企业战略管理期末讲课稿
企业战略管理(讲稿).doc
企业战略管理（讲稿）“用兵之道，以计为首”，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首”，已成为企业在市场竞争中的取胜之道。
一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。
如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对竞争对手的战略优势，这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。
Ⅰ、案例的分析与总结战略管理关系到企业的生死存亡，战略管理的失误将会使企业陷入危机，巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。
改革开放是一个造就英雄的时代，史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。
1989年，史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础，1991年，巨人汉卡获利1000万元。
1993年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品，实现销售收入3.6亿元，成为中国最具实力的计算机企业，一时间巨人集团红遍大江南北。
同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业的多元化，寻找新的产业支柱。
1994年，开始向房地产业进军，筹建巨人大厦。
1995年，打响巨人“三大战役”，向电脑、保健品、药品同时发起攻击。
1996年，巨人大厦急需资金，于是抽调其他产业的资金。
而同年7月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，史玉柱四面楚歌。
两年之后史玉柱在回顾这一段岁月，总结了自己陷入困境的几点原因：1、盲目实行多角化战略。
史玉柱曾经不无遗憾地说道：“虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。
一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。
我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。
”2、在多角化过程中资源分配错误。
史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血支持巨人大厦建设，结果这一产业逐渐萎缩，整个巨人集团的流动资金因此枯竭。
最后巨人大厦建设资金紧张，企业陷入困境。
当我们深入研究巨人大厦的倒塌时，还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，许多民营企业似乎注定了昙花一现。
企业战略管理讲稿1
案例分析报告要提出的问题
• • • • • • 公司现行的战略和目标是什么？ 公司的主要优势和弱点是什么？ 公司面临的主要外部机会和威胁是什么？ 公司的竞争者是谁？他们的战略是什么？ 你对该公司的战略建议是什么？ 你的建议存在哪些问题？计划如何解决？
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准备案例分析报告的注意事项
• 信息的不完全 • 没有唯一的正确答案 • 行动方案的现实性、合理性、可行性
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进行案例宣讲的注意事项
• • • • • • 案例的内容 材料的准备 宣讲内容的逻辑性 观点的清晰、明确 宣讲时的表现 回答问题的说服力
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准备书面案例分析报告的步骤
认定公司目前的任务、目标、战略； 认定组织面临的外部机会和威胁并建立EFE矩阵； 认定组织的内部优势与弱点并建立IFE矩阵； 用SWOT矩阵进行综合分析； 用BCG矩阵、QSPM矩阵分析适用的战略并 提出具体战略； • 说明实施你的建议的方法及预期结果； • 对战略进行审查和评价。 • • • • •
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“没有战略就没有舵 没有战略就没有舵” 没有战略就没有舵
• 案例:
海尔战略发展轨迹
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一、战略概念 企业战略的定义 二、１、战略是一种计划
*明茨博格提出的战略定义 :
２ 企业战略就是着眼于企业的未来， 企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业 安索夫——用战略的构成要素（或内容）来解答 用战略的构成要素（ 1、安索夫、战略是一种计谋 用战略的构成要素 或内容） ３ 外部环境的变化和内部的资源条件， 外部环境的变化和内部的资源条件，为求得 拜亚斯——将战略定义为决策 ——将战略定义为决策 2、拜亚斯、战略是一种模式 ４、战略是一种定位 企业生存和长期发展而进行的总体性谋划 格鲁克——将战略定义为计划 3、格鲁克、战略是一种观念 将战略定义为计划 ５ 三、企业战略的特性 贝茨——将战略解释为指导思想 4、贝茨 将战略解释为指导思想 １、高度的全局性、纲领性 高度的全局性、 四、企业战略的实质 ２、竞争的对抗性 ３、相对的稳定性 ４、切实的可行性
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理期末整理稿
企业战略管理（题型：单选、多选、简答、案例；一体化、多元化案例）1. 战略的定义战略是有关组织长期的方向和范围，洞察在变化环境中的机会与威胁，以满足各利益相关方的期望为目标，通过对资源和能力的配置而获得竞争优势的重大决策和部署。
（好的战略：长期、全面、高层，内外部的匹配度；目的是为了获得持续的竞争优势）2. 竞争优势希望企业在同行业的投资回报率大于行业平均水平，且最好是持续的。
3. 竞争优势的建立（来源）卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的顾客响应。
——最终归结到低成本和差异化（卓越优势）两方面的效果。
4. 钻石模型：战略五要素（1）经济逻辑：如何获得回报？价值或差异化（商业模式）；①规模效应、资源共享实现成本最低？②特别服务&独特产品获取高额利润？（2）竞争领域：可以活跃于哪些领域（产品、市场、范围、技术、价值链）；（3）途径：通过何种途径实现？（合资、内部发展、并购）；（4）差异因子：怎样竞争？（定价策略、形象、个性化定制、风格、产品可靠性）；（5）阶段：发展的速度和顺序如何？（扩张的速度、优先顺序）主要从这5个方面来回答，举例有宜家。
5. 战略管理分子模型（1）战略思维；（2）战略选择（公司层、业务层）；（3）战略匹配（动态、产业、企业地位）6. 战略思维的框架（貌似不考）：使命、客户、竞争者、公司、环境——目标&战略——人、结构、回报、信息决策过程有基于产业的思维；有基于资源的思维7. 使命&愿景使命是企业的终极目标；愿景是企业希望达到的状态（如：马云要做世界上最伟大的公司就是一种愿景）8. 波特的五力分析模型动态、联盟、互补品（车铺\钉子、小偷\保险）（1）内部竞争：集中度；差异度；市场增长；周期性需求；退出障碍；（2）新进入者的威胁：规模经济、成本劣势；产品差异化；分销渠道；政府和法律障碍；（3）购买商能力：价格敏感度（采购成本、盈利性、质量）；议价能力（规模和集中度、转换成本、信息、后向合并）；（4）供应商能力：与买家能力的问题相似；（5）替代品：转换的倾向性、性价比；潜在竞争者进入的风险潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒有：（1）规模经济——随着产出增加，单位成本下降，因为·成本降低——大规模制造·大宗采购享受折扣——原材料和标准化部件·成本优势——大规模生产分摊固定成本和营销成本（2）品牌忠诚·通过创建对现有产品的顾客偏好·令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额（3）绝对成本优势——相对于新进入企业·累积的经验——制造和关键商业流程·控制生产过程中所需要的特殊生产要素·财务风险低——可以获得更廉价的资金（4）顾客转移成本——对于高转移成本的产品或服务（5）对资金的要求（6）政府管制现有企业间的竞争（*价格战）竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。
企业战略管理-讲稿
战略管理的分类和策略教学目的：理解组织战略层次和公司层战略的几种类型。
教学要求：掌握公司层面的几种战略。
教学内容：组织战略的三种层次和公司层战略的分类本章重点、难点：公司层战略的类型战略管理讲的是一组决策和行动，它决定了组织的长期绩效，换句话说，它是指总体性、长远性的谋划和方略。
“凡事预则立，不预则废”。
一个战略性的错误可能导致整个企业全军覆没，可能使整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。
2004年8月，刚刚上任的长虹董事长赵勇在他的一篇文章中开篇就说：“虽然我们有很多的挑战要面对，但我坚信，决定长虹前途命运的关键还在于战略。
”龙永图先生也说过一句话，叫“细节决定成败，但战略更决定成败”。
这说明了什么，说明了战略管理的重要性。
围绕战略管理，今天我主要谈组织战略的分类和策略。
一、组织战略的层次组织战略的类型很多，各个组织都有一套适合企业自身条件与所处环境的战略体系。
可以划分为以下三层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。
公司层战略——公司希望从事什么事业，应该从事什么事业。
它决定组织的方向。
它要回答下列问题：公司的使命及方针是什么？公司总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态度（增长型、稳定型、收缩型）？公司应该有什么样的事业组合？等等。
百事可乐的使命:成为世界第一的方便食品饮料领域的消费品公司。
说明它从事的食品饮料行业。
目标是希望在食品饮料行业做到世界第一。
百事可乐的从事的业务包括软饮料、点心，还有其它饮料，如热带果汁、瓶装水等。
事业层战略——属于支持战略，组织寻求应该怎样在每项事业或者说业务上展开竞争。
它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？比如，刚才提到的百事可乐的例子，它的事业层战略就是它如何在软饮料、点心等这些业务上如何和其他公司展开竞争，在饮料业务上如何和可口可乐展开竞争。
职能层战略——是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。
它要回答的问题是，为支持和配合事业层战略，本部门应该什么行动，比如说，人事部门、营销部门、研究开发部门应该怎么做？如，如果一个公司要开发一种新产品，那么该事业部的营销部门如何制定相应战略，来使这种新产品投入市场？研究开发部门如何提供技术支持？二、公司层战略的分类１、稳定型战略（防御型战略或维持型战略）稳定型战略的特征是基本不进行重大的变革。
企业管理层讲课方案
企业管理层讲课方案前言企业管理层对于公司整体决策和管理具有重要作用。
讲授管理层课程是提高企业管理水平和培训管理人才的重要手段。
本文将为你介绍一些企业管理层讲课方案，以及应该关注和注意的事项。
讲课目标企业管理层讲课的目标是提高管理层的知识和技能水平，使其能够更好地为企业做出制定和执行决策的决策。
讲课应该注重与实际业务紧密结合，从而使学员可以将所学知识和技能直接用于企业实践中。
讲课内容公司管理层讲课应包括以下方面：1. 战略管理战略管理是企业成功的基础之一。
企业管理层应该掌握制定战略计划的方法和技巧，以及识别和分析竞争对手的策略。
在战略管理课程中，我们应该讲解如何进行SWOT分析，如何制定长期战略计划和如何实施目标管理。
2. 绩效管理绩效管理是企业管理的核心之一。
绩效管理旨在提高企业的绩效和效率，并监控员工的表现。
在绩效管理课程中，我们应该讲解如何制定目标、如何以绩效为导向进行员工工作任务分配和如何进行绩效评估和反馈。
3. 人力资源管理人力资源管理是企业管理中至关重要的一环。
人力资源管理涉及到员工招聘、培训、激励和离职管理等方面。
在人力资源管理课程中，我们应该讲解人才战略、如何进行员工工作能力的评估和如何进行用人和激励。
4. 财务管理财务管理是企业管理的另一重要方面。
财务管理涉及到企业预算、财务分析和资本收益率等方面。
在财务管理课程中，我们应该讲解如何预算、如何讲解利润和亏损以及如何进行财务风险评估。
5. 项目管理项目管理是企业管理中的最重要方面之一。
项目管理通常涉及到资源安排、进度管理和风险管理等方面。
在项目管理课程中，我们应该讲解如何制定项目范围、如何进行进度管理和如何识别工作风险的方法。
讲课方法企业管理层讲课应该针对实际的业务需求，讲解管理理论和实践案例相结合。
此外，讲课应采用交互式的方式，并以讨论和案例研究为主要教学工具。
这样有助于学员更好地学习和掌握所学内容，并能够将其直接运用到企业实践中。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
企业战略管理演讲稿
企业战略管理演讲稿第一篇：企业战略管理演讲稿大家好，今天由我和搭档李康伟为大家讲解这篇论文。
这篇论文的题目是知识、集群与竞争优势。
这篇论文主要是分析产业集群内知识交换以及知识结构如何形成竞争优势的内在机制。
其实，研究产业集聚现象的学科很多，而且各学科中对于这一概念的命名都不太一样。
经济地理学称之为“产业区”，管理学上称“产业集群”，经济学上又称之为“产业集聚”。
经济学对产业集聚的研究更加强调抽象和一般，强调企业间的物质联系，关心的是企业的成本与收益。
如：亚当斯密的绝对优势；大卫李嘉图的相对优势。
管理学科与经济地理学科上所用的产业集群、产业区的概念可能是更加微观层面的，企业“空间扎堆”的研究视角可以拓展到企业之间的非物质联系。
那么什么是集群呢？我们首先来看下经济地理学科对其的定义。
在经济地理学上，他们把企业在某一特定区域内的聚集所形成的共同体称之为产业区。
这里我们引用Becattini的表述：产业区是一个社会地理实体，它的特征是一些人和大量的企业在这个个自然地、历史地形成界限的地区上活跃的出现。
在战略管理领域，我们引用的是波特的定义。
波特认为，产业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构。
它们同处于一个特定的区域，由于具有共性和互补性而联系在一起。
说到产业集群，典型的有美国硅谷、葡萄牙生物技术集群；国内的有绍兴的轻纺织业、温州的低压电器产业等。
经济地理学对产业集聚现象的研究有两个命题或者假设：1.在一个产业区内的企业经常是作为一个整体而成功的。
也就是说，一个产业区的成功伴随的是区域内所有企业的成功。
经济地理学将产业区的集体成功归功于这些企业地理位置上的集聚。
2.特定产业区内的企业的表现都是相似的。
就是说区域内的企业的都是同等程度的成功。
这两点引起了学者们的困惑。
针对第一个命题，学者们提出，在当今的电子通信时代，地理因素还是决定企业集体成功的决定因素吗？很多在地理位置上分隔的企业，同样可以通过实施相似的战略或者建立联盟关系而达到相同的集体成功。
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期末提纲考试题型：一、名词解释（5x2’，共10分）二、单项选择（10x1’，共10分）三、简答题（5x6’，共30分）四、论述题（2x10’，共20分）五、案例分析（共30分）第1章复习题1、企业战略的构成要素是什么？主要由四个要素组成：经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。
2、企业战略包括哪些层次？各层次的主要内容是什么？一般分为三个层次：（1）企业层战略1）决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位与作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制（2）业务层战略1）决定本业务对实现企业发展应做出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度，明确业务活动所采用的技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势。
3）确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类，以及获得市场利润并控制目标市场的方式。
4）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用，既包括那些对取得业务竞争力起关键推动作用的职能，也包括那些削弱业务竞争力的职能，探索从外部获得某些资源以替换那些较弱职能的可能性。
5）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
6）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略。
（3）职能层战略1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关职能活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排。
4）确定本职能的发展方向和资源分配。
3、如何理解企业战略管理过程？（P10）战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。
（1）战略分析；（2）战略选择；（3）战略实施；（4）战略控制4、什么是核心竞争力？它对我国企业战略管理有何启示？核心竞争力是一个企业能够获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
一个组织中的积累性学识。
第2章复习题1、概述五力模型的内容。
五种竞争力量：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力及现有竞争者之间的竞争。
2、试述行业进入障碍的主要因素。
一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素：1.规模经济；2.产品差异；3.资本需求；4.转移成本；5.销售渠道；6.与规模经济无关的成本优势（在位优势）；7.政府政策3、简述买方讨价还价能力的影响因素。
下列因素会增强买主的谈判地位：1.买方集中进货，且进货批量较大2.买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分3.买方从行业购买的产品是标准的或是无差异的4.买方的转移成本很低5.买方行业或企业的利润率低6.买方后向一体化的可能性较大7.所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8.买方拥有全面的信息4、竞争对手分析的内容包括哪些方面。
竞争者情报收集；主要竞争者分析；价值要素分析矩阵；战略环境评价报告——机会和威胁分析第3章复习题1、试述企业战略资源与能力分析流程。
资源评估；资源使用与控制分析；比较分析；资源均衡状况评估2、SWOT分析的基本要素是什么？举例运用SWOT分析法。
SWOT矩阵大致分为如下四个部分：1.优势机会（SO）部分2.劣势机会（WO）部分3.优势威胁（ST）部分4.劣势威胁（WT）部分3、什么是价值链分析？概述价值链分析的内容。
价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析，它也是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具之一。
内容包括：相对成本比较；寻求成本优势；4、简述企业战略竞争能力的培育。
构筑企业战略竞争能力的平台，一般需要以下几个因素的支持：1.充足的知识存量和流量2.大量、持续的资金投入3.有效的“核心技术—核心产品—市场利润”转化机制第4章复习题1、什么是企业使命？它包括哪些内容？企业使命就是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立和战略的制定提供依据。
内容包括：1.企业的业务范围2.企业的生存、发展和盈利3.企业经营哲学4.企业形象2、解释经营哲学的含义。
经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的基本信念、价值观和行为准则。
3、简述企业战略目标的内容。
德鲁克在《管理的实践》一书中提出了8个关键领域的目标：1.市场地位目标：应标明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
2.创新目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。
3.生产力目标：有效地进行原材料利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
4.实物和财力资源目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效地利用。
5.获利能力目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
6.管理者绩效目标：人力资源的获得、培训、发展及个人才能的发挥。
7.员工绩效目标：对职工激励及报酬等措施。
8.社会责任目标：注意公司对社会产生的影响。
具体而言，企业战略目标核心结构包括四个方面的内容：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
4、什么是利益相关者？举例分析企业的主要利益相关者。
利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。
管理学意义上的利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：1.所有者和股东；2.银行和其他债权人供应商；3.购买者和顾客；4.广告商；5.管理人员；6.雇员；7.工会竞争对手；8.地方及国家政府；9.管制者；10.媒体公众利益群体；11.政党和宗教群体以及军队。
第5章复习题1、描述扩张型战略、稳定型战略和紧缩型战略的基本特征及其适用性。
扩张型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
特征：1.实施发展型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但它们往往比其产品所在的市场发展得快。
2.实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
3.采取发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。
4.发展型战略鼓励企业立足于创新来求发展。
5.不是简单地适应外部环境的变化，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。
适用性：1.企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况2.扩张向发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束3.公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求4.公司有适合扩张型战略的企业文化稳定型战略是企业准备在战略规划期内是企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
特征：1.企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或过去相似的经营目标。
2.企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
3.实现稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
4.企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
适用性：外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
影响外部环境稳定性的因素很多，主要包括以下几个方面：1.宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。
2.产业技术创新度。
3.消费者需求偏好的变动。
4.产品生命周期。
5.竞争格局。
紧缩型战略是通过调整缩小企业经营规模和范围，偏离目前的战略起点的一种战略。
特征：1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减某项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，因而紧缩战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁剪、一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。
3.具有短期性。
2、什么是一体化战略？它有哪几种类型？一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
类型：前向一体化；后向一体化；水平一体化3、简述纵向一体化的战略优势。
企业实施纵向一体化，具有以下优势：经济性；提升差别化；稳定性；增加确定性；统筹性；防卫性4、什么是多元化战略？它有哪几种类型？多元化战略又称多样化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动的一种战略。
下面是几种典型的分类法：1.安索夫的分类水平型；垂直一体化；同心圆型：销售与技术相关型、销售相关型、技术相关型；混合型2.赖利—鲁梅尔特的分类主导型：集约型，扩散型，垂直统一型；关联型：集约型，扩散型；无关联型。
3.西方教科书中的分类水平多元化：市场开发，产品开发，市场产品开发；垂直多元化；多向多元化：技术关系多元化，市场关系多元化，资源多元化；复合多元化：资金关系多元化，人才关系多元化，信用关系多元化，联合多元化。
第6章复习题1、什么是成本领先战略？它有何竞争优势和实施条件。
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限量，成为行业中的成本领先者的战略。
竞争优势：1.形成进入障碍；2.增强讨价还价的能力；3.降低替代品的威胁；4.保持价格领先的竞争地位实施条件：1.考虑实施战略所需要的资源和技能。
成本领先战略适用于大批量生产的企业，企业所需要的资源需持续投入，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。
2.组织落实的必要条件。
企业要考虑严格的成本控制，详尽的成本控制报告，合理的组织结构和责任制度，以及完善的激励管理机制。
2、简述差异性战略的实施条件和途径。
差异性战略是指企业为了使产品或服务有别于竞争对手而形成一些在产业范围内具有独特性的一种战略。
实施条件：1.通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，需要具有很强的研究开发与市场营销能力的人员需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励体制、管理体制和企业文化2.就企业内部条件而言，必须具备以下方面：1.具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；2.企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3.企业在这一行业有悠久的历史或充分吸取其他企业的技能并自成一体；4.企业有很强的市场营销能力和营销渠道；5.研究开发、产品开发及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性；6.企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能人才的物质设施。