2-2.250 精益知识——企业实施精益生产常见问题解答
2-2.332 精益知识——企业在推进精益生产管理中存在哪些问题
114、精益知识——企业在推进精益生产管理中存在哪些问题企业在推进精益生产管理中存在哪些问题?有人搞精益生产，就是引入工具方法，或者学习工具方法，而在使用的时候忘了本，忘了要追求的目标是什么，这样导致本末倒置。
所以引入任何工具方法，开展任何活动，都要问自己，这些对五个目标如何促进。
国内有许多研究的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。
但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。
精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。
归纳起来，咨询精益生产咨询专家指出精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。
1.工业工程基础薄弱工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。
同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS.ERP)的技术支撑体系。
而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。
企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。
2.实践中生搬硬套很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。
精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。
但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。
丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。
因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
推行精益生产常见的七大困惑
推行精益生产常见的七大困惑困惑1：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增值的劳动。
困惑2：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？导师解答：采用水蜘蛛的目的是减少操作工人拿取物料的浪费，但我们发现很多生产线水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁边或后面，工人还是要转身或弯腰拿取物料，或者要移动拿取物料，所以设计水蜘蛛的时候，要注意送料直接送到作业人员双臂可以触及的范围，尽量减少动作浪费。
困惑3：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？导师解答：：每天上午和下午我们都有10分钟的工间休息，中午也有午餐时间，员工一般利用这些时间上洗手间，在这时间之外员工有上洗手间的要求时，会拉绳，由班长暂时顶替他的工作。
困惑4：我们不敢实施拉动看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。
导师解答：拉动式生产有些先决条件是要先营造的，如果条件不具备而盲目拉动，就会因为问题的暴露而让整个生产现场一片混乱。
这些条件包括：品质的稳定，物料供应的稳定，设备故障低，快速转换到位，人员能力具备等。
所以，企业应该先花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，分别采取措施来消除后，再实施拉动系统，这个过程一般要1-2年，不可急功近利。
困惑5：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。
导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。
对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。
精益生产常见的20个问题解答
精益生产常见的20个问题解答第一篇：精益生产常见的20个问题解答精益生产常见的20个问题解答1.我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。
即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。
如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。
2.如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。
这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。
所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。
如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。
如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。
同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。
当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。
3.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。
我们应如何实施精益生产呢? 理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。
如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存额外的产能更长的交货期丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。
丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。
在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。
通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。
4.精益生产的关键要素包括哪些? 精益生产是基于丰田生产系统。
即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。
精益生产相关的9问9答
精益生产相关的9问9答1.对精益生产的理解/精益生产工程师的价值定位？精益生产源于日本丰田所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水生产方式方式后诞生的另一种生产方式；它的基本理念是消除流程链中一切不必要的浪费，包括产品设计、制造、销售及库存等各环节。
企业中的精益生产工程师应正确理解企业存在的价值，识别产品价值链，分析价值链中的浪费，运用各种精益生产相关方法论及工具使创造价值的各活动“流动”起来，再而“拉动”价值链以提高效率及效益，过程中不断用VSM分析隐藏的浪费及缺陷，持续改进，尽善尽美，这便是我认为精益人的定位及应该持续去走的路。
2.精益生产工作推行成功的必要因素？精益生产项目的实施是一场流程变革、系统变革和文化变革的过程。
对于每个企业而言其难点和阻力都不大相同，但成功的推行我认为必不可少的有6点：企业高层的认识与支持、企业的战略、绩效管理的激励、专业的能力、组织结构的设计、客户的价值所在。
3.什么是标准化？大的标准化概念是指在产品质量、品种规格、零部件通用等方面，规定统一的技术标准称为标准化。
而精益生产中的标准化多指标准化的作业，以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。
4.精益生产工作主要是围绕哪些课题开展？精益生产的工作可以很多，主要还是看企业根本问题及迫切需求，围绕着价值链开展，如5S现场管理、现场目视管理、现场人员管理培训、设备AM与PM管理、现场作业管理、质量品质管理、防错、价值链优化、TPM持续改进工作等等。
5.精益生产五大原则正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美6.改善的实质是什么？消除浪费，降低成本7.常用的精益生产工具、理念、方法工具：5S管理、准时生产、快速换模、防呆、看板管理、目视管理、自动化、TPM、Kaizen、VSM等等；理念：消除一切浪费，降低成本；缩短流程周期，增强响应力；方法：正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美8.数据分析处理能力熟悉MINTAB、Excel9.常用函数和方法按需使用Excel中的Sum、IF、SUMIF、COUNTIF、VLOOKUP、LOOKUP、TEXT+MID、DATEDIF等。
精益生产方式管理中的问与答
精益生产方式管理中的问与答问：什么是精益生产方式？答：就是指运用多种当代管理方法和手段，以社会发展要求为根据，以充分运用人的作用为依据，合理分配和有效应用公司資源，较大底限地为公司牟取经济收益的这种新式精益生产方式。
问：精益生产方式的关键是啥？答：“精”就是说干练，“益”就是说经济效益，“精益生产”就是说要资金投入少，产生多，清除奢侈浪费。
问：精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的本质差别在哪儿？答：对企业运营总体目标无止尽的至善至美的追求完美。
问：什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？答：成本低、高品质、短交期。
问：精益生产方式只合适生产加工行业吗？答：错，还应拓展到产品研发、合作配套设施、汽车销售、财务会计等行业，围绕于公司企业安全生产主题活动过程。
问：精益生产方式的起始点在哪儿？答：精益生产方式的起始点在市场销售，并且把客户当做是生产加工全过程的构成。
问：实行精益生产方式的难题在哪儿？答：最难题是在思想意识上的变化。
问：提早生产制造，超额完成每日任务是劳动生产率高的主要表现，应属合理劳动，对不对？答：错误，超额生产制造都是无效劳动和奢侈浪费。
问：既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？答：不可以，必需的搬运在加工厂里是必不可少的，但应把它降低到最少水平。
问：精益生产方式觉得生产制造当场的无效劳动和奢侈浪费关键有哪些层面？答：超额生产制造导致的无效劳动；等候的奢侈浪费；运送的奢侈浪费；姿势的奢侈浪费；库存量的奢侈浪费；生产加工自身的无效劳动和奢侈浪费；生产制造欠佳品的奢侈浪费。
问：怎样处理超额生产制造导致的无效劳动？答：选用按时化生产制造和看板管理来清除。
问：怎样清除等候所导致的浪费？答：调节劳动者职责分工，严实机构生产制造。
问：怎样去掉运送过程中的浪费？答：调节平面布置图，有效机构货运物流。
问：如何消除动作上的浪费？答：改善工位布局和操作步骤，以降低动作上的的浪费。
精益生产中涉及到需解决的问题汇总
精益生产中涉及到需解决的问题1. 工艺挡道、多品种的生产：①生产线重新调整前需解决全部生产挡道问题，关键工序应进行CPK测定并达到要求。
②多品种混线生产中工装实现快换的方法。
③在限定时间内处理技术问题，技术人员需培训后满足该要求。
2. 平面布置：①根据几次布置的情况看，要合理满足精益生产要求，通道线应重画，柱子中间最好不放暖气片，以方便布置。
②多品种混线生产时，部分设备的利用率会降低。
若考虑只将工艺过程相同的产品布在一条线上则设备负荷太低，可能要半年闲置，且没有足够的设备布更多的线。
如：钳盘式制动器的转向节，目前是布置了3条线，其中SC6350、CV5转向节只能在F6后支架线生产。
该线是以F6后支架所需设备布置的，若设备足够，F6后支架又能满足该线70%以上的负荷率，SC6350、CV5应布一条线，就基本符合精益生产要求，但目前做不到。
③气刹制动器前、后支架，叉车铸造底板的生产，品种多，要求不稳定，工艺过程相差较大，各工序节拍、时间相差太大，难以平衡，不适合按“一个流”思路布置设备。
只适合在工装快换、工位器具改进等方面改善，以降低成本。
④水、电、气、暖、降温等设备需重新布置。
3. 设备很多设备损坏或长年不用，如：金一的日本立车、台湾立车、台中精机立加、双轴立车、多刀半自动，单柱立车等；金二的EQ153底板加工中心孔专机、制动蹄蹄片轴孔专机、制动蹄铆钉孔专机、制动蹄铆接孔数控专机等。
不足的原因很复杂，这些设备修好时间或做为闲置设备或做为报废设备处理不定，生产线无法合理布置。
4. 基础资料①各车间报的节拍时间不准确，由于某些产品没有生产，技术部门无法核实。
②市场预测中，各品种产品的需求量应认真推敲。
如以上两项与事实出入很大，将造成布线错误，给精益生产的组织带来很大困难，基本无法进行。
因为布几条线，每条线都哪些产品在该线生产都是依据以上两项。
5.应注意的问题：①精益生产前期有大量投入而短期内回报很少，甚至没有回报，公司的资金应能支撑，一旦推行将无法返回。
推行精益遇到的问题
精益管理推行的常见问题系列（1）在精益推行的过程中，会碰到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的经验，为大家提供一些简要的解答，希望为精益实践者有所帮助。
问题1：怎样才能做到真正的精益? 及如何去衡量和评估?精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完美的理念与文化。
精益的程度不仅仅体现在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神.包括从最高层至员工的改善意识和参与活动.衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货周期，品质,客户满意度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等)评估精益生产的效益，同时，企业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评估指标.总的来讲, Lean 的最终指标就是流程效率，即VA/LT=VA％。
VA%改善前通常是小于10％，改善后要至少大于30％才算是合格。
问题2：推动实施阻力大.精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。
就连精益生产在其发源地日本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。
人们对新鲜事务的接受会有个过程的，因此，推行精益生产首先必须正确面对推行过程的阻力。
推行精益生产首先必须有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不可能有彻底的精益生产变革的。
在推行过程中，必须有强有力的组织结构支持，由点到面的强力推行.问题3如何全面提高所有人员的积极性，包括高层?精益生产必须是全员参与,推行过程中要有学习机会,有成长机会，有成就感,有激励。
对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略目标所需要的,不是每家公司必须盲目地推行Lean。
Lean 的主要目标是流程效率的改善, 但有些公司当前的目标是品质改善,或者是先考虑推6Sigma。
尽管两者有相互促进作用，还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同.所以高层管理层在决策以前,要参加lean的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行lean。
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150、精益知识——企业实施精益生产常见问题解答
精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。
他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动;低库存和JIT交付;赋予员工权利和跨职能的团队;平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。
目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。
1.精益生产的关键要素包括哪些?
精益生产是基于丰田生产系统。
即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。
该系统由许多原理、思想和工具组成。
较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。
授权员工;消除浪费;尽可能简化;单件流;流动;可视化;品质内置。
2.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。
我们应如何实施精益生产呢?
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。
如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存;额外的产能;更长的交货期。
3.建议系统如何作用于精益?
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。
虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。
重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
4.在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢(需要交叉培训)?
精益原理适用任何环境。
人类可以学习范围广泛的复杂任务。
低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。
传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率(快速的个别流程),整体的低效率(低生产率，高库存和低质量)。
当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。
尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。
值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。
日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。
精益系统(丰田生产系统)即产生于这样的环境。
5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢?
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:教育培训;商业评估;目标设定;价值流图分析;5S;变革管理;改进团队采用精益工具实施改善
目前还没有公认的精益实施标准。
丰田生产系统被公认为较好的方法。
汽车工业委员会发布SAEJ4000(精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAEJ4001(精益运营实施用户手册)。
其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。
另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
6.是否衡量企业精益的程度的标准呢?
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。
当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。
也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。
7.实施精益需要多长时间?
需要意识到精益是旅程，而不是终点。
其终点是无止无尽的。
一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。
根据企业的环境，实际的改变可长可短。
企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。
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8.启动和推行一个精益项目的花费是多少?
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。
大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。
一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。
你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。
同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。
实施精益必须是自我支付的。
成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。
所获的收益将会远大于你所花费的。
9.我们需要全职的雇员来实施精益吗?
是的。
任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。
总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。
某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。
当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
10.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益?
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。
但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。
根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。
但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素(尽管你有一名全职员工)，那么最好是从员工兼职开始较好。
11.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。
一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。
就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。
同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
12.如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗?
精益只能在其被支持的范围内得以实施。
如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。
根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。
许多公司开始时获得一定的层次(工厂级的制造副总裁)支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。