企业业财融合若干基本问题探讨
浅谈企业业财融合问题及改善对策
浅谈企业业财融合问题及改善对策企业业财融合是指企业在经营运作过程中，财务部门与业务部门之间的沟通与协作。
良好的企业业财融合能够帮助企业实现财务和业务之间的共赢，提高企业的整体经营效益。
但在实际运作中，企业业财融合问题却经常出现，而这些问题的存在会严重影响企业的运营和发展。
对于企业来说，如何解决企业业财融合问题，提高业务和财务之间的沟通和协作，是一个非常重要的课题。
本文将就企业业财融合问题进行分析，并提出相应的改善对策。
一、企业业财融合问题1. 沟通不畅在企业中，财务部门和业务部门往往属于不同的职能部门，彼此之间缺乏有效的沟通渠道，导致信息不对称，难以准确获取对方需求和情况，造成业务决策和财务决策之间的脱节。
2. 目标不一致财务部门通常关注企业的财务表现和风险控制，而业务部门更注重业务发展和市场拓展。
由于两者工作目标不一致，容易产生利益冲突，影响企业整体运营效益。
3. 管理体系不完善企业在业财融合方面的管理体系不完善，缺乏明确的责任分工和协作机制，导致业务和财务之间缺乏有效的整合和协作，难以形成有效的合力推动企业发展。
4. 数据分析不充分财务部门和业务部门在数据分析和运用方面存在差异，财务部门往往更偏向于数字化、标准化的数据分析，而业务部门更注重实际操作和市场细节，导致数据之间的不一致性和缺乏有效的运用。
1. 加强沟通与协作企业应建立起财务部门和业务部门之间的沟通渠道，促进信息共享和交流，加强跨部门协作和团队合作。
可以通过定期的会议、报告和沟通平台等方式，加强部门间的沟通和协作，提高信息的传递效率和准确性。
2. 设立共同目标财务部门和业务部门应进行深入的沟通，明确各自的工作目标和职责，并设立共同的企业目标。
通过协商，找到双方利益的结合点，形成共同发展的愿景和目标，促进双方团队之间的合作和配合。
企业应建立起完善的业财融合管理体系，明确各自的责任分工和协作机制。
可以通过制定合理的业务流程和财务流程，设立业务与财务间的沟通桥梁，建立起横向和纵向的沟通渠道，形成有效的业务与财务协同管理体系。
浅谈企业业财融合问题及改善对策
浅谈企业业财融合问题及改善对策随着市场的不断发展和企业经济的日益发展，企业的经营管理方式也在不断的变化。
而企业业财融合问题已经成为了一个值得关注和研究的问题。
企业业财融合问题既关系到企业内部管理效率，也关系到企业的发展和市场竞争力。
如何改善企业的业财融合问题，成为了当前企业经营管理中需要着重思考和解决的问题之一。
一、企业业财融合问题的现状在我国的企业经营管理中，很多企业都出现了业财融合问题，具体表现为：1.企业经营管理和财务管理的界限不清晰。
在很多企业中，经营管理和财务管理往往处在两个部门之间，导致了企业在运营中存在着信息传递不畅、决策不及时、风险控制不到位等问题。
2.企业业务发展和资金运作脱节。
很多企业在业务发展和资金运作中存在着不协调的情况，导致了企业的资金周转不灵活、经营不稳定等问题。
3.企业内部管理和监督缺失。
由于业财融合问题的存在，企业内部管理的监督和监控缺失，导致了企业在运营中存在着内部作假、财务失实等问题。
1.加强企业内部管理和监督。
企业应该加强内部管理和监督力度，建立健全企业内部管理制度和监督机制，确保企业内部管理和财务管理的有效运作。
2.强化信息系统建设和应用。
企业应该加强信息系统建设和应用，建设一个完善的信息系统平台，确保企业内部信息的及时传递和共享，提高企业运营效率。
4.优化企业资金运作模式。
企业应该优化资金运作模式，建立一个灵活、高效的资金运作机制，确保企业在发展过程中能够及时、稳定的满足资金需求。
5.加强企业经营管理和财务管理的沟通和协调。
企业应该加强经营管理和财务管理之间的沟通和协调，确保企业在运营中能够形成一个有机的整体，提高企业的管理效率。
浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈业财融合存在的问题及对策随着经济的发展和企业的不断壮大，业务与财务的融合问题也越来越受到关注。
业财融合是企业管理中的一个重要问题，是指企业在经营管理过程中，实现业务和财务之间的有效融合，以实现企业的战略目标和经济利益最大化。
实际操作中却存在一系列问题，需要我们深入思考并找出对策。
本文将从多个方面来探讨业财融合存在的问题及对策。
一、业财融合存在的问题1. 信息不对称问题在业务与财务融合的过程中，可能出现信息不对称的问题。
业务部门和财务部门的信息交流不畅，导致双方无法进行有效的沟通和协作。
这会影响企业的决策和运营效率，最终影响企业的盈利能力。
2. 目标不一致问题业务部门和财务部门之间存在着不同的目标和利益诉求，导致两者在业务与财务融合的过程中产生矛盾。
业务部门可能更注重市场份额和产品创新，而财务部门可能更注重财务指标和成本控制。
这种目标不一致会影响企业整体的发展方向和战略规划。
3. 流程不畅问题在业务与财务融合的过程中，可能存在着业务流程与财务流程不畅的问题。
业务部门和财务部门之间的流程衔接不顺畅，导致企业的运营效率低下，资源浪费严重。
4. 财务数据不准确问题在业务与财务融合的过程中，可能出现财务数据不准确的问题。
业务部门和财务部门的数据录入和汇总方式不一致，导致财务数据的准确性受到影响，给企业的决策和经营带来了风险。
二、对策1. 加强信息沟通为了解决信息不对称的问题，企业应该加强业务部门和财务部门之间的信息沟通。
可以通过建立信息共享平台、定期召开业务与财务部门的沟通会议等方式来加强信息交流，确保双方能够及时了解对方的需求和工作进展。
2. 确定共同目标为了解决目标不一致的问题，企业应该明确业务部门和财务部门的共同目标，统一思想，形成合力。
可以通过制定企业的发展战略和目标，明确业务部门和财务部门的职责和权利，建立绩效考核机制，激励双方团队的合作和协作。
3. 优化业务流程为了解决流程不畅的问题，企业应该优化业务流程和财务流程，确保业务部门和财务部门之间的流程衔接顺畅。
探讨企业业财融合中存在的问题及对策
《企业业财融合中存在的问题及对策》在企业管理中，业务和财务一直是两大核心方面。
业务部门负责产品、市场和客户，而财务部门则负责财务报表、预算和成本控制。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，企业意识到业务和财务之间的融合变得愈发重要。
业务和财务的融合不仅能够提高企业的绩效和效率，还可以使企业更具竞争力。
然而，实际操作中，企业业财融合通常会面临一些问题，需要相应的对策来解决。
一、问题分析1.业务与财务信息孤岛在许多企业中，业务和财务部门往往会使用不同的系统和工具进行信息管理。
这导致了业务数据和财务数据的孤立，信息流通不畅，难以形成全面的数据分析和决策支持。
2.目标协调不足业务部门和财务部门的目标和指标往往是相互依存的，但在实际操作中，两者的目标协调不足，导致了资源和利益的浪费，甚至会产生内部矛盾。
3.沟通不畅业务部门和财务部门之间的沟通不畅也是一个常见问题。
由于业务和财务的专业性和语言的差异，导致了沟通障碍，信息传递不明确，难以达成共识。
4.缺乏全局视野业务和财务部门往往只注重自身的利益和目标，缺乏对整个企业的全局视野。
这导致了决策不够全面，容易出现局部利益的偏差。
二、对策建议1.建立统一的信息评台企业应该整合业务和财务的信息系统，建立统一的信息评台，实现业务数据和财务数据的整合和共享。
可以采用大数据分析技术，实现全面、多角度的数据分析，为决策提供支持。
2.制定统一的目标体系企业需要统一业务部门和财务部门的目标体系，确保两者的目标相互协调和依存。
可以通过制定绩效考核体系，将业务和财务的目标相互绑定，形成利益共享机制。
3.加强跨部门沟通企业应该加强业务部门和财务部门之间的沟通，可以通过定期召开业务和财务的会议，加强信息交流和互动。
同时可以推行跨部门合作的项目，促进双方的深度合作和交流。
4.建立全员全局意识企业应该加强对员工的全局教育，培养全员全局意识。
可以通过内部培训和共享会议，向员工灌输企业整体利益观念，提高员工的综合决策能力。
浅谈企业业财融合问题及改善对策
浅谈企业业财融合问题及改善对策企业业务与财务的融合问题一直是企业经营管理中一个重要的课题，正确认识和有效解决企业业财融合问题，对企业的可持续发展具有重要意义。
本文将就企业业财融合问题进行浅谈，并提出一些改善对策。
一、企业业财融合问题的现状分析1. 业务与财务隔阂很多企业存在业务与财务之间的隔阂现象，业务部门追求销售业绩、市场份额和客户满意度，而财务部门则关注资金的使用、成本的控制和盈利状况，这导致了两个部门之间的数据共享不畅、目标不一致、意见相左等问题。
2. 财务局限影响业务发展一些企业财务部门只专注于财务数据的处理和报表的编制，对业务部门的具体经营活动关注不够，因此在财务决策时并不能充分考虑到业务发展的需求和特点，从而局限了业务的发展空间。
3. 信息系统不完善企业内部的信息系统未能有效整合业务和财务的数据，导致了信息不对称、不准确，给企业的经营决策造成了困难，也给外部股东和投资者的信息披露增加了不确定性。
4. 绩效考核不合理企业的绩效考核机制可能会过分偏向一方，比如业务部门可能只注重销售业绩和市场份额，而忽略了财务成本和风险控制；财务部门可能只关注盈利能力和资金的使用效率，而忽略了业务发展和客户满意度。
企业业务与财务的融合问题主要表现在业务与财务之间的隔阂，财务局限影响业务发展，信息系统不完善，绩效考核不合理等方面。
这些问题严重影响了企业的经营效率和管理水平，需要寻求有效的改善对策。
二、改善对策探讨1. 加强沟通与协调企业需要建立起良好的业务与财务之间的沟通机制，促进双方之间的交流与合作。
业务部门和财务部门应该定期举行会议、座谈或沟通，及时分享信息、预测市场发展和制定发展战略，有效协调业务发展与财务资源的利用。
2. 设立绩效指标综合考核在绩效考核机制上，企业应设立综合考核指标，兼顾了业务和财务的目标，鼓励员工在业务发展和财务控制上取得平衡和协调的共同成果。
可通过引入销售业绩增长率、市场份额增长率、客户满意度、成本控制率、资金使用效率等指标，使业务部门和财务部门的绩效考核更加全面和客观。
企业业财融合存在的主要问题及对策探讨
208大众商务企业发展过程中，往往会由于内部环境和外部环境的综合影响，使企业的业财融合产生各种各样的问题，不能充分发挥业财融合应有的价值，阻碍企业的顺利发展。
所以，需要企业管理者尽快分析业财融合中的问题，寻找科学的应对策略，促进二者的融合发展。
一、企业应用业财融合的重要意义首先，业财融合可以提升决策的准确性。
业财融合能够推动企业准确掌握自身的盈利水平以及经营情况、综合实力等。
业财融合可按照企业的发展需求，经财务部门、业务部门研究，提出科学的发展战略。
当前，企业在开展新的投资项目时，更加重视财务管理，财务管理已深入项目前期预测和决策中，切实地发挥出其工作的价值，促进决策更加科学、合理。
其次，业财融合可以提升企业的经济效益。
企业进行生产经营活动的重要目标之一就是获得最大化的经济效益。
企业的财务管理与其盈利能力具有直接的联系，通过分析企业各种经营活动，为企业提供有价值的数据资料，帮助企业寻求降本增效的有利举措，促使企业高质量发展。
通过分析数据，帮助企业制定科学的发展目标和方向，制定合理的发展规划和全面预算规划，促进企业经济效益目标的稳步实现。
最后，业财融合能够防范财务风险。
随着我国信息技术的迅速发展，信息传播的效率明显提升，同时，企业的信息数据在传递过程中也存在一定的风险，影响企业的发展。
业财融合可以有效地监管企业的经营管理活动，及时发现潜在的财务风险问题，并提出针对性的策略。
二、企业业财融合的主要问题（一）对业财融合的认识不到位很多企业并不能深入了解业财融合的相关业务，不了解怎样参与这项工作，不知道科学管理方式等，缺乏较高的业财融合意识。
很多企业的业务、财务部门具有不同的职能分工，关注点和侧重点不同，各自所收集的信息以及看法存在明显差异，导致沟通不顺畅，不利于制定最优业务方案，改进管理流程，阻碍了企业实现业财融合的目标。
（二）参与人员专业能力不强传统财务人员的工作重心是业务核算，不能全面地了解业务流程、供应商和客户的信息、相关市场风险等，不能把财务相关指标以及术语给业务人员转化成容易理解的语言。
试论企业业财融合中存在的问题及应对
试论企业业财融合中存在的问题及应对企业业财融合是指企业经营管理和财务管理的结合，它可以有效地提高企业运营的效率和效益。
在实际操作中，企业业财融合也存在着一些问题，这些问题不仅影响了企业内部管理的顺畅进行，也影响了企业的发展和稳健运营。
本文试论企业业财融合中存在的问题及应对措施，希望能够为企业管理者和相关从业人员提供一些参考和借鉴。
一、问题分析1.企业业财融合中存在的问题（1）部门间信息不畅通企业业财融合需要各部门之间的信息密切配合和共享，但实际上却存在着信息不畅通的问题。
造成这种情况的原因主要是各部门之间信息沟通不畅、信息共享意识不强，导致企业内部信息孤岛、冗余的情况。
（2）财务运营与业务运营之间的矛盾在企业业财融合中，财务运营与业务运营之间常常存在矛盾和利益冲突。
业务部门通常会认为财务部门的审批流程过于繁琐，而财务部门则认为业务部门的资金使用过于随意。
这样的矛盾不仅影响了企业内部的协作和执行效率，也可能对企业的财务状况产生负面影响。
（3）财务数据不准确由于企业财务数据涉及到各个部门的数据汇总和整合，因此存在着财务数据不准确的问题。
各部门在数据统计和录入过程中可能存在着错误和遗漏，导致最终的财务数据不准确。
这样的情况不仅影响了企业的数据分析和决策制定，也可能对企业的财务报表和纳税申报产生不良影响。
2.问题产生的原因（1）组织结构不合理企业内部各部门的组织结构可能不合理，导致了信息不畅通、部门之间矛盾等问题的出现。
（2）管理体制不完善企业的管理体制不够完善，导致业务运营与财务运营之间的矛盾无法有效调解和解决。
（3）人员素质不高企业内部人员的素质和能力可能存在着不足，导致了财务数据不准确等问题的出现。
二、应对措施1.加强信息化建设企业在业财融合中应当加强信息化建设，构建企业内部的信息平台和数据共享体系，实现各部门信息的畅通和共享。
通过信息化手段，可以帮助企业实现合理的数据统计、录入和共享，提高财务数据的准确性和实时性。
浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策
浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策企业财务管理中的财和业的融合一直是引起大家关注的问题。
财和业在企业运营中是相辅相成的，两者共同作用才能使企业实现财务目标。
然而财和业的融合存在一些问题，影响企业的经营和发展。
本文就财和业之间的融合问题及其解决对策进行浅谈。
一、财和业融合存在的问题1. 信息不对称问题企业的财务和业务往往由不同的人员负责，因此容易出现信息不对称的问题。
财务部门所掌握的财务数据并不能反映业务部门的实际情况，业务人员也往往无法理解财务报表上的内容。
由于信息不对称，企业管理者和决策者难以准确地了解企业的运营情况，导致决策的错误和经营偏差。
2. 财务和业务部门间的协调不足财务和业务部门往往各自为政，缺乏沟通和协调，导致企业内部资源的浪费和效率的降低。
财务部门需要了解业务部门的具体情况，才能更好地为企业提供财务支持和决策建议。
业务部门也需要与财务部门合作，共同制定和执行业务计划，实现企业的发展目标。
3. 财务和业务指标的衡量不一致财务和业务部门在指标的制定和衡量上存在差异，导致互相不理解，甚至出现了评价上的矛盾。
财务部门通常以利润、成本等财务指标为主要考核对象，而业务部门更注重市场份额、客户满意度等业务指标。
两者之间存在差异，极易导致企业内部的摩擦和矛盾。
1. 加强内部信息共享企业应加强内部信息共享，建立信息互通的平台，使财务和业务部门能够互相了解彼此的情况。
财务人员可以参与业务部门的会议，了解业务部门的运营情况和计划；业务人员也应该了解并分析财务报表上的数据，以便更好地制定业务计划。
这样可以有效地消除信息不对称问题。
企业应加强业务和财务部门之间的沟通和协调，形成有效的合作机制。
财务部门应随时掌握业务部门的发展情况，为业务部门提供支持和建议；业务部门也应主动与财务部门协调和配合，以确保以合适的方式运作和管理企业。
3.统一考核指标企业应制定一套统一的指标，既包括财务指标也包括业务指标，并建立衡量标准和评价体系。
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企业业财融合若干基本问题探讨
业财融合是支撑企业战略转型和可持续发展的重要抓手，是企业未来财务管理的重要方向。
本文结合所在企业业财融合的探索实践，对业财融合的功能定位、实践基础、推进方式、应用保障等若干基本问题进行分析，以期为业财融合管理体系的构建提供借鉴与参考。
一、企业业财融合的功能定位：有所为、有所不为
业财融合是通过业务和财务的管理协同、连通，打破企业财务部门和其他职能部门间的管理壁垒，推动企业整体效益的提升，实现1+1>2 的联动效果，进而支撑企业战略的实现。
但在现有业财融合的研究和应用中，存在定位模糊的现象，如直接将业财融合定义为财务部门的职责，相关工作纳入企业的会计活动中，不切实际地放大财务人员的责任；又如不加区分地将业财融合的内容应用到企业经营的各方面，影响业财融合的实施效果。
研究和应用业财融合，必须先找准业财融合的功能定位，而功能定位又依存于企业管理层对业财融合工具的认识。
一方面，业财融合能在一定程度上解决业务部门和财务部门间，因职能分工带来的管理协同问题。
业财融合建立在企业业务和财务职能分工的基础上，其本身并不否认企业内部分工的必要性。
内部分工是企业发展到一定阶段的必然产物，也有效支撑了企业的持续健康发展。
但职能分工也带来了企业运作中，各部门间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本。
特别是业务部门和财务部门间协同不畅，给企业的正常发展带来了一定的负面影响。
基于此，企业尝试开展业财融合，发挥业财管理协同。
另
一方面，作为连通企业经营管理活动的财务管理，尽管在业财融合中应用空间很大，但并不意味着财务管理可以解决所有问题，纯粹的会计方法很难解决企业运营的所有问题，特别是业务活动中遇到的专业问题，因此，应将业财融合视同系统工程，在突出财务人员作用的同时，也不能抹杀业务人员所起的作用。
此外，业财融合本身也不改变业务部门、财务部门在企业经营中的基本职责，如要求财务人员参与业务活动的管理，并不代表业务管理责任的转嫁，业务部门仍应对业务开展的真实性负责，出现问题也不能减轻业务管理的责任，财务人员还应对由业务开展所产生的涉财数据进行监督（如报账单审核）。
综合以上分析，本文认为，实务中业财融合的功能定位应该是而且只能是有所为、有所不为。
首先，并非所有的企业经营领域都需要进行业财融合、都能够进行业财融合，业财融合要考虑企业的现有管理能力、组织架构、实施成本、预期效益，将业财融合切入点聚焦于能够实现业财双方联动，并且可以为企业创造价值的重要领域和关键业务事项，将企业有限的管理资源真正用在刀刃上。
其次，在具体的业财融合应用点上，业务部门、财务部门应承担的职责也要有所侧重，不能界限不清、混淆在一起。
如以财务人员参与企业营销方案上线评审为例，财务部门应倾向于各种营销的财务解决方案，而营销方案的提出、设计、上线及后续的实施需由企业营销部门完成。
最后，必须要明确的是，业财融合在某些情况下也存在失灵的情况，在一些点上企业不能进行业财融合，如涉及串通舞弊、造假及其他违
反国家财经纪律的事项。
二、企业业财融合的实践基础：业财数据有效整合
业财融合是助推企业价值创造的重要抓手，而业财数据的有效整合生成有用的决策信息，是业财融合落地实施的基础。
按照不同的管理维度，业财数据可以划分为不同的类型，但围绕信息的传递机制无疑是有效的视角。
结合业财融合实践，本文认为，业财数据的整合应从数据口径、流转过程、共享使用等三个维度进行展开。
首先，把控源头：统一业财数据口径。
口径整合是数据整合的第一步。
业财融合中涉及的数据类型较为复杂，既有财务报表数据、资源标杆数据，还有业务统计数据。
数据来源于不同的经营活动，又服务于不同的管理目的，内生性的决定了业财数据间的口径差异。
为了减少数据口径问题，实务中要求业务、财务部门协同合作，联手制定业财数据的基础映射矩阵，打通数据转换渠道，从而统一关键业财数据口径，为业财融合的顺利实施奠定坚实的基础。
此外，数据口径的统一还依赖于业务模式的规范，企业应对内部业务开展模式、经营方式、实现形式等进行梳理，形成相对标准化的管理工具，合理控制个性化、差异化的工具使用，确保业财数据输入前端的标准化。
其次，严控过程：提升数据处理能力。
数据流转过程是业财数据整合的关键。
企业经营过程中，业财数据时刻在产生并流转。
对数据流转过程的管理控制包含流转速度管理控制和流转质量管理控制。
流转速度管理控制方面，企业应围绕资源全生
命周期管理，梳理项目实施的关键职能环节，明确各环节标志性交付物要求及时效要求，强化各环节进度监控机制，落实管理责任，确保业财数据又快又好地流转到后续使用环节，将原始数据转化成为企业经营提供有力支撑的管理数据。
质量管理控制方面，在关键环节编写操作模板和应用手册，将需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活动中，降低业财数据流转中的噪音，避免数据失真，促进业财信息从业务发生到会计计量的全程一贯、可比。
最后，关注结果：实现业财数据共享。
业财数据共享产生有价值的信息、支撑管理决策是业财融合的目标。
在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制，适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持续共享和不断更新。
通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。
三、企业业财融合的推进方式：业财双向融合
理论上讲，业财融合推进方式有财务端推进、业务端推进的单边融合方式，及围绕某项目标业财分别推进的双向融合方式。
但经查阅业财融合的相关文献，及笔者进行的小范围调查后发现，实务中业财融合多由财务端进行设计、统筹、实施，将财务工作向业务前端纵深延伸，全方位了解业务需求，将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节，在整合相关涉财信息支撑管理层决策的同时，在价值和风险管理方面为企业业务运营提供专业化、常态化的全流程服务支撑。
究其原因，这主要与企业对财务组织的定位及近年财务自身的转型设计有关。
从
管理角度看，业务活动、财务活动都有双重性，既需要对企业经营其他环节（部门）提出支撑需求，又能结合自身优势为其他环节提供服务或提出管理要求。
因此，业财融合自身在推进方式上包含双向性。
在具体应用中，企业应考虑设计双层业财融合推进体系，塑造面向目标、有责无界的管理导向，在牵头部门选择上，根据管理需要由业务部门、财务部门或新成立机构（职能）负责推动；在具体业财融合项目上，既可以由财务部门牵头，也可以由业务部门牵头，主要取决于业财融合距离业财的远近及职能部门的管理能力。
四、企业业财融合的落地保障：创新组织管理
推动业财融合的有效落地，企业必须同步进行组织管理的变革，构建新型业财组织体系。
业财融合组织形式包括成立专门的业财融合部门、财务代表派驻制、业务部门财务接口人制、跨职能虚拟团队等。
其中，有条件的企业可以成立专门的业财融合机构，或在现有机构下增加业财融合的职责，牵头企业业财融合工作，统筹相关职能部门推进业财融合项目，协调业财融合相关问题。
财务代表派驻制，在实行业财融合的企业较为常见，即将财务人员派往重要部门和营销处进行驻点，驻点人员组织关系隶属于财务部，但业绩考核听取驻点部门意见，驻点人员参与驻点部门业务活动的涉财管理。
业务部门财务接口人制在实务中最为常见，由业务部门指定人员兼职某项财务职能工作，由财务部门进行培训上岗，业绩考核通常仍归属于业务部门，财务职能综合反映较弱。
跨职能虚拟团队应用较多，常适用于临时性业财融合项目，由财务和相关业务部门抽调兼职人员组成。
企业在选择业财组织
形式时，要综合考虑企业的业务现状、管理能力、投入产出、人才支撑等多重因素，审慎选择某种或几种业财融合形式，组建适配的业财融合团队，建立业财联席工作会议机制，并根据企业运营的变化动态调整，为业财融合全力推进注入原动力。
业财组织体系变革，复合型人才培养是关键。
业财融合团队需要吸纳具有多元文化背景和良好沟通协调能力的人才加入，企业也需提供专项资源，为业财融合人员提供差异化培训，拓宽其职级晋升的平台和通道，鼓励在业财间进行交互式交流、磁化，加深彼此管理要求、支撑需要的理解，实现人员的增值，挖掘对企业管理协同的支撑能力。