采购战略案例分析
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
采购创新的成功案例分析与借鉴
采购创新的成功案例分析与借鉴在当今竞争激烈的商业环境中，采购创新已经成为企业取得竞争优势的关键要素之一。
通过创新的采购策略，企业可以降低成本、提高质量、改善供应链效率，并最终实现业务增长与发展。
本文将通过分析几个成功的采购创新案例，探讨其经验与教训，并提供一些建议供其他企业参考借鉴。
让我们来看一个以创新采购策略为基础的成功案例。
苹果公司是一个在全球范围内备受瞩目的创新企业，其采购策略也是其成功的一个关键因素。
苹果公司通过建立紧密的合作关系，与供应商进行长期合作，并与供应商共享技术和知识。
这种紧密合作的模式使得苹果公司能够获得高质量的产品，并在短时间内推出新产品。
苹果公司注重供应链的透明度与可持续性，通过采用先进的供应链管理技术，确保产品按时交付，并减少库存。
这种创新采购策略不仅提高了产品质量，还帮助苹果公司建立了强大的品牌形象。
还有一个成功案例可以借鉴的是耐克公司。
耐克公司是全球知名的运动鞋和运动服饰制造商，成功的采购创新使其成为业界领导者之一。
耐克公司的采购创新战略主要集中在提高供应链的效率和可持续发展方面。
他们与供应商建立了强大的合作伙伴关系，并通过共享信息和技术来提高整个供应链的运作效率。
耐克公司还注重推动供应商的可持续发展，通过培训和合规计划，帮助供应商提升生产环境和劳动条件。
这种创新采购策略帮助耐克公司降低成本、提高产品质量，并在可持续发展方面取得了重要进展。
除了以上两个案例，还有其他一些企业也取得了采购创新的成功，可以从中得到一些经验教训。
企业应该与供应商建立长期合作关系，共享信息和技术，从而提高产品质量和供应链效率。
企业应该注重供应链的透明度和可持续发展，通过采用先进的供应链管理技术来实现。
企业还应该注重人才培养和供应商的合规要求，确保供应商的可持续发展并维护企业的声誉。
在借鉴这些成功案例的同时，也需注意一些教训。
企业在制定采购策略时应该考虑到长期的利益，而不是仅仅追求短期的成本优势。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
供应链协同采购的战略与案例分析
供应链协同采购的战略与案例分析随着全球经济的发展和竞争加剧，供应链管理越来越受到企业的关注。
在供应链中，采购环节是至关重要的，因为它直接关系到企业的成本和资源的优化利用。
为了提高采购效率和降低成本，越来越多的企业开始采用供应链协同采购策略。
本文将对供应链协同采购的战略进行分析，并介绍一些成功的案例。
一、供应链协同采购的战略分析供应链协同采购是指企业与供应商之间密切合作，共同优化采购流程、降低采购成本、提高采购效率的战略。
该战略的核心在于建立稳定的合作关系，确保供应商能够及时提供符合质量要求的产品，并且按照约定的价格进行供货。
以下是供应链协同采购的几个关键要素。
1. 信息共享：供应链协同采购需要企业和供应商之间实现信息的共享。
这样可以确保供应商了解企业的需求，以便更好地满足采购方的要求。
同时，企业也能够了解供应商的能力和资源，从而更好地选择合适的供应商。
2. 进程整合：供应链协同采购的另一个重要方面是进程整合。
企业和供应商之间需要共同优化采购流程，避免重复劳动和资源浪费。
通过进程整合，企业可以更好地控制采购周期、降低采购成本，同时提高供应商的工作效率。
3. 风险管理：在供应链协同采购中，风险管理也是一个关键的环节。
企业需要与供应商共同制定风险管理策略，以应对各种可能出现的问题。
例如，企业和供应商可以合作制定备货计划，以便在供应链中的任何环节出现问题时能够及时调整。
以上是供应链协同采购的战略分析，下面将介绍几个成功的案例，以进一步说明该战略的重要性和实施效果。
二、供应链协同采购案例分析1. 苹果公司苹果公司一直以来都非常注重供应链管理，并且在采购方面采取了协同策略。
公司与全球各地的供应商建立了稳定的合作关系，并通过信息共享和进程整合来优化采购流程。
例如，苹果与主要供应商共同开发了供应链管理系统，实现了订单和库存的实时追踪，有效提高了供应链的效率和响应速度。
2. 耐克公司耐克公司也是供应链协同采购的典型案例。
实验一、三个典型采购案例分析
实验一、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
沃尔玛战略采购案例分析
沃尔玛战略采购案例汇编在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
2001年初，*仁辅加盟沃尔玛，2002年，沃尔玛要求刚刚加盟的*仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在很紧*的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
然而短短几年之后，全球采购中心却成为了沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。
2007年，沃尔玛开场对全球采购体系进展变阵了。
同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。
随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
直到2009年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心〔GMCs〕为核心的统一的全球采购架构。
全球第一零售品牌沃尔玛开场了一场新变革，将沃尔玛原有采购中心总部**架空，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
2010年，一向热衷于整合产业链、削减本钱的沃尔玛在全球进展采购整合，扩大直采比例，减少对供给商或第三方采购公司的"依赖〞，从供给链上削减本钱。
然而直采模式在中国却受到阻碍，因为很多大供给商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节，于是沃尔玛又将采购业务外包给**利丰集团，根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的*一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。
战略采购在企业中的应用与案例分析
战略采购在企业中的应用与案例分析概述：战略采购是企业采购管理中的一项重要战略工具。
它旨在通过全面分析市场需求、供应链管理和采购流程，以促进企业在采购过程中的长期竞争优势。
本文将探讨战略采购在企业中的应用，并结合实际案例进行分析。
一、战略采购在企业中的应用1.战略采购与企业发展策略的关系战略采购与企业发展的战略目标密切相关。
企业通过制定战略采购计划，能够更好地满足市场需求，提高产品质量，降低成本，并提高供应链的稳定性。
通过与供应商建立长期战略合作关系，企业可以更好地应对市场的变化，提供更具竞争力的产品和服务。
2.战略采购与供应链管理的关系战略采购是供应链管理的关键环节。
通过战略采购，企业可以优化供应链的各个环节，包括供应商选择、合同谈判、供应商绩效评估等。
通过建立稳定的供应链，企业可以降低运营风险，提高产品质量和服务水平，提高效率，实现长期持续发展。
3.战略采购与采购流程的关系战略采购需要建立有效的采购流程。
这包括需求分析、供应商评估、采购计划制定、供应商选择、合同谈判、采购执行和供应商绩效评估等环节。
通过优化采购流程，企业可以更好地控制采购成本、提高采购效率并确保供应链的稳定性。
二、战略采购案例分析案例一：电子产品制造企业某电子产品制造企业在发展战略采购方面取得了巨大成功。
他们通过与关键供应商建立长期合作关系，实施战略采购计划，降低采购成本并提高产品质量。
通过建立供应商绩效评估体系，他们能够及时评估供应商的表现，并针对不合格供应商采取相应措施。
这一战略采购的实施使得企业能够及时提供高质量的产品，赢得了市场竞争优势。
案例二：制药企业一家制药企业在战略采购中强调了供应链的稳定性。
他们制定了供应商公平竞争的政策，并在供应商选择中注重合规和道德标准。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，他们保证了原材料供应的稳定性，并通过与供应商共同研发新产品，提高了创新能力。
这种战略采购的实施使企业能够及时推出新产品并满足市场需求。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
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据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投 资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿 美元左右。这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物 料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远 远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元 的国家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制
在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方 面所采用的系统，严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这 些零部件，有些再加上中国的特殊要求，即坚持了比原来美国还 要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、 价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国 通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择 的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。也 就是说，即便在美国也是选择这样一些品牌和公司的产品，上海 通用所选择的只不过是这些企业在中国成立的合资企业的产品。 由于它们成立时间要晚，在技术上可能更具有先进性，对中国员 工的培训也比原来的要更好。这些零部件供应商在中国的合资企 业往往比原来或别国的更好。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共 达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思 想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下 设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲 采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视 会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分 利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情 况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在开发国内供应商方面，、，上海通用的根本策略 是反对无序竞争。在选择供应商时是几家企业一起来公 平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要 视其表现出的潜力。一旦作出采购决定他们就将这家供 应商作为自己的伙伴，并利用通用独有的系统和方法去 开发和提高它。 在资源得到合理配置的基础上，通 用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评 估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对 采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问 题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其 离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整 合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集 成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后， 不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应 商的谈判能力也得到了质的提升。
上海通用集团的采购策略
简介
总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下
第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了
23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没
间断过：1999年12月，公司推出别克GL8公务商务旅
行车；2000年4月，推出新款别克GS轿车，3个月后，
如何来避免一些人为的干扰因素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ比如 暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个 敏感话题。
在上海通用，则有一套严格的程序来保证将人为的错误降到 最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采 购决定的程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进 行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标 后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集 体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然 后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判 后才作出采购决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的 修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数据作为依 据。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的 布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来 的货必须先交给生产线用。
上海通用零部件供应商在零部件质量水平、 价格水平、服务水平等方面非常领先并具 有很强的竞争力
在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。 作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用试图希望通过自身的 发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购 方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略， 致力于国产化，目前每个车型全部达到了60％以上国产化率。
又推出别克G型轿车；在接下来的时间里，还相继推
出赛欧以及赛欧S-RV,这种连续推出新款车的速度同
时也创造了我国汽车工业史上的新记录。2001年10月
20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车
运往菲律宾，这是中国制 造的中高档轿车第一次批量
走出国门，它标志着上海通用向实现“国内领先并具
有国际竞争力”的发展目标迈出了实质性的一步。
在低于原来预算的成本以下。这一效果的取得，就与
充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采 购节约开支密不可分。
汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和 完善对汽车企业起着至关重要的作用。那么， 上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎 样的呢？
上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的 大型国有企业相比，通用的采购体系可以说 是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机 构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场 竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地 融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车 的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层 次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通 用的采购已经完全上升到企业经营策略的高 度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一 种更加开放的眼光来看待国产化。目前企业正在考虑 如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使 企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞 争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上 质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国 内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从 海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企 业的物流管理水平更上一层楼。