香格里拉酒店分析
香格里拉酒店集团市场营销分析
香格里拉酒店集团市场营销分析引言概述：香格里拉酒店集团作为全球知名的豪华酒店品牌，一直以来在市场营销方面表现出色。
本文将从品牌定位、市场细分、营销策略和品牌传播四个方面对香格里拉酒店集团的市场营销进行分析。
一、品牌定位：1.1 高端豪华定位：香格里拉酒店集团一直以来坚持高端豪华定位，以提供高品质的服务和奢华的入住体验为目标。
1.2 地域特色融合：香格里拉酒店集团在全球范围内的酒店都充分融合了当地的文化特色，为客人提供独特的入住体验。
1.3 个性化服务：香格里拉酒店集团注重为每位客人提供个性化的服务，从而增强客户满意度和忠诚度。
二、市场细分：2.1 客户群体定位：香格里拉酒店集团将目标客户群体定位为高收入人群，追求奢华旅行体验的商务和休闲旅客。
2.2 地理市场细分：香格里拉酒店集团根据不同地理市场的需求和特点，进行细分并制定相应的营销策略。
2.3 产品市场细分：香格里拉酒店集团通过推出不同类型的酒店产品，满足不同客户群体的需求，如度假酒店、城市酒店等。
三、营销策略：3.1 品牌推广：香格里拉酒店集团通过广告、媒体宣传等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
3.2 会员计划：香格里拉酒店集团设立了会员计划，通过提供独特的会员权益和优惠，吸引客人成为忠实会员。
3.3 数字化营销：香格里拉酒店集团积极利用互联网和社交媒体等数字化渠道进行营销，增加品牌曝光和客户互动。
四、品牌传播：4.1 媒体合作：香格里拉酒店集团与各大媒体合作，通过新闻报道、专题报道等形式进行品牌传播。
4.2 社交媒体：香格里拉酒店集团积极利用社交媒体平台，与客户进行互动，分享品牌故事和客户体验。
4.3 口碑营销：香格里拉酒店集团注重客户口碑的传播，通过提供卓越的服务和体验，赢得客户口碑的积极宣传。
结论：香格里拉酒店集团在市场营销方面凭借其高端豪华定位、精准的市场细分、创新的营销策略和广泛的品牌传播，取得了良好的市场表现。
未来，香格里拉酒店集团可以进一步加强数字化营销和个性化服务，以适应市场的不断变化和客户需求的提升。
香格里拉酒店发展经营优劣势
• 2.管理成本相对较高
• 需缴纳的管理 费至少约 占营业 收入 的 3 ％～5％，使本已有限的利益空间更加局促， 如遇市场波动 ，引入专业管理所带来的收
入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管 理成本和费用。
• 3.扩张方式的选择上受到制约
• 酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周 期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济 波动 ，投资甚至都难以收回，或者是利润难 以返回。
• 5、覆盖整个网络的全面综合销售及参议服 务系统
4.拥有一套科学的酒店人力资源 开发和用工制度。
• “卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的 水晶吊灯或昂贵的地毯。”
• 所有的员工在入职半年内都要接受“香格里 拉殷勤好客”的培训。
• 尽力为员工规划他们的事业发展。
• 5.注重对酒店选址的管理，注重酒店装饰与 本地人文环境的结合。
香格里拉酒店发展经营优劣势
香格里拉酒店集团简介
香格里拉酒店集团卓越服务的传统始自1971 年开业的新加坡香格里拉大酒店。酒店占地15英 亩，优美的花园景致，舒适典雅的客房，加上亚 洲人的殷勤好客之道，为酒店业的卓越服务树立 了新的标准。
目前，香格里拉品牌主要为五星级豪华的城 市和度假酒店。集团有72家酒店，其中包括12家 管理的酒店，遍布于亚太和中东地区，客房量超 过30000间。此外，集团还有九家商贸品牌的饭 店和超过45个新的酒店项目正在筹措中。
谷曼
成
拜迪都深ຫໍສະໝຸດ 圳成都圳深 丹 麦
Shangri-La Hotel, Qingdao
青岛香格里拉大酒店
China Hall 盛世堂
Da Vinci Restaurant 达芬奇餐厅
CaféYum 一品堂
Health Club – Swimming Pool 健身中心 - 游泳池
香格里拉酒店集团市场营销分析
香格里拉酒店集团市场营销分析一、市场概况香格里拉酒店集团是一家享誉全球的豪华酒店品牌，拥有多个酒店品牌，包括香格里拉大酒店、香格里拉嘉宾庄园、香格里拉度假村等。
集团在全球范围内拥有众多酒店分支机构，提供高品质的住宿、餐饮、会议和娱乐服务。
二、目标市场1. 客户细分：香格里拉酒店集团的主要客户细分为商务旅客、休闲度假者和高端会议活动参与者。
2. 地理市场：集团的市场主要集中在亚洲、欧洲和北美地区，其中亚洲市场占据了最大的份额。
三、竞争分析1. 主要竞争对手：香格里拉酒店集团的主要竞争对手包括希尔顿酒店集团、万豪国际酒店集团和洲际酒店集团。
2. 竞争优势：香格里拉酒店集团在市场中具有较高的知名度和良好的品牌形象，其优质的服务和设施也是其竞争优势之一。
四、市场营销策略1. 品牌推广：通过线上和线下渠道进行品牌推广，包括广告、公关活动、社交媒体和合作伙伴营销等。
2. 客户关系管理：通过建立和维护客户关系，提供个性化的服务和特别优惠，以增加客户忠诚度和重复消费。
3. 价格策略：根据市场需求和竞争情况，制定差异化的价格策略，包括早鸟优惠、会员折扣和套餐优惠等。
4. 渠道管理：与在线旅游平台和旅行社建立合作关系，扩大销售渠道，提高市场覆盖率。
五、市场调研与分析1. 市场调研方法：采用问卷调查、访谈和数据分析等方法，了解客户需求、竞争对手动态和市场趋势。
2. 数据分析：对市场调研数据进行分析，包括客户满意度、市场份额、市场增长率等指标的分析，以为市场决策提供依据。
六、市场推广活动1. 促销活动：定期举办促销活动，如特价房间、免费升级和额外服务等，吸引客户消费。
2. 会议和活动营销：积极参与行业会议和活动，展示集团的专业能力和服务水平，吸引潜在客户。
3. 社交媒体营销：通过社交媒体平台发布精彩内容，与客户互动，提升品牌知名度和口碑。
七、市场发展策略1. 国际扩张：加强在亚洲、欧洲和北美地区的市场份额，同时寻求在新兴市场的机会，如中东和非洲。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的五星级豪华酒店，素有“东北明珠”的美誉。
作为香格里拉集团旗下的重要品牌酒店，大连香格里拉大酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着众多客人。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，大连香格里拉大酒店的管理现状也面临着一些挑战。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行深入分析，探讨其存在的问题和发展的方向。
一、管理层面的现状分析大连香格里拉大酒店的管理层面存在一些问题。
酒店的管理层人员面临着来自市场竞争的巨大压力，需要不断提升管理水平和服务质量，以应对激烈的市场竞争。
由于市场需求的变化，酒店管理层需要更加灵活地调整经营策略，及时捕捉市场机会，提供更具竞争力的产品和服务。
酒店的管理层还需要加强对员工的激励和培训，提升员工的服务意识和专业素养，以实现酒店的可持续发展。
二、市场营销方面的现状分析在市场营销方面，大连香格里拉大酒店需要加强品牌推广和宣传力度，提升酒店的知名度和美誉度。
酒店还需要不断挖掘客户资源，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
酒店还需要加强与旅行社和在线旅游平台的合作，拓展销售渠道，吸引更多客户。
酒店还需要加强市场调研，了解客户需求和市场动态，制定相应的市场营销策略，提高市场竞争力。
三、服务质量方面的现状分析大连香格里拉大酒店一直以其高品质的服务而著称，但是在服务质量方面仍存在一些问题。
酒店需要进一步提升服务意识，加强员工培训，提高员工的专业素养和服务态度。
酒店还需加强对客户需求的了解和反馈，不断改进和创新服务内容和形式，以满足客户不断变化的需求。
酒店还需要加强对服务流程的管理和优化，提高服务效率和质量，为客户创造更好的入住体验。
大连香格里拉大酒店的管理现状虽然存在一些问题，但是也存在着发展的机会。
通过不断提升管理水平和服务质量，深入挖掘客户资源，加强市场营销和服务创新，大连香格里拉大酒店将能够应对市场竞争的挑战，实现酒店的可持续发展。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析【摘要】本文主要分析了大连香格里拉大酒店的管理现状。
首先从管理体系与组织架构分析，探讨了酒店的整体管理框架和组织结构。
接着从人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略和客户服务管理现状进行了具体分析，揭示了酒店在这些方面的优势和存在的问题。
结合以上分析，对大连香格里拉大酒店的管理现状进行了总体评价，提出了存在的问题及改进建议。
最后展望了未来酒店的发展趋势。
通过本文的研究，读者可以更深入地了解大连香格里拉大酒店的管理现状，为酒店管理人员提供参考和借鉴，促进酒店的持续发展和提升服务质量。
【关键词】大连香格里拉大酒店、管理现状、组织架构、人力资源管理、运营管理、市场营销、客户服务管理、总体评价、存在问题、改进建议、未来发展趋势。
1. 引言1.1 大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店作为大连市知名的五星级酒店，其管理现状备受关注。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理体系与组织架构、人力资源管理现状、运营管理现状、市场营销策略以及客户服务管理现状等方面进行深入分析。
通过对这些方面的分析，可以全面了解大连香格里拉大酒店的经营状况和发展方向，为酒店未来的发展提供有效的参考。
在当前竞争激烈的酒店市场中，大连香格里拉大酒店必须不断提升管理水平和服务质量，以适应市场需求的变化，保持竞争优势。
本文的研究对于深入了解大连香格里拉大酒店的管理现状，发现存在的问题并提出改进建议，以及展望未来发展趋势具有重要的理论和实践意义。
2. 正文2.1 管理体系与组织架构分析管理体系与组织架构是一个企业运转的核心，对于大连香格里拉大酒店的管理现状进行分析，我们需要深入了解其管理体系和组织架构。
大连香格里拉大酒店的管理体系是基于现代企业管理理念建立的，包括规范的管理流程、清晰的管理层次和有效的决策机制。
在组织架构方面，大连香格里拉大酒店采用扁平化管理结构，强调快速响应市场变化和灵活调整机构，以适应不断变化的市场环境。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店是一家五星级豪华酒店，位于大连市中心的商业区，是大连地区最著名的酒店之一。
该酒店拥有多种客房类型，以及会议、宴会等活动场所，服务和设施优良，深受顾客的好评和喜爱。
然而，酒店管理存在一些问题。
首先，酒店服务质量方面存在一些问题。
有些客人反映，酒店前台接待不热情，态度不友善；客房清洁不够细致，有时会出现遗漏情况；酒店餐厅服务速度较慢，且食品呈现不够精致。
这些问题直接影响了客人对酒店的评价，需要得到改进。
其次，酒店管理方面存在着一些问题。
有些员工培训不够到位，缺乏专业技能和服务意识，影响了酒店整体形象；酒店内部协作不够顺畅，存在岗位责任不明确的情况，导致某些服务环节出现瑕疵。
这些问题的解决需要酒店加强管理，提高员工培训质量，加强服务流程的监管和落实。
最后，酒店市场营销方面也存在一些问题。
酒店的品牌知名度虽然较高，但近年来酒店的宣传推广力度有所不足，比如，酒店未能充分利用社交媒体进行推广，缺少与消费者的互动；酒店的创意活动较少，营销手段不够多样化，竞争力相对较弱。
酒店需要加强市场调研，了解客人的需求，定期策划各种有特色的活动，同时加强与平台的合作和谈判，提高市场竞争力。
总之，大连香格里拉大酒店管理存在一些问题，需要加强服务质量、管理水平和市场营销力度的提升，才能满足客人的需求，保持酒店在大连市场的地位和优势。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析香格里拉大酒店是全球知名的五星级酒店品牌之一，为客人提供高品质的住宿、会议、餐饮等服务。
大连香格里拉大酒店作为该品牌在中国的经典代表之一，也是大连市最大的五星级酒店，一直以来受到广大消费者的喜爱和推崇。
本文将从香格里拉大酒店管理的现状角度入手，分析该酒店在经营过程中所面临的挑战和存在的问题，同时指出其管理方案和优化建议。
一、现状分析1.经营定位明确，品牌影响力广泛。
香格里拉大酒店作为高端酒店品牌，在国内拥有广泛的知名度和声誉，该品牌旗下的各酒店也深受消费者的喜爱和认可。
大连香格里拉大酒店直接受益于该品牌的影响力，无论在市场认知度、品牌定位、服务质量等方面都表现出色。
2.客房配置、设备水平高端。
大连香格里拉大酒店共拥有十二层的豪华客房和套房，房间风格简洁大气、豪华舒适，居住体验良好。
酒店内配备了一系列先进的设备和服务设施，如水疗中心、室外游泳池、商务中心、健身房、婚礼礼堂等等，为客人提供全方位的体验性服务。
3.服务质量整体表现稳定。
大连香格里拉大酒店在服务质量上整体表现稳定，在客人所评价的各个方面均表现不俗，例如降噪效果、管家服务、房间整洁度等。
同时酒店也在不断完善其服务流程，定期针对员工进行培训和考核，以确保服务水平不断提高。
二、存在问题1.员工服务热情度有所下降。
客人评价中出现了“员工服务热情度有所下降”的情况。
这可能与酒店的业务发展策略和人才管理策略有关，酒店可能存在着对员工提供了不充分的奖励、激励等因素。
2.用餐环境有待改善。
部分客人对餐饮服务和用餐环境的评价不高，主要原因是餐厅的装修陈旧、环境较为拥挤，着重于形式而不是实质。
这可能会对酒店的口碑和客户满意度造成一定的负面影响。
3.卫生状况存在问题。
部分客人对房间卫生状况的评价不够理想，此一问题往往会影响到顾客地入住体验和口碑评价，直接影响着酒店后续的经营发展。
三、优化建议1.加强员工管理，提高服务质量。
对酒店员工进行全方位的培训和考核，针对优秀员工进行激励和奖励，为员工提供良好的工作环境和晋升机会等，以此提高员工的服务热情度和工作积极性。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析一、客户体验大连香格里拉大酒店在客户体验上始终保持着较高的水准。
从客人进入酒店大堂起，酒店员工会提供礼貌热情的接待，并协助客人办理入住手续。
客人入住酒店客房后，可以感受到酒店的奢华装修和舒适的环境，各项设施齐备，满足客人的各种需求。
酒店还提供优质的餐饮服务和丰富多样的娱乐设施，让客人在酒店内享受到全方位的服务。
客人对大连香格里拉大酒店的客户体验普遍给予了较高的评价，认为酒店应对客人的需求和权益有很好的保障。
随着行业竞争的日益激烈和客户需求的不断变化，大连香格里拉大酒店需要不断提升客户体验，通过提高服务质量和创新服务方式来留住老顾客并吸引新客户。
在客户体验方面，酒店需要加强与客户的沟通，了解客户的需求和意见，及时做出调整和改善。
二、员工管理酒店的员工是提供服务的主体，他们的工作态度和服务质量直接关系到客户体验。
据了解，大连香格里拉大酒店在员工培训与管理上一直非常重视，注重员工的职业技能培训和人文关怀，保持了较高的员工满意度，使员工以更积极的态度为客人服务。
酒店员工的培训和管理也面临一些挑战。
随着员工流动的增加和招聘难度的加大，大连香格里拉大酒店需要加强员工的培训和激励机制，留住优秀员工，提高员工的忠诚度和工作积极性。
酒店还需要建立起一套科学的员工激励和考核机制，以激发员工的工作热情和创造力。
三、市场营销大连香格里拉大酒店在市场营销方面一直非常活跃，通过各种线上线下渠道，积极宣传酒店的品牌形象和特色服务，并吸引更多的客户。
在市场定位上，酒店一直致力于打造高端豪华的形象，并注重品牌与宣传渠道的整合，深受消费者的喜爱。
随着在线预订平台的兴起和各类OTA（在线旅行社）的竞争，大连香格里拉大酒店的市场营销也面临一些新的挑战。
酒店需要不断创新宣传和促销手段，提高社交媒体的运营水平，积极拓展新的客户群体，拓展市场份额。
酒店还需要加强与OTA的合作，利用其资源和渠道，提升酒店的在线曝光率和预订量。
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By 郑易燊周梓杨概况：香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。
总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店，并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
1971 年，他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店，并开始在亚太地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。
酒店管理集团拥有两个品牌：香格里拉和商贸饭店。
香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。
多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。
1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。
发展历史：“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。
多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。
格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起，即已决定了在中国大展鸿图的战略方针，并迅速地实施其发展计划。
时至今日，香格里拉酒店集团共有55家饭店，客房总量超过28000间，在中国即已拥有24家饭店，客房量将近10800间，为日益增长的国内外旅行者提供服务。
集团相信，中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会，将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。
作为较早进入内地的酒店管理集团，香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始，就实行带资管理，也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。
香格里拉所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。
自2001年起，香格里拉开始“两条腿走路“，输出管理和带资管理齐头并进。
香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。
上世纪80年代初，香格里拉酒店集团看中内地市场，开始全面布局。
1984年，在风景如画的西湖畔，杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了，一家五星级酒店经过重新装修全新亮相，取而代之的名字是“杭州香格里拉”。
杭州饭店是于1956建成的老饭店，曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。
这是香格里拉酒店集团第一次试水内地，他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局，即现在的浙江旅游集团公司。
香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45％的股权，也正式开始了在内地带资管理。
在香格里拉的中国布局中，北京是第二站。
1987年北京香格里拉饭店落成，香格里拉集团占有49％股份，是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。
1985年，郭鹤年在内地进行的首项投资就是与国家经贸委合作，斥资亿美元，兴建北京国际贸易中心。
国贸中心是包括酒店、写字楼、商场、高档国际公寓在内的综合建筑群，至今仍是北京CBD的代表性建筑，国贸饭店和中国大饭店是其重要组成部分。
1989年国贸饭店开业，1990年中国大饭店开业，香格里拉拥有两家酒店50％的股份。
1995年，郭氏旗下的嘉里集团看到CBD 地区符合国际标准的高档写字楼稀缺的状况，和北京北奥公司兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里饭店，香格里拉拥有绝对的控制权。
至此，香格里拉在北京拥有了四家酒店。
组织架构：所谓酒店的组织结构，是指酒店为了达到经营目标，把必须做的各项业务活动进行分类和分层，形成职位结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，从而形成的一种人际结构。
通常，酒店企业的组织结构可分为直线制、直线职能制和事业部制三种基本类型。
国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。
酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。
香格里拉一直采用此模式资本、管理、品牌、营销较小紧密有不灵活统一特许经营型通过特许经营协议与联号总部联结目前为主流模式。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
香格里拉有着松散的、灵活的、具有高度适应性的组织结构形式，同时具备低复杂性、低正规化、分权化等特点。
全球生产网络的成因：关于全球生产网络的成因, 已有许多国内外学者对此做出了积极的研究。
WIR( 2003) 指出全球生产网络的产生是源于各国贸易政策的改善、刺激外国投资以及技术进步。
也有学者认为全球生产网络的形成是经济全球化、信息化和贸易投资自由化所推动的( 苏桂富、刘德学、陶小惠, 2005) 。
Jones Kierzkonski( 2001) 将原因归结为世界范围内生产者服务业的飞速发展以及技术创新所引起的联结各个生产模块的服务链成本的下降。
另外, Van de Gever( 1997) 提出跨国公司的国际化战略是全球生产网络的主要成因。
目前关于全球生产网络形成原因的研究大多是单一层面的, 从政策、产业等多个层面进行综合分析的并不多见。
全球生产网络作为一种复杂的生产组织方式弥补和充实了除市场与企业这两个极端的协调方式之外的大量中间产品的交易和中间状态的交易组织。
市场是组织经济活动最为简单和有效的一种模式, 市场上各个经济行为主体通过货币买卖各种商品和服务, 其运行的核心机制就是价格机制。
企业制运行的核心就是管理控制。
生产网络方式与其它两种方式相比呈现出以下特点:(一) 生产网络方式的主体关系。
从各个主体关系看, 生产网络中的领导厂商与其他厂商( 合作伙伴) 之间不是上下等级关系, 它是以互补性分工为基础, 以互惠互利为原则, 通过相互依存的关系往来以一定正式的规则(契约) 相互联系在一起的一种生产组织治理模式。
这种模式是一种稳定的双边交易契约, 能将不确定性降至最低。
(二) 实现资源共享的两种治理模式。
传统的治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心, 强调企业的内部治理, 而全球生产网络中的企业则更注重外部治理、共同治理模式。
在全球生产网络中, 供应商作为领导厂商内部生产系统的延伸和领导厂商有着共同的利益基础,二者在一定程度上实现资源共享, 从而实现共同决策和共同治理。
(三) 领导厂商成为生产网络的核心者。
在一个全球生产网络中总是存在着一个核心治理者即领导厂商, 它占据了生产网络上的高附加值的生产环节, 抓住了整个生产网络, 成为生产网络的核心者。
领导厂商凭借自己拥有的特质资本, 处于优势地位, 吸附一些全球生产网络的其他合作伙伴。
(四) 领导厂商的治理模式呈多元化特征。
一个参与到全球生产网络中的企业与其面对的不同关系的交易伙伴往往采取互不相同的治理模式。
从购买协议到组建战略联盟再到股权的合资等方式, 生产网络的联系程度逐渐加强, 领导厂商就要根据交易类型、交易环境变化确定合适的网络联系程度, 选择恰当的协作和治理方式。
战略：（一）多品牌扩张。
在香格里拉取得市场的成功后，利用其良好的市场荣誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。
（二）横向一体化扩张。
香格里拉酒店集团以并购、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。
2000年以后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展规划，实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。
从其未来发展的计划来看，通过管理合同建造的酒店的数量达计划开业酒店数量的一半。
（三）多元化发展的经营管理战略。
集团以酒店业为主，同时向其他相关联的行业扩张，例如餐饮、度假区、物业等，扩大了集团的业务范围，降低了经营投资风险，增强了集团的盈利能力以及影响力。
香格里拉集团注册了“香宫”、“夏宫”等餐饮品牌实施餐饮品牌化发展道路，以拓展餐饮市场。
（四）地域区域扩张。
在地域区域扩张方面，香格里拉酒店集团一直致力于拓展亚太地区市场，主要选择亚太地区主要城市及受欢迎的度假胜地作为主要目标，目前集团经营或管理的47家酒店分布于亚太地区的重要城市。
在亚洲市场逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧美和美洲市场的试点，例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区开始建设或管理酒店，标志着其进入全球化的扩张的阶段。
分阶段、有计划的市场拓展计划使得香格里拉酒店集团逐渐成长壮大，可以预见其在未来的市场业绩将更加辉煌。
全球化进程：从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉酒店集团便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。
多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。
格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起，即已决定了在中国大展鸿图的战略方针，并迅速地实施其发展计划。
时至今日，总部设在香港的香格里拉酒店集团是全球知名酒店管理公司，目前拥有和管理超过90家香格里拉品牌的酒店，客房量已超过38,000间。
在亚洲市场逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧美和美洲市场的试点，例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区开始建设或管理酒店，标志着其进入全球化的扩张的阶段。
1971年由Western 国际酒店负责管理的新加坡香格里拉大酒店开业；1979年郭氏酒店集团成立，负责管理旗下三家酒店： - 槟城香格里拉沙洋大酒店 - 马来西亚金沙度假酒店 - 斐济亚努卡岛香格里拉斐济度假酒店；1982年香格里拉国际酒店管理公司成立；1984年新加坡香格里拉大酒店转由香格里拉国际酒店管理公司管理；1984年香格里拉在中国大陆开设了自己的第一家酒店，即，杭州香格里拉大酒店；1986年在泰国开设了自己的第一家酒店，即，曼谷香格里拉大酒店；1989年在北京开设了首家商贸饭店；1991年香格里拉国际酒店管理公司负责旗下所有酒店的管理；1992年进入菲律宾市场，开设了马尼拉艾莎香格里拉大酒店；1993年香格里拉亚洲有限公司上市；1994年进入印度尼西亚市场，开设了雅加达香格里拉大酒店；1997年引入“金环会”顾客忠诚计划；1997年香格里拉亚洲有限公司（在香港上市的物业酒店管理公司）收购了香格里拉国际酒店管理有限公司；2003年进入澳大利亚市场，开设了悉尼香格里拉大酒店；2003年进入中东市场，开设了迪拜香格里拉大酒店；2004年在北京邻近地区开设了香格里拉酒店管理培训中心；2005年在曼谷香格里拉大酒店开设了首家“气”Spa馆；2005年进入印度市场，开设了新德里香格里拉大酒店；2009年进入北美市场，开设了温哥华香格里拉大酒店；2009年香格里拉在日本的首家酒店--东京香格里拉大酒店开业；2010年以“至善盛情，源自天性”为主题的香格里拉全球品牌推广活动拉开帷幕;2010年将“金环会奖励”引入“金环会顾客忠诚计划”;2010年进入欧洲市场，开设巴黎香格里拉大酒店;2011推出嘉里酒店品牌，开设上海浦东嘉里大酒店。