力量，即竞争对手、供应商、用户、潜在进入者和替代品压力，探究市场中的竞争及市场的吸引力。
五力分析法有助于企业了解市场竞争的程度，拟定战略方向和制定相应的市场竞争策略。
以家电行业为例子，这个行业竞争十分激烈，各大品牌争相搶佔市场份额。
五力分析法认为竞争对手、供应商、用户是市场中的三个最重要的力量。
竞争对手之间的差异化竞争和价格战一直在进行，而供应商则占据了家电行业的制高点。
此外，市场份额的争夺也是家电企业需要考虑的。
因此，在家电行业，企业需要制定稳定的生产计划，加强与供应商和零售商的合作关系，并且提高产品、服务等品质，提升自身的竞争力。
战略钟分析模型及应用方法
战略钟分析模型及应用方法战略钟是一种分析模型，用于评估和优化企业的战略选择。
它的核心理念是企业的竞争优势是有限的，因此企业需要在不同的时间段中选择不同的战略。
战略钟模型将时间轴分为三个阶段：创新期、成长期和成熟期，每个阶段需要使用不同的战略来应对不同的市场和竞争条件。
1.创新期：创新期是指企业产品或市场刚刚引入的阶段。
在这个阶段，企业通常面临着高风险和高不确定性的环境，因此需要采取探索性战略。
企业应该专注于创新并不断尝试新的产品和市场，以寻找新的增长机会。
这可能包括开发新技术、进入新市场或开辟新产品线。
此外，建立合作伙伴关系和进行市场测试也是创新期的关键活动。
2.成长期：成长期是企业产品或市场开始得到认可并取得商业成功的阶段。
在这个阶段，企业需要采取增长战略来扩大市场份额和提高盈利能力。
常用的增长策略包括市场扩张，增加销售渠道，提高产品质量和增加市场营销投资。
同时，企业还需要注意竞争对手的反应，并确保能够保持竞争优势。
3.成熟期：成熟期是企业产品或市场发展到饱和状态的阶段。
在这个阶段，市场竞争趋于激烈，企业需要采取差异化战略来维持市场份额和盈利能力。
差异化战略包括产品创新、服务增值、品牌建设和定价策略等。
此外，企业还需要寻找新的增长机会，例如进入新市场或收购其他公司。
应用方法：1.识别所处的阶段：企业需要对自身产品或市场的发展阶段进行准确的评估。
通过分析销售数据、市场份额和竞争对手的行为，可以确定当前所处的阶段。
2.制定相应的战略：对于每个阶段，企业需要制定适合的战略。
在创新期，应专注于创新和试错；在成长期，应采取增长战略；在成熟期，应采取差异化战略。
3.持续监测和调整：企业需要持续监测市场和竞争环境的变化，并及时调整战略。
当市场情况发生变化时，企业可能需要调整战略，以适应新的市场需求和竞争态势。
战略管理模型
战略管理模型战略管理是指组织通过识别和追求目标，并在内外环境的影响下，制定并实施适应性战略的过程。
为了更好地实施战略管理，许多管理学家和专业人士提出了各种战略管理模型。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并分析它们的特点和适用场景。
一、SWOT分析SWOT分析是指从内外两个维度对企业进行评估，分别是内部因素（Strengths，Weaknesses）和外部因素（Opportunities，Threats）。
内部因素包括组织的优势和劣势，外部因素包括市场的机会和威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场的机会，防范市场的威胁，制定出相应的战略。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用来评估一个产业的竞争环境。
五个力量分别是：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。
通过分析这五个力量，企业可以了解自身所处的产业环境，并根据分析结果制定出适应性的战略。
三、平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的，用来度量和管理企业的绩效。
平衡计分卡将企业绩效分为金融、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定关键绩效指标，对企业在各个维度上的表现进行评估。
通过分析和反馈，企业可以调整和改进自身的战略，以实现长期的成功。
四、三角形战略模型三角形战略模型是由肯尼思·安德鲁斯提出的，用来分析企业的竞争优势。
三角形战略模型将竞争优势分为成本领先、差异化和专注三个维度。
企业可以通过分析自身在这三个维度上的表现，选择并制定出适合自身的竞争战略。
五、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用来分析企业内部的活动对企业价值的创造和传递。
价值链包括原材料供应、生产、营销、分销等一系列活动，通过对这些活动的分析，企业可以找到自身的核心竞争力，并通过优化企业内部的活动，提高企业的绩效和竞争力。
总结：以上介绍了几种常见的战略管理模型，它们都有不同的特点和适用场景。
战略分析模型范文
战略分析模型范文1.PESTEL分析模型：PESTEL代表政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素进行分析，组织可以了解宏观环境对其战略的影响。
这样的分析可以帮助组织确定机会和威胁，并对其战略做出相应调整。
2. Porter的五力模型：该模型通过考察竞争对手、潜在竞争者、供应商、顾客和替代品的力量，帮助组织评估其所处行业的吸引力和竞争力。
通过对这些力量的分析，组织可以制定相应的战略来应对竞争和提高自身竞争力。
3.SWOT分析模型：SWOT代表优势、劣势、机会和威胁。
这一模型通过对组织内部和外部因素进行综合分析，帮助组织确定自身的优势和劣势，发现战略机会和潜在威胁。
SWOT分析提供了一个综合的视角，帮助组织制定相应的战略方向。
4.BCG矩阵：BCG矩阵将产品或业务组合划分为四个象限：明星、问号、金牛和瘦狗。
明星代表市场份额高且快速增长的产品，问号代表市场份额低但有潜力的产品，金牛代表市场份额高但增长缓慢的产品，瘦狗代表市场份额低且增长缓慢的产品。
通过对产品或业务进行BCG矩阵分析，组织可以确定相应的投资策略和目标。
5.核心竞争力分析：核心竞争力是指组织相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
通过对组织内部资源、技术和能力的分析，加上对外部市场需求和竞争状况的分析，可以帮助组织确定其核心竞争力，并将其融入战略和决策中。
6.VRIO分析模型：VRIO代表价值、稀缺性、难以模仿性和组织能源。
该模型用于评估组织所拥有的资源和能力是否为其战略提供持续的竞争优势。
通过这种分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略来保持其竞争优势。
这些战略分析模型提供了不同的视角和工具，可以帮助组织全面了解内外部环境，评估竞争力，并制定适合的战略方向和决策。
通过使用这些模型，组织可以更好地应对挑战、利用机遇，并取得持续的竞争优势。
战略性资源配置模型及其应用范围比较
战略性资源配置模型及其应用范围比较战略性资源配置模型是一种管理工具，旨在帮助组织决策者评估和决定如何最有效地配置战略性资源，以提高组织的竞争优势和实现目标。
本文将对几种常见的战略性资源配置模型进行比较，并讨论它们的应用范围。
1. SWOT 分析模型SWOT分析模型是一种常见的战略性资源配置模型，用于评估组织内部的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁。
通过分析内外部要素，SWOT模型能够帮助组织确定如何利用其优势，弥补劣势，抓住机会和应对威胁，以有效地配置资源。
该模型适用于各种类型的组织，并被广泛应用于战略规划和决策中。
2. 五力模型五力模型是由波特于1980年提出的，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
该模型基于五个力量，包括供应商的议价能力，买家的议价能力，潜在竞争者的威胁，替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
通过分析这些力量，组织可以了解所处行业的竞争环境，并据此进行资源配置。
五力模型适用于各行各业，从小型企业到大型企业都可以使用。
3. VRIO 模型VRIO模型根据资源的价值，稀缺性，不可替代性和组织能力四个要素，评估组织的资源和能力对其竞争优势的贡献。
该模型帮助组织识别和评估其独特的资源和能力，并将其用于适当的战略性资源配置。
VRIO模型适用于任何组织，特别适用于那些依赖于特定资源和能力来维持竞争优势的公司。
4. BCG 矩阵BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，用于评估组织的产品组合，并为不同产品提供资源配置建议。
该模型基于市场增长率和市场份额，将产品划分为四个象限：明星，金牛，问题儿童和宠儿。
根据产品所处象限的不同，组织可以决定将资源投入哪些产品的发展和营销中。
BCG矩阵主要适用于多产品组合的公司。
综上所述，战略性资源配置模型涵盖了SWOT分析模型，五力模型，VRIO模型和BCG矩阵等多种类型。
这些模型可以帮助组织评估其内外部环境，识别资源和能力的优势和劣势，并为资源的合理配置提供指导。
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无吸引力
上升的
无吸引力 否定
政治因素 社会因素
经济因素 技术因素
真实的长期成长性
肯定
例如：价格水平、人口增长、购买力、可支配收入、客户特征、人口统计趋势等。
竞争定位由产品/服务地位和运营地位构成
竞争地位矩阵
有利
差异化
产品/服务地位
品牌形象 质量
脆弱
高度有利
产品多样性
可获得性
服务水平
产品特点
高度不利
A2
Mid-spending customers who already surf and are le: 86 Population: 1,700 $/Customer: $150K
$0.53bn
$0.48bn
$0.59bn
$0.26bn
A3
Low spending customers who already surf and are likely1 to use
储存 容量管理 储存服务 交易服务 地质学调查 和阐释 钻井开发 规划 开采 钻探开发 井压裂 完井 设计/加强基 签订经营 础设施建设 协议 生成 生成开发 燃料收购 经济评估 交易和风险管理 生产 协商交易 成品油和 成品气 分析效能 收集生产 数据 分配生产资料 确定避险 策略 执行避险 策略 检测位置 能源采购 产电 派送 气体传输 能源采购 峰值控制 和平衡 确定进行接触 电力传输 燃料 管理 设施管理 地岩层 评估 水库工程 运输 目的地 管理 排程 海运 管道运输 输送
结构（系统配置）流派
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
11
结构流派是对所有其他流派的系统集成
创业学派
战略分析的模型和工具一览
战略三层次模型 战略规划五步骤模型：使命愿景—目标—战略计划—实施—评测 PEST分析、SWOT分析、多种情景分析模型 BCG矩阵、麦肯锡/GE矩阵 波特五力模型、战略集团分析 产业生命周期分析 （S曲线分析） 结构-行为-业绩模型（SCP模型）
定位流派
规划流派
设计流派
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Prescriptive schools
9
主要战略流派及代表人物
设计派代表人物： 安德鲁斯 • 1916-2005),哈佛商学 院教授 • 《公司战略的概念》 • SWOT分析法创始人
规划派代表人物： 安索夫 • 战略管理之父、战略规 划之父 • 《战略管理》与《公司 战略》、《从战略计划 到战略管理》被公认为 是战略管理的开山之作。 • 安索夫矩阵。创办过战 略咨询公司，Gemini公 司董事
产业价值链分析模型、波特企业内部价值链分析
KSF分析模型、核心能力分析模型 5-C 模型、麦肯锡7-S模型 科利斯模型、ECIRM模型 ······动态战略管理系统模型：今天主讲这个模型及其应用
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型
2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
借我一双慧眼吧，让我看透战略的迷局
- 明茨伯格 《战略历程》
5.
战略形成的十大流派
战略形成的十大流派
序号 名称 描述 代表人物
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10.
设计流派
规划流派 定位流派 创业流派 认识流派 学习流派 权力流派 文化流派 环境流派 结构流派
战略是概念形成的过程
战略是正式规划的过程 战略是分析的过程 战略是展露远见的过程 战略是认知的过程 战略是自然发生的过程 战略是谈判的过程 战略是集体的过程 战略是对环境的反应过程 战略是变革的过程
A3
2
B2
2
C2
2
D2
2
Sample: N/A Population: 5,200 $/Customer: $58K
Sample: N/A Population: 3,600 $/Customer: $58K
Sample: N/A Population: 4,400 $/Customer: $58K
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型
2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是 在险恶气候中飞行的飞机。
Sample: 94 Population: 1,900 $/Customer: $280K Sample: 115 Population: 2,300 $/Customer: $210K
D1
Sample: 153 Population: 3,100 $/Customer: $190K
High and midspending customers without net access and who are unlikely to use
• 同意取舍并就最佳选 择达成共识 • 核实愿景，明确战略
• 行动计划 • 绩效管理 • 管理流程 • 组织设计规划
• 确立战略变革 的愿景和目标 • 建立核心战略 问题的初步观 点
资本市场
商业市场分析主要分析市场吸引力和竞争地位，从而导出战略地位
市场吸引力矩阵
有吸引力
市场赢利能力
战略地位矩阵
c 有吸引力
洞察商业本质
关注价值创造
战略的根本在于看透商业本质并找到为客户创造价值的方法
Strategy Formulation
Strategy Execution
动态战略管理系统模型
战略形成
商业市场
市场吸引力 竞争定位
战略实施
结构和资源
组织架构
选择的战略
战略定位 Strategic Position
项目和资源
C1
市场总规模: $3.4bn
High and mid-spending customers without net access, but who are likely1 to use
A1
已是网民并可能成 为用户的高消费客 户
A1
样本: 52 客户数量: 1,000 客单金额: $430K
D1
C1 B1
商业市场 市场吸引力 战略 定位 洞察力 创新 财务定位 业绩监控 盈利性 成长性 资本市场 竞争定位 项目和资源 情景和 备选方案 选择的 战略 成功要素和 关键业绩指标
情景
战略规划
实施规划
战略性问题
客户
定期循环重复
解剖此鱼来确定工作步骤
分析战略定位和趋势 制定战略 准备和管理实施
商业市场分析
分析市场、技术和行业趋势 市场细分，增长驱动力、市场份额 和趋势、客户产品/服务需求、竞 争表现以及所占市场份额/趋势原 因 导出关键 问题 辨识和制定备选方案 评估和选择方案 计划实施
Sample: N/A Population: 5,800 $/Customer: $58K
D2
Low spending customers without net access and who are unlikely to use
$0.30bn
B2
Low spending customers with net access, but who do not surf or are unlikely to use
无吸引力 否定 肯定
长期成长性
市场吸引力
c
竞争地位矩阵
有利的
产品/服务地位
无吸引力 不利的 cc 有利的
竞争地位
不利的 不利的 有利的
运营地位
市场吸引力由市场盈利性和成长性构成
市场吸引力矩阵
有吸引力
竞争
市场赢利能力
市场赢利 能力
有吸引力
非常有吸引力
客户压力
替代品 供应商压力
进入/退出壁垒 政策法规
脆弱
成本/效率
制造效率 销售队伍有效性 规模 分销战略 广告和促销 范畴 (垂直一体化
不利 不利
运营地位
有利
市场和竞争分析的一些工具
市场吸引力 赢利性
赢利性基准对比 价值链分析 RONA 图 ROS 图
Back-up
竞争地位 产品/服务地位
份额态势图 客户需求 关联分析 梳子图
市场规模/成长性
市场定义 市场细分 市场规模分析 市场预测
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地 方，那就是，到拐弯的时候，我 们知道该怎么走。 —杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易 史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰 克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
$0.21bn
$0.26bn
C2
$0.34bn
Low spending customers without net access, but who are likely1 to use
模型应用案例 – 能源产业价值链分析
上游
中游
下游
勘探
开采
生产
交易和 风险管理
储存和运输
燃料采购
生成
传输
配送
零售服务
运营地位
经验曲线 基于活动的成本法 逆向成本法 成本基准比较 价值链分析 RONA 图 ROS 图 杜邦分析