工程组织操作管理流程(调整版)讲解
工程部工作流程及管理制度
工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。
第一章工程管理一、施工图设计交底及会审1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。
相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。
施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款；2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。
会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。
对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款；3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。
工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。
二、施工方案审查（一）施工组织设计（方案）审查1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款；2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款；3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。
关于工程管理流程的说明
关于工程管理流程的说明工程管理流程是指在工程项目实施过程中，通过一系列的规划和控制活动，以确保项目按时、按质、按成本完成的管理过程。
它包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾四个阶段。
项目启动阶段是整个工程管理流程的第一步，也是至关重要的一步。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的预算和时间限制，并进行项目风险评估，以及明确项目的干系人和相关方。
在这个阶段，项目经理需要与上级及相关方进行沟通和协商，以确保所有人都对项目的目标和规划有清晰的认识，并达成共识。
项目规划阶段是工程管理流程的核心部分，也是整个项目管理过程的基础。
在项目规划阶段，项目经理需要制定项目的详细计划，包括工期计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。
同时，项目经理需要确定团队组成、并为团队成员分配任务和责任。
在这个阶段，项目经理还需要与团队成员进行沟通和协调，确保每个人都清楚自己的职责，并在规定的时间内完成任务。
项目执行阶段是工程管理流程中最耗时和最关键的阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要监督和控制项目的进展情况，及时处理与项目进展有关的问题和风险，并与团队成员进行协作和沟通，确保项目按照预定的计划和目标进行。
在这个阶段，项目经理需要进行项目的进度管理，质量管理，成本管理等，以确保项目的顺利进行和高质量的完成。
项目收尾阶段是工程管理流程的最后一步，也是项目成功的最后一关。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，以了解项目的成功和不足之处，并提供改进意见。
同时，项目经理还需要与干系人和相关方进行项目的验收，办理项目的交接手续，确保项目的顺利结束。
在这个阶段，项目经理还需要进行项目的后续跟踪和支持，以确保项目的成果得到有效的应用和维护。
综上所述，工程管理流程是一个复杂而系统的过程，包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾四个阶段。
在每个阶段，项目经理需要进行相关的规划和控制活动，并与团队成员和相关方进行沟通和协调，以确保项目的顺利进行和高质量的完成。
简述工程管理流程
简述工程管理流程
嘿，小伙伴们！今天咱们来聊聊工程管理流程这事儿。
工程管理啊，听起来好像很复杂，但其实只要掌握了一些基本的东西，就没那么难啦。
首先呢，工程开始之前肯定得有个规划。
这规划就像是给工程画个蓝图一样。
要考虑好多东西呢，比如说工程的目标是啥？要达到什么样的成果？我觉得这时候大家一定要多商量商量，把各种想法都摆出来。
可不能一个人说了算，毕竟集思广益嘛！然后就是估算工程需要的资源，像人力、物力、财力这些。
不过呢，这个估算也不用特别精确，大致差不多就行，毕竟工程进行中可能还会有调整的嘛。
接下来就是找合适的人来做这个工程啦。
这就像组建一个超级战队一样！要找那些有经验的、靠谱的人。
根据我的经验在选人这方面可不能马虎。
你要是随随便便拉个人就来，那后面可能就会有各种各样的问题冒出来。
工程开始实施的时候呢，就得时刻盯着进度啦。
这就好比看着自己种的小树苗一点点长大一样。
要是发现进度慢了，就得找找原因，是人的问题呢，还是遇到啥意外情况啦？这时候可以灵活调整一下计划，别太死板。
有时候计划赶不上变化嘛，你说是不是？
在工程快结束的时候呢，要进行最后的验收。
这一步要特别注意！要仔细检查每一个环节是不是都达到了之前规划的要求。
要是有不符合的地方，就得赶紧解决。
工程管理的流程大概就是这样啦。
当然啦，每一个工程都有它自己的特殊性，具体怎么做还得根据实际情况来调整。
希望我的这些分享能对你们有点帮助哦！。
工程管理流程
工程管理流程工程管理是指对工程项目从规划、设计、施工到竣工验收的全过程进行组织、协调、控制和监督的一种管理活动。
在实施工程项目时，良好的工程管理流程是保证项目进展顺利、质量高效完成的重要保障。
下面将介绍一种常用的工程管理流程。
一、前期准备前期准备是工程管理流程中的第一步，它涉及到对项目需求的调研、项目前期规划和相关资源的准备工作。
在这一阶段，需要进行市场调研与分析，明确项目的需求和目标；制定项目计划以及相应的任务分工；对项目所需的人力、财力、物力等资源进行筹备；同时，对项目的可行性进行评估和风险管控。
二、项目设计和规划项目设计和规划是工程管理流程的重要环节，其中包括项目的整体设计以及细节方案的制定。
在这一阶段，需根据前期准备的结果，对工程项目进行详细的设计和规划，包括施工方案、施工图纸、工期计划、资源配置等。
在项目设计和规划的过程中，需要考虑到工程的合法性、技术可行性以及对环境的影响等因素，并进行相应的优化和调整。
三、资源调配和采购资源调配和采购是确保工程项目顺利进行的重要环节。
在这一阶段，需要根据项目设计和规划的结果，对所需的人力、物力、财力等资源进行调配和采购。
这包括招募项目组成员、购买所需材料和设备、筹集项目所需的资金等。
与此同时，还需要建立与供应商和承包商之间的良好合作关系，确保资源的供应和采购能够按时、按量满足项目的需求。
四、施工实施和监督施工实施和监督是工程管理流程中的核心环节。
在这一阶段，需要依据项目的施工方案和工期计划，对施工过程进行组织和协调，确保施工按照规划和设计的要求进行。
同时，还需要对施工现场进行监督和管理，包括对施工进度、质量、安全等方面进行监控和检查，及时发现和解决问题，确保施工质量和效率。
五、质量验收和项目竣工质量验收和项目竣工是工程管理流程的最后一步，也是对整个项目的总结和评估。
在这一阶段，需要进行工程质量验收，确保工程项目达到设计和规划的要求，并具备可投入使用的条件。
工程管理操作程序及工作流程图
工程管理操作程序及工作流程图为了加强工程管理的程序化，保证各项工程项目有序实施，特制定工程管理操作程序，工程管理人员必须严格遵守此程序。
按照学校年度修缮计划，根据项目投资额度及其支持内容；依据现行相关的法律法规（如消防、环保等），结合项目现状；经由项目相关部门（详见工程全程监控办法章节）进行充分论证与研讨后确定工程修缮方案、内容及标准→设计单位进行施工图设计→工程造价咨询单位进行工程量清单及招标控制价的编制→报招标与采购管理中心进行招标→确定施工单位→签订工程施工合同（7个工作日内完成）→召开工程施工进场前联席会并签署开工会签单→办理用水、用电、治安、防火等相关手续→监理工程师、造价工程师和工程技术负责人依据设计、施工、计价等相关规范共同对工程施工中的安全、质量、投资、进度进行全方位、全过程时时监控与管理（具体办法详见有关章节）→依据工程施工验收规范对工程进行阶段性的预检预验→然后再进行工程竣工综合验收→签署工程竣工验收与交接会签单→依据工程施工图、招标文件、施工合同及相关规范，由监理工程师、造价工程师及项目技术负责人等按规定（详见工程招标暂估价管理办法和工程招标暂列金管理办法等）进行工程结算审计（15个工作日）→报审计处或工程造价咨询公司审计→财务决算→按施工合同要求付款→工程资料归档→进入工程保修期→工程信息反馈与整改→工程质保期满前复检验收→支付质保金。
工作流程图如下：工程信息回访与反馈资产管理与后勤处工程修缮方案论证会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程开工会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程变更与签证会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程竣工验收、交接会签单日期：年月日资产管理与后勤处工程竣工资料归档明细资产管理与后勤处工程质保期信息反馈表日期：年月日。
工程部管理规定和操作规程
工程部管理规定和操作规程一、工程部的组织机构和职责1.工程部是公司的重要部门之一，负责公司内所有工程项目的规划、设计、实施和维护等工作。
2.工程部的组织结构包括部门经理、项目经理、工程师等职位，具体职责如下：（1）部门经理负责工程部的整体规划和管理，协调各项目之间的工作进度和资源分配。
（2）项目经理负责具体项目的管理和实施，包括项目计划的制定、成本和质量控制等。
（3）工程师负责根据项目要求进行设计、施工和维护等工作，确保项目的顺利进行。
二、工程部的工作流程1.工程部的工作流程主要包括项目立项、方案设计、施工实施和验收移交等阶段。
（1）项目立项：根据公司的发展需求和市场情况，工程部根据项目的重要性和可行性进行项目立项工作，包括项目的目标、时间计划和资源需求等。
（2）方案设计：工程部根据项目需求制定详细的方案设计，包括项目的工程结构、设备选型和材料使用等。
（3）施工实施：工程部根据方案设计进行实施，包括施工过程的监督、质量控制和安全保障等。
（4）验收移交：工程部在项目完成后进行验收，并将项目移交给相关部门或客户使用。
三、工程部的管理制度1.工程部的管理制度包括工作考核、培训发展和奖惩制度等，以提高工程部的绩效和员工的工作积极性。
（1）工作考核：工程部根据项目完成情况和质量要求进行考核，以评估员工的绩效和工作质量。
（2）培训发展：工程部定期组织培训和技术交流活动，提升员工的专业能力和工作技能。
（3）奖惩制度：工程部根据员工的工作表现和贡献给予奖励，同时对违规行为进行惩罚，以激励员工的工作积极性和责任感。
2.工程部的沟通协调机制包括定期会议、信息共享和团队合作等，以确保工程部内外的有效沟通和协作。
（1）定期会议：工程部定期召开会议，交流项目进展和问题解决等，提高团队的协调性和工作效率。
（2）信息共享：工程部通过内部网站和邮件等方式共享项目相关信息和最新技术动态，提高员工的知识和信息接触。
（3）团队合作：工程部鼓励团队成员之间的合作和协作，提高工作效率和项目质量。
工程部管理工作流程
工程部管理工作流程一、工程部组织机构工程部的组织机构是工程项目顺利进行的基础。
通常包括部门负责人、项目经理、工程师和技术支持人员。
部门负责人负责整个工程部的运作，协调各个项目经理的工作，并向高层汇报工作进展。
项目经理负责单个项目的规划、实施和监控，与工程师和技术支持人员密切合作。
工程师负责具体的工程设计、维护和改进工作。
技术支持人员负责支持工程师进行技术解答和实施辅助工作。
二、工程项目管理工程项目管理是确保项目顺利实施的关键。
它包括项目启动、需求分析、资源分配、计划编制、实施和监控等环节。
首先，项目经理与客户进行沟通，了解项目需求和目标。
然后，项目经理组织团队成员并分配资源。
接下来，制定项目计划，明确工作目标、时间表和关键里程碑。
在实施阶段，团队成员按照计划进行工作，并及时解决问题和风险。
最后，项目经理通过监控和评估来衡量项目进展，并向客户报告项目结果。
三、工程进度管理工程进度管理旨在确保工程项目按时完成。
它包括进度计划制定、进度追踪和进度控制等环节。
首先，项目经理制定详细的项目进度计划，包括任务分解、时间估算和工期安排等。
然后，团队成员按照计划进行工作，并及时报告进度情况。
接下来，项目经理通过进度追踪来掌握工程进展，及时发现并解决进度延误的问题。
最后，项目经理根据实际情况进行进度调整，确保项目按时交付。
四、工程质量管理工程质量管理旨在确保工程项目符合质量标准和客户要求。
它包括质量计划制定、质量控制和质量改进等环节。
首先，项目经理制定详细的质量计划，包括质量目标、质量活动和质量检查标准等。
然后，团队成员按照计划进行工作，并严格遵守质量标准和流程。
接下来，项目经理通过质量控制来检查工程质量，包括内部验收和客户验收等。
最后，项目经理根据质量问题进行分析和改进，提高工程质量和客户满意度。
五、工程成本管理工程成本管理旨在确保工程项目在预算范围内完成。
它包括成本估算、成本控制和成本预测等环节。
首先，项目经理进行详细的成本估算，包括人力资源、材料和设备等方面的成本。
工程部管理工作流程
工程部管理工作流程
1.项目收集信息：在开始进行任何项目之前，工程部需要明确项目的
目标和需求。
这包括与客户和相关部门的沟通，收集相关信息和数据，在
了解项目范围、时间、成本等方面的基础上，制定合理的工程方案。
2.项目计划：在项目收集信息的基础上，工程部制定详细的项目计划。
项目计划包括时间计划、资源计划、质量计划、沟通计划等内容。
工程部
通过制定合理的计划，确保项目按时间和质量要求完成。
3.资源分配：工程部根据项目计划，合理分配人力资源、物力资源、
财务资源等。
在资源分配过程中，要考虑资源的合理利用和平衡，以确保
项目的顺利进行。
4.项目执行：工程部组织和指导项目团队按照项目计划进行工作。
在
项目执行过程中，工程部要做好沟通和协调工作，确保项目各项工作按时
完成，并解决项目中出现的问题。
5.监督控制：在项目执行过程中，工程部需要对项目进展进行监控和
控制。
这包括对项目进度、质量、成本等方面的监督和控制，及时发现问
题并采取相应措施进行调整。
6.项目总结：在项目结束后，工程部需要进行项目总结。
这包括对项
目目标是否实现、项目过程中的问题和不足、项目人员的表现等方面进行
全面评估和总结。
根据总结的结果，工程部可以提出改进措施，以提高工
程部的管理水平和项目执行能力。
以上是工程部管理工作流程的主要环节。
在实际操作中，工程部还需
要根据具体项目的特点和需求，进行适当的调整和变更。
同时，工程部还
需要不断学习和提升自己的管理技能，以适应日益复杂的市场环境和项目需求。
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一、工程组织操作管理流程工程流程管理规定总则1、公司工程项目管理实行单项项目经理负责制，由项目经理牵头设计员、安全员、施工员、质量员（可兼职）等组成项目部。
由项目总负责人统一组织工程副总、总工、加工厂厂长、采购部经理配合，共同完成工程项目从进场施工到验收、决算、维修等全过程。
2、每周四项目总负责人组织工程部经理、工程项目经理、设计员、加工厂、采购召开项目会议，制定每个项目的宏观计划及每周详细计划，并对上周每个部门未完成情况，由负责人及相关人员汇报并上报主管副总。
每月底项目总负责人组织召开项目工程月度工程例会，加工厂厂长、工程副总、采购部经理、总工程师、设计部经理、工程部经理及项目经理参加，对项目工程当月执行情况及下月项目总体计划作出安排。
总质量师参加每月例会，并将本周工地质量检查情况及时反馈给项目部相关人员。
对工程计划无法执行，影响到工程进度的事宜，相关主管副总及项目总负责人应及时上报总经理。
3、综合部应将工程项目部、加工厂、采购部、设计部的计划在每周一上午报总经理。
二、部门操作流程营销部：1、合同签订2天内，将合同原件交至行政主管，由行政部分发至有关部门。
并进行文件交接发放登记2、中标通知书或合同签订2天内，应组织召集有关部门（工程部、设计部、生产部、财务部、采购部、工厂有关人员等）召开工程合同交底会。
在交底时3、中标通知书或合同签订2天内，进场前组织项目经理、设计员等到现场，与业主、土建等有关人员沟通交底。
综合部：负责整合项目部施工计划、采购计划、加工厂加工计划、设计部设计计划，汇编成每周工程简报上报总经理，下发相关部门,负责签订定劳务施工合同,跟踪落实每月安装工人保险人数，进行安装费支付审核汇总。
设计部：1、根据合同文件、标书及有关蓝图进行深化设计，待图纸通过会签后填写工程出设计计划。
加强设计、工程、加工之间的横向交流，针对工程的特殊性对图纸节点及加工细节上能够加强沟通。
对施工难点、质量控制点进行预先判2、设计员应在计划时间内提出整个工程用料计划单，交采购部。
3、对非正常原因（如设计计划遗漏；采购、加工图已下发再进行变更对材料有影响的；增加材料对原设计错误进行修正的等）下发的材料需进行增补单填写，增补单填写内容应包括增补材料的品种、规格、型材重量及面板类面积，交部门经理、总工、常务副总经理签字后下发。
对设计问题按照造成的相当。
因工地现场丢失材料增补单由项目经理填写，设计下发时注明材料下发地点（附件等工地直接安装的发工地，需加工厂加工的由加工厂加工后再发工地）。
4、对设计员提出需现场返尺要求的，应提供详细图纸标明需返尺尺寸部位交项目部。
因图纸标示不详细，造成的错误，由设计员承担相应的责任。
如图纸无法标示的，设计员应到工地现场实地测量，项目部予以配合。
5、工程所有材料单下发完毕后，工程竣工验收前，应完成工程竣工图制作，并在最后一批材料单下发两个月内完成工程对内决算（加工中心、安装队）及对外结算。
并填写6、设计部在单项工程设计中型材总利用率应保证95％，此利用率由财务部在工程结束后统一核算。
实际使用部分为下料净尺寸，总耗材取设计员提出的型材计划和实际图纸下发数量的大者。
设计员每份图纸应注明型材的总耗材及实际使用数量。
对型材利用率超过95%对设计员进行处罚处理。
7、图纸评审制度施工图纸提交送审之前，由总工程师负责组织设计部、工程部、质保部、采购部等对施工图纸进行图纸评审。
8、深化设计出图原则加工深化出图图纸以四人签字为原则，签字人员亦相应承担相对应的奖惩措施。
9、招投标方面技术配合配合营销和预算完成招投标方案及相关技术配合，对技术方案和工程量核算方面严格把控，并及时进行方案评审。
10、分公司设计部配合分公司完成本区域内的设计工作，同时根据工作需要积极配合总公司安排的设计任务。
11、总工程师应在每周五组织召开设计部会议，设计部经理总结上周工程落实计划完成情况，制定下周设计计划，在下周一上午交总计划。
采购部：1、采购部应按设计部下发的型材计划采购型材。
其中型材包装纸重量不得高于5％。
2、对材料采购有明确时间要求的，采购计划造成延误的，采购部应及时明确发文至材料商厂家进行催促及进行索赔处理。
延误7天以上应及时上报总经理。
3、对工程部返回的材料清单应在2个工作日内进行登账。
4、采购部应要求材料供应商随车提供材料质量证明资料。
加工厂：1、加工厂应执行综合部制定的每周工作计划，对不能按时执行计划的应及时向工程副总通报及向总经理汇报。
2、加工厂应对工程下发加工图纸编号、发货清单型号、规格、数量填写清楚。
3、加工厂应在2个工作日内，将外部材料单返还公司。
4、如遇计划外及有计划调整的，在收到工程副总或总质量师的口头通知（应在2个工作日内补发书面通知）或书面通知，加工厂应按时执行通知的加工任务。
5、加工厂对材料加工质量负责，对工程部反映的加工质量问题，需在24小时内到现场查看，并落实整改措施。
6、在加工过程中遇到的如设计、采购、工程中的问题，应在第一时间内通知相关人员，相关人员应在最快时间内（不超过24小时）给予回复、解决。
7、落实做好工程的加工样板工作，每件新产品必须加工好成品样品后方可批量加工。
8、加工厂应7天内对工地现场返还物品进行分类登记。
工程部1、中标通知书下发或合同签订2天内，建立项目部组织架构。
由项目经理在7天内编制具有工程针对性的施工组织设计交各公司各部门进行审批；施工队经总经理确认后，与施工队签订施工合同。
2、项目部建立、施工队合同签订（含安全生产协议）、施工图纸下发后5天内，；｛项目计划单（GCJH*****）、项目工程周计划单（GCJH-A-*****）、项目检测计划单(XMJC*****)、质量检测资料归档总计划(ZLJCZL*****)、安全检查资料归档总计划（AQJCZL*****）、质量检测资料归档周计划(ZLJCZL-Z-*****)、安全检查资料归档周计划(AQJCZL-Z-*****)；同时根据现场实际情况编制项目计划调整单(GCJHTZ*****)、项目工程周计划调整单（GCJH-Z-T-*****）、项目检测计划调整单(XMJC-T-*****)、质量检测资料归档总计划调整单(ZLJCZL-T-*****)、安全检查资料归档总计划调整单(AQJCZL-T-*****)、质量检测资料归档周计划调整单(ZLJCZL-Z-T-*****)、安全检查资料归档周计划调整单(AQJCZL-Z-T-*****)｝组织设计部对施工队进行图纸会审、工程技术交底，{技术交底：ERP系统中应加表单且分两种1、公司用2、项目用}填写技术交底表格并签字确认；{进行施工方案编写并进行流转表审批对特殊工艺要求及施工难度较大、危险性较大的工程需编写专项施工方案}每道工序施工前需进行施工技术交底记录，并签字确认。
对未进行施工技术交底进行施工的，要停止施工并办理好技术交底记录，做好样板确认无误后，再行施工。
单，{样板工序确认单：ERP系统中应加表单}经各部门签字确认后，方可进行大批量施工。
对未进行样板确认，就擅自进行施工的，一律进行返工处理。
对安装队，项目经理追究相关责任。
3、计，拍照确认上交公司。
对安装队每月生活费、零工费用在10日前进行上报安装费申请表、{一、1、安装费额度申请流转表（AZFQK-*****）2、安装费付款申请表（AZFFK-*****）二、1、供应商额度申请流转表（ZBQK-*****）2、供应商付款申请表（ZBFK-*****）}现场安装费用签证流程表、{AZQZ-*****}当月实数工人集体照。
4管理。
材料台帐登记要登记清楚，需要及时核对材料到齐与否。
对工具台帐申请单经公司领导批准后再进行报废处理。
对登记不全的第一次予以责令改正，复查时未能改正的按照质量奖罚条例处理。
5、项目经理负责或指派安装队对公司所发材料的规格、型号、尺寸、数量进行清点签字确认。
对材料发货单需在2个工作日内返还公司，如常驻现场的可放宽至5个工作日内返还公司，进行登记。
6、每周四、五负责组织设计、采购、加工中心对每周工程计划进行总结制定下周工程计划。
1、每位项目经理需对上周的工作计划做出全面总结，尤其对于延误工作，所有延误工作必须有明确的责任人，属于公司内部责任人的，由项目部和责任人分别上报质量汇总，属于公司外责任人的（如业主、总包、监理等）需有书面证明文件；2、在工程例会中项目经理需根据工程总计划在部门经理及分管工程副总的协助下对下一周的工作计划进行具体安排，会议结束后及时上传ERP系统（不得晚于会议结束当天），并催促其他相关部门负责人及时审批，原则上会议结束当天要完成审批；3、工程例会中，部门经理需牵头对本工程的总计划进行梳理，所有需调整工作计划，要在第一时间进行调整，新增项要在第一时间增加进总计划中，该项工作由项目经理具体执行，部门经理协助，分管工程副总具体把关；{1、项目工程周计划单（GCJH-A-*****）2、项目工程周计划调整单（GCJH-Z-T-*****）3质量检测资料归档周计划(ZLJCZL-Z-*****)、安全检查资料归档周计划(AQJCZL-Z-*****)、4、质量检测资料归档周计划调整单(ZLJCZL-Z-T-*****)、安全检查资料归档周计划调整单(AQJCZL-Z-T-*****)｝} 7、项目经理负责对日常施工的质量控制，做好相应工序的检查记录。
对门窗、幕墙工程的各道工序检查记录应以500㎡左右作为一个检验批次，进行检查并记录。
质保部按照各工序施工进度按1000㎡/次进行督促检查并进行记录，对质量问题及时要求项目部进行整改，下次检查时进行复查。
对有质量问题的应及时对施工队提出整改要求并落实整改到位，并进行复查记录。
项目经理要作好工程除上述资料外的其他工程资料整理分类（见附表一），工程现场总包、监理及公司提出资料整改意见应及时整改。
对安装过程的质量控制检查中出现的个别质量问题予以指出并要求限时改正，严禁出现大批量的共性问题，及时对个案问题应及时督促整改。
8、项目经理负责现场的安全文明施工，对出现违反公司规章制度的行为应按公司要求对施工队进行制止并要求改正。
对屡教不改的，可以按照公司规定要求予以处罚安装队，并要求安装队签字确认。
每月应将当月工程现场扣罚安装队签字确认记录上交公司。
公司检查工地现场，发现有违反公司规章制度的，按公司的规章制度对项目经理及安装队进行处罚。
9、对工程现场出现的增补情况，需及时办理签证手续，材料需通过增补单手续下发，如有特殊原因的可通过总经理同意后先进行材料增补，但必须在1个月内办理签证手续。
对工程急需的加工材料，可通知工程副总或总质量师安排采购或加工厂先进行采购或加工，但必须在2个工作日内补齐相关手续。