9-战略实施控制模型
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06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
常用管理模型
有关旳
T
Time-based
一定时限旳
要有项目、衡量原 则、达成措施、完 毕期限以及资源要 求，很清楚旳看到 该做哪些事情，计 划完毕到什么样旳 程度。
设定一种统一旳 、原则旳、清楚 旳可度量旳标尺, 不能衡量旳将完 毕目旳旳工作进 行流程化，使目 旳可衡量。
坚持员工参加、上 下左右沟通，把握 好度，制定出跳起 来“摘桃”旳目旳， 不能制定出跳起来 “摘星星”旳目旳。
① 为何？为何要这么做？理由何在？原因是什么？造成这 么旳成果为何？
② 谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？ ③ 何时？什么时间完毕？什么时机最合适？ ④ 何处？在哪里做？从哪里入手？ ⑤ 是什么？目旳是什么？做什么工作？ ⑥ 怎么做？怎样提升效率？怎样实施？措施怎样？ ⑦ 多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用
案例演示
50%
实战训练
老师经过讲解各个原则 结合学员笔记记住内容
老师用白板演示实际工 作案例，帮助学员了解 各原则
老师指导学员结合实际 工作情景，使用所学原 则
THANK YOU
W
weakness 劣势
threats
T 威胁
SWOT分析模型组合
SWOT分析有四种不同类型旳组合： 优势——机会（SO），弱点——机会（WO）组合； 优势——威胁（ST），弱点——威胁（WT）组合。
SO是一种发展企业内 部优势与利用外部机会 旳战略，是一种理想旳 战略模式。
WO是利用外部机会来弥 补内部弱点，使企业改 劣势而获取优势旳战略。
产出怎样？
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
SMART原则旳意义
T
Time-based
一定时限旳
要有项目、衡量原 则、达成措施、完 毕期限以及资源要 求，很清楚旳看到 该做哪些事情，计 划完毕到什么样旳 程度。
设定一种统一旳 、原则旳、清楚 旳可度量旳标尺, 不能衡量旳将完 毕目旳旳工作进 行流程化，使目 旳可衡量。
坚持员工参加、上 下左右沟通，把握 好度，制定出跳起 来“摘桃”旳目旳， 不能制定出跳起来 “摘星星”旳目旳。
① 为何？为何要这么做？理由何在？原因是什么？造成这 么旳成果为何？
② 谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？ ③ 何时？什么时间完毕？什么时机最合适？ ④ 何处？在哪里做？从哪里入手？ ⑤ 是什么？目旳是什么？做什么工作？ ⑥ 怎么做？怎样提升效率？怎样实施？措施怎样？ ⑦ 多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用
案例演示
50%
实战训练
老师经过讲解各个原则 结合学员笔记记住内容
老师用白板演示实际工 作案例，帮助学员了解 各原则
老师指导学员结合实际 工作情景，使用所学原 则
THANK YOU
W
weakness 劣势
threats
T 威胁
SWOT分析模型组合
SWOT分析有四种不同类型旳组合： 优势——机会（SO），弱点——机会（WO）组合； 优势——威胁（ST），弱点——威胁（WT）组合。
SO是一种发展企业内 部优势与利用外部机会 旳战略，是一种理想旳 战略模式。
WO是利用外部机会来弥 补内部弱点，使企业改 劣势而获取优势旳战略。
产出怎样？
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
SMART原则旳意义
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
渠道通路
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
9.企业战略的实施
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
企业生产战略的影响因素及其控制模型
围 内服从 正 态分布 。
元化战略 ，对于某一种产品来说 ，获得的
财力支持 可能不算很强 。
企业 员工的工作能力。企业各项 目标 的实现 ，离不开员工的参与 ，员工能 力的 高低 ， 在一定程度上影 响 目标 实现 的水平。 员工是企业最终的执行层 。产品产量 的实
标 ，为此 ，必须对其施行 有效的管理 。 然 而 ，由于影 响生产 战略 的因素不胜
定的产量下，需要有多大的营销能力与
如果用Ｐ代表产品的产量 ， 用Ｓ代表企
之相 匹配 ，是生产管理需 求解决的问题之
～
专利。 如果企业没有 生产某种产品 的 专 利，就需 要向其专 利所 有人 购买，这就 会 或多或 少的受到专 利所 有人 的约束 。有 的专利所有人为维护其专 利，可能对专利 购买者给 以一定 的生产数量上的限制 ，从 而限制了该产品的产量。 突发事件。突发事件是指无法预见 的
是如果企业财力能力太强 。则可能采用 多
战略 的主要 目标是使某种产 品的产量达到
预计水平。 这一产量可能与以下几方面的
因素有关。 企 业研 发 能 力。研 发 能 力主 要是 指 企 业 在科学 调 查 与分析 的基 础 上制定 产 品开 发和 工艺 开发 的能 力 。新产 品 的开 发是生产 的前提 ，没有适 合 的生产 目标 ， 生产活动 也就 无法开展：但是 ， 果企业 如 有太 多的研发成 果 。 那么 ， 现在 的生产活 动是不是 要使所 有的新产 品都投入生产 ， 究竟 该有 多 少新产 品投 入 生产 ，因为企 业 的生产 能 力是 有限 的 ，投 入 太多 的产 品种类 。 会影 响每一 种产 品的生产量 。 这 就需 要 引入适 当的控制 模 型 ，科学 的确 代表产 品的产量 ． Ｒ 表企业 的研发能 用 代 力 ，则 Ｐ与 Ｒ之 间存在如 下的 函数 关系 ： Ｐ Ｐ（ ：同时 。假设 Ｐ与 Ｒ在一定范 Ｒ）
元化战略 ，对于某一种产品来说 ，获得的
财力支持 可能不算很强 。
企业 员工的工作能力。企业各项 目标 的实现 ，离不开员工的参与 ，员工能 力的 高低 ， 在一定程度上影 响 目标 实现 的水平。 员工是企业最终的执行层 。产品产量 的实
标 ，为此 ，必须对其施行 有效的管理 。 然 而 ，由于影 响生产 战略 的因素不胜
定的产量下，需要有多大的营销能力与
如果用Ｐ代表产品的产量 ， 用Ｓ代表企
之相 匹配 ，是生产管理需 求解决的问题之
～
专利。 如果企业没有 生产某种产品 的 专 利，就需 要向其专 利所 有人 购买，这就 会 或多或 少的受到专 利所 有人 的约束 。有 的专利所有人为维护其专 利，可能对专利 购买者给 以一定 的生产数量上的限制 ，从 而限制了该产品的产量。 突发事件。突发事件是指无法预见 的
是如果企业财力能力太强 。则可能采用 多
战略 的主要 目标是使某种产 品的产量达到
预计水平。 这一产量可能与以下几方面的
因素有关。 企 业研 发 能 力。研 发 能 力主 要是 指 企 业 在科学 调 查 与分析 的基 础 上制定 产 品开 发和 工艺 开发 的能 力 。新产 品 的开 发是生产 的前提 ，没有适 合 的生产 目标 ， 生产活动 也就 无法开展：但是 ， 果企业 如 有太 多的研发成 果 。 那么 ， 现在 的生产活 动是不是 要使所 有的新产 品都投入生产 ， 究竟 该有 多 少新产 品投 入 生产 ，因为企 业 的生产 能 力是 有限 的 ，投 入 太多 的产 品种类 。 会影 响每一 种产 品的生产量 。 这 就需 要 引入适 当的控制 模 型 ，科学 的确 代表产 品的产量 ． Ｒ 表企业 的研发能 用 代 力 ，则 Ｐ与 Ｒ之 间存在如 下的 函数 关系 ： Ｐ Ｐ（ ：同时 。假设 Ｐ与 Ｒ在一定范 Ｒ）
战略实施模型
战略实施模型出自 MBA智库百科()战略实施模型(Strategy Implementation Model)战略实施模式是指在过程中所采用的手段。
一般有以下几种模式：目录[]••••••o••[]一、指挥型这种模式的特点是企业考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交的报告，看后做出结论，确定了战略之后，向宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动。
2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。
这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；一般都是高度集权制的体制，稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的，资源较为宽松。
3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。
因此，它对信息条件要求较高。
这种模式不适应高速变化的环境。
4. 本模式要有较为客观的规划人员。
因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了的合理性。
因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
[]二、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的，新的信息系统，变更人事，甚至是或，采用手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：咨询工具战略实施模型[]1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
战略实施战略控制
2022年9月10日
云计算技术与应用
16
从云计算技术来看，它也是效用计算、并行计算、分布式计算、网格计算和自主计算等传 统计算机和网络技术发展融合的产物，如图2所示。
虚拟化
负载均衡
网格计算
自主计算
云计算
分布式 计算
效用计算
并行计算
图2 云计算的技术
2022年9月10日
云计算技术与应用
17
1.1.2 云计 算的特征与 特点 1. 云计算的特性
22
1.1.3 云计算的 技术与应用领域 1. 云计算的主要优势
云计算具有灵活性、可负担、可用性和简化四个方面的优势：
➢ 灵活性：快速扩大或缩小规模，灵活满足计算需求。 ➢ 可负担：按使用付费，大限度地降低硬件和IT成本。 ➢ 可用性：通过任意设备，随时随地全天候访问云系统。 ➢ 简化：无需IT部门管理服务器和更新软件。
2022年9月10日
云计算技术与应用
13
云计算之所以称为“云”，是因为它在某些方面具有现实中云的特征。
例如：
➢ 云一般都较大； ➢ 云的规模可以动态伸缩，它的边界是模糊的； ➢ 云在空中飘忽不定，无法也无需确定它的具体位置，但它确实存在于某处。
2022年9月10日
云计算技术与应用
14
对于不同的人群，看待云计算会有不同的视图和理解。我们可以把人群分为云计算服务的 使用者、云计算系统规划设计开发者和云计算服务的提供者三类。从云计算服务的使用者角度 看，云计算可以用图1表示。
微软
阿里
亚虎
亚马逊
华为 谷歌
图1 使用者角度的云计算
2022年9月10日
云计算技术与应用
15
1.1.1 云计算定义
战略实施的五种模型
战略实施的五种模型
1.层次模型：主要强调“调节-衡量-控制”序列，旨在美化企业的规划行为，使规划能够更加清晰、有效的实施；
2.外部环境分析模型：侧重于对外部环境的全面、准确分析，以识别企业可以把握的机遇，并预测与企业发展有关的变化；
3.生命周期模型：以企业生命周期发展状态作为分析模型确立企业战略，用以适应可能出现的变化；
4.功能分析模型：以企业核心能力和背景为分析依据，从多角度找出企业存在的优势，确定企业发展的动力空间；
5.内部因素识别模型：用于分析企业的能力、特点，透析企业在竞争中的优势，构建与企业核心竞争力相关联的成功性策略。
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制定的前提因素进行系统的连续监 测，以保证在这些前提因素发生变 化的条件下屯河工贸能够做出恰当 的反应 屯河工贸战略规划制定的前提因素
宏 观
•以美国经济为代表的世界经济在历经上世纪末到本世纪处的衰退后重新进 入增长期；
经 济 因
•中国宏观经济进入新一轮扩张期，可望在今后10年内保持较高的GDP增长 率；
在实施控制方面，屯河工贸可以利 用现行的经营方针目标管理、预算 管理以及年度经营计划修改机制等 管理手段来保证战略的顺利实施
屯河工贸应充分利用目前对各业务单位的管理控制手段来保证战略规 划的顺利完成。新华信建议屯河工贸对营业额、利润等关键战略绩效 指标设定15%的负向偏差预警机制，保持对战略实施的有效控制
屯河工贸应随时进行战略监视以便
在这些关键事件发生时对规划做出 相应调整
战略监视关键事件类别
责任部门
变化确定后的应对方案
外部关键事件
投资管理部、战略发展部、各 下属公司、外部专家
战略规划随时重新更改
内部关键事件
总部各职能部门、各主业公司 战略规划随时重新更改
实施控制包含经营控制和战略实施 评估
经营控制
1. 各公司在年度经营过程中可 根据内外部环境变化在年度 经营目标不变的前提下提出 不同月份间计划调整的申请
2. 原则上季度计划不允许调整， 如需调整，视同年度经营计 划调整
3. 各公司在经营过程中遇到由 于重大经营环境变化导致关 键指标中的一级指标累积偏 差超过15%（含15%）或二 级指标累积偏差超过20% （含20%）经主观努力仍无 法实现既定目标时，可向战 略发展部提出调整年度经营 目标的申请
4. 总公司战略发展部、投资管 理部、财务部可根据各企业 客观经营结果结合公司整体 战略调整需要，提出年度经 营目标调整建议
关于修改条件的说明
1. 各公司上报的计划调整申请 中应说明计划调整内容、计 划调整原因及相关经济测算 分析，对亏欠部分制定相应 补救措施，并制定出下一步 分解计划
2. 年度计划应提前一个月提出 申请，调整月度计划应提前 五天提出申请
关键指 标
15%
战略指标目标值 控制区间
偏差预警
预警线
时间
年度经营计划的调整机制也是屯河
工贸进行战略实施控制的重要手段
子公司总经理
工贸总经理
投资管理部
战略发展部
财务部
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
战略监视要求屯河工贸随时监测影 响战略规划执行的关键外部和内部 事件，并对此做出反应
屯河工贸战略实施需要监视的关键事件
•影响屯河工贸战略规划制定的前提条件范围内的所有关键事件； •屯河内部对竞争优劣势发生重大影响关键事件，如单位可变成本的大幅增 加或降低、关键研发项目意想不到的成功、重大投资项目的延时、关键领军 人物的变更、战略规划外重大并购事件等等。
素 •中亚和俄罗斯经济在历经多年的下降进入恢复性增长后，已进入上升轨道；
•国际、国内以及新疆及其周边地区在战略规划期内能够保持政治、经济、
产 业
军事局势的相对平稳，不会发生对屯河工贸经营环境产生重大长期影响的危 机（如战争、民族分裂活动等）；
因 素
•在经济进入扩张期的大背景下，中国市场对于资源、能源的需求将持续增 长；
3. 各公司只允许在3月1日至9 月1日期间提出年度经营目 标调整申请
项目组按周规定的实 践提出论证意见
原则上接到申请一个月内
关于工贸方针目标修改机制的补充 说明
关于修改程序的说明 关于提出修改主体的说明
1. 为维护计划的严肃性，总公 司的年度方针目标及实施对 策一经批准下达后，必须严 格执行，各公司不得随意修 改
2. 计划修改与否必须经过总经 理审批
3. 调整经营目标以书面批复为 准，在未接到书面批复以前， 一律按原定目标考核。
战略实施评估
主要关注企业战略是否按原
计划完成，强调短期利润、
增长以及效率目标等内容是
实 施
否达到、资源分配是否恰当，
控
企业是否在原预算范围内顺
制
利运行。
主要关注比经营控制更广泛 以及更多的问题：依据呈现 的实施情况以及发展趋势， 评估企业的年度经营计划乃 至整体战略是否应该改变。 依据偏差分析的结果和原因 分析来判断战略执行的偏离 是否意味着战略执行是否出 现危机甚至是陷入失败
屯河工贸在五年战略规划实施期间，
应定期审视这些战略制定前提的变 化，以便对规划做出相应调整
战略前提因素变化确定后的应对方案
二年
投资管理部、战略 发展部、外部专家
工贸整体战略规划定期重新修订
一年
投资管理部、战略 发展部、各主业公 主业公司战略规划定期重新修订 司、外部专家
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
按原计划 执行
按修改后 的方针目 标执行
否 是否需要 组织项目 组
是
批准修
改
是
否
否 批准修
改
是
审核申请， 初步调研
接到申请3天内 对年度方针目标调整
建议申请出具意见
牵头组织投资部和财务部成 立项目组在规定时间内论证
按改动后方针目标执行命令
根据调整后 的方针目标 调整预算
宏 观
•以美国经济为代表的世界经济在历经上世纪末到本世纪处的衰退后重新进 入增长期；
经 济 因
•中国宏观经济进入新一轮扩张期，可望在今后10年内保持较高的GDP增长 率；
在实施控制方面，屯河工贸可以利 用现行的经营方针目标管理、预算 管理以及年度经营计划修改机制等 管理手段来保证战略的顺利实施
屯河工贸应充分利用目前对各业务单位的管理控制手段来保证战略规 划的顺利完成。新华信建议屯河工贸对营业额、利润等关键战略绩效 指标设定15%的负向偏差预警机制，保持对战略实施的有效控制
屯河工贸应随时进行战略监视以便
在这些关键事件发生时对规划做出 相应调整
战略监视关键事件类别
责任部门
变化确定后的应对方案
外部关键事件
投资管理部、战略发展部、各 下属公司、外部专家
战略规划随时重新更改
内部关键事件
总部各职能部门、各主业公司 战略规划随时重新更改
实施控制包含经营控制和战略实施 评估
经营控制
1. 各公司在年度经营过程中可 根据内外部环境变化在年度 经营目标不变的前提下提出 不同月份间计划调整的申请
2. 原则上季度计划不允许调整， 如需调整，视同年度经营计 划调整
3. 各公司在经营过程中遇到由 于重大经营环境变化导致关 键指标中的一级指标累积偏 差超过15%（含15%）或二 级指标累积偏差超过20% （含20%）经主观努力仍无 法实现既定目标时，可向战 略发展部提出调整年度经营 目标的申请
4. 总公司战略发展部、投资管 理部、财务部可根据各企业 客观经营结果结合公司整体 战略调整需要，提出年度经 营目标调整建议
关于修改条件的说明
1. 各公司上报的计划调整申请 中应说明计划调整内容、计 划调整原因及相关经济测算 分析，对亏欠部分制定相应 补救措施，并制定出下一步 分解计划
2. 年度计划应提前一个月提出 申请，调整月度计划应提前 五天提出申请
关键指 标
15%
战略指标目标值 控制区间
偏差预警
预警线
时间
年度经营计划的调整机制也是屯河
工贸进行战略实施控制的重要手段
子公司总经理
工贸总经理
投资管理部
战略发展部
财务部
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
战略监视要求屯河工贸随时监测影 响战略规划执行的关键外部和内部 事件，并对此做出反应
屯河工贸战略实施需要监视的关键事件
•影响屯河工贸战略规划制定的前提条件范围内的所有关键事件； •屯河内部对竞争优劣势发生重大影响关键事件，如单位可变成本的大幅增 加或降低、关键研发项目意想不到的成功、重大投资项目的延时、关键领军 人物的变更、战略规划外重大并购事件等等。
素 •中亚和俄罗斯经济在历经多年的下降进入恢复性增长后，已进入上升轨道；
•国际、国内以及新疆及其周边地区在战略规划期内能够保持政治、经济、
产 业
军事局势的相对平稳，不会发生对屯河工贸经营环境产生重大长期影响的危 机（如战争、民族分裂活动等）；
因 素
•在经济进入扩张期的大背景下，中国市场对于资源、能源的需求将持续增 长；
3. 各公司只允许在3月1日至9 月1日期间提出年度经营目 标调整申请
项目组按周规定的实 践提出论证意见
原则上接到申请一个月内
关于工贸方针目标修改机制的补充 说明
关于修改程序的说明 关于提出修改主体的说明
1. 为维护计划的严肃性，总公 司的年度方针目标及实施对 策一经批准下达后，必须严 格执行，各公司不得随意修 改
2. 计划修改与否必须经过总经 理审批
3. 调整经营目标以书面批复为 准，在未接到书面批复以前， 一律按原定目标考核。
战略实施评估
主要关注企业战略是否按原
计划完成，强调短期利润、
增长以及效率目标等内容是
实 施
否达到、资源分配是否恰当，
控
企业是否在原预算范围内顺
制
利运行。
主要关注比经营控制更广泛 以及更多的问题：依据呈现 的实施情况以及发展趋势， 评估企业的年度经营计划乃 至整体战略是否应该改变。 依据偏差分析的结果和原因 分析来判断战略执行的偏离 是否意味着战略执行是否出 现危机甚至是陷入失败
屯河工贸在五年战略规划实施期间，
应定期审视这些战略制定前提的变 化，以便对规划做出相应调整
战略前提因素变化确定后的应对方案
二年
投资管理部、战略 发展部、外部专家
工贸整体战略规划定期重新修订
一年
投资管理部、战略 发展部、各主业公 主业公司战略规划定期重新修订 司、外部专家
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
按原计划 执行
按修改后 的方针目 标执行
否 是否需要 组织项目 组
是
批准修
改
是
否
否 批准修
改
是
审核申请， 初步调研
接到申请3天内 对年度方针目标调整
建议申请出具意见
牵头组织投资部和财务部成 立项目组在规定时间内论证
按改动后方针目标执行命令
根据调整后 的方针目标 调整预算