基于产业技术变迁的组织变革模型组织惯例演化视角以百年柯达为案例
管理学柯达案例
公司的前任首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）曾 经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销售量上的持 平。但更多的公司管理者沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的 创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。在柯 达公司确定了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评当时柯 达公司的CEO邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝 数码战略。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的 专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。 伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了 伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从银行辞职，投入全部精力经营自己的新公 司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，奠定了摄影大众化的基础。 1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞 助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来的专利官司，因此退出了即时拍相机行 业。 1990 年，柯达的年销售额曾达到 190 亿美元。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得 火热，但在美国，情形就大不一样了。 两家公司默契 地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯常 便宜那么一点儿。
20世纪90年代，数码时代的来临对他们产生的冲击。仅 1997年数码相机的全球销量达到180万台，专家业内人士预测随 其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这 同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入 的一个市场。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
市场营销学案例分析-柯达经营之路
十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，
他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的
“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术
的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季
度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，
• 企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞 争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产 者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞 争。而柯达转型之前在数码领域已经有很多企业占领市场 ，所以面临产品竞争者还有品牌竞争者等多种竞争。在激 烈的竞争下柯达的转型之路步步艰难。最终走向了破产。
另一方面，由于社会文化多方面的影响，使消费者 接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费 流行使柯达不得不走失败的转型之路。
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• 柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个 警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的 技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第 二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品 的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景 作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和 策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营 领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心 ，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储 备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组， 使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。
就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥
有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯
达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明
晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之
从TRIZ的技术成熟度预测理论看柯达的成败_段炼
23河南科技2012.06下河南省科技信息研究院 段 炼从TRIZ 的技术成熟度预测理论看柯达的成败随着经济全球化进程的加快，企业之间的竞争也日益激烈。
如果能够有效预测并开发下一代产品（或者掌握核心技术），企业就能抢得先机，立于不败。
但是，如何科学正确地进行技术成熟度的预测，进而制订有效的技术战略，成为企业家们关心的话题。
前苏联人Altshuller 提出的TRIZ 理论中有关技术系统生命周期表现形式——S 曲线以及产品技术成熟度预测等理论，成为进行技术预测的一种有效方法，从而为决策者制订公司战略决策提供帮助。
一、技术系统的S 曲线通过分析大量专利文献，Altshuller 发现技术系统的进化和发展并不是随机的，而是遵循着一定的客观规律，产品及其技术的发展也遵循着一定的客观规律，同一条规律往往在不同产品或技术领域被反复应用。
即任何技术系统的进化都会经历婴儿期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
技术系统生命周期曲线如图1所示，由于其形状类似S 形，又被称为S 曲线。
二、产品技术成熟度预测产品技术成熟度预测是指把产品作为一个技术系统进行研究，通过对当前产品技术的评价，预测当前产品处于技术生命周期的哪个阶段。
确定产品在S 曲线上位置是TRIZ 技术进化理论研究的重要内容，称为产品技术成熟度预测。
处于婴儿期及成长期的产品应对其结构、参数等进行优化，使其尽快成熟。
处于成熟期与退出期的产品，企业在赚取利润的同时，应开发新的核心技术并替代己有的核心技术，以便推出新一代产品，使企业在未来市场竞争中取胜。
TRIZ 技术进化理论采用时间与产品性能、时间与产品利润、时间与产品专利数、时间与专利级别四组曲线综合评价产品，从而为产品的发展方向决策提供依据。
三、柯达公司的兴衰实例分析柯达公司由发明家乔治·伊士曼创建于1880年，总部设于美国纽约州罗切斯特市。
至今有132年的历史。
主要经营影像产品，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。
组织行为学——柯达破产案(终稿)
伊士曼柯达公司破产案2012年伊始，一家有着120年悠久历史的公司——伊士曼柯达公司就在纽约向法院提出了破产保护的申请。
也许大家都还很清晰地记得，就在不久的过去，在许多重要场合都飘扬着两种旗帜：黄色的柯达，绿色的富士。
这两家当时世界上最大的胶卷制造商永远在为着争夺市场份额而争斗的难解难分，而现在，那面黄色的旗帜要消失了。
在传出破产消息之前，柯达已经被人们遗忘了十年之久。
这个曾经的黄色巨人，因无法适应技术变革而被新对手们远远甩在身后，一直挣扎求生。
也许，未来柯达最有可能去的地方将是在商学院的失败案例中。
2011年9月30日早晨，罗平一如往常地来到位于乐成中心的柯达中国北京公司。
这一天，他所供职的这家有着131年历史的著名影像产品巨头，传出正考虑申请破产保护的消息——柯达已聘请了以处理破产案闻名的律师事务所琼斯德易。
柯达股价随即狂跌54%，至每股78美分，处于38年来最低点；随后评级机构惠誉和穆迪也将柯达债务的评级下调至“垃圾级”。
罗平对南方周末记者说，从微博上看到这一消息后，他意识到10年来一直踉跄跌落的东家似乎“燃烧殆尽”了。
曾经的辉煌柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位。
从1935年开始，柯达推出了首批彩色胶卷——克罗姆胶卷。
以色彩鲜艳、颗粒细腻、稳定时间长等优点，深受专业摄影人士和业余爱好者的喜爱。
世界上有无数幅国际级的经典照片，借助于克罗姆胶卷的存在而展示在众人面前。
美国的《生活》杂志、《新闻周刊》等出版物的图片，绝大部分也是用柯达产品拍摄的。
高质量的彩色胶卷记录了战争、和平、总统大选、登月旅行、各种意外和生活情趣，所留下的精彩瞬间让生活变得丰富多彩，柯达公司也由此发达。
柯达除了垄断美国市场外，其海外市场也不断扩大。
上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
一直到2004年，柯达还是和通用电气一起，一直为道琼斯三十种工业股指数所采用的优良企业。
创业教育情景案例3-柯达公司的创新体系
柯达公司的创新体系柯达公司的创新体系[1]1979年，柯达公司的一些创新的倡导者成立了创新办公室（OI），其主要目的是促进公司业务的创新和变革，广泛收集创新意见。
到1987年，公司在全球已经成立了近20个这样的机构，并形成了网络体系，同时收到员工提交的新创意和新构想累计达3000多项。
然而在公司的现有业务框架下，不可能吸收这么多的新创意和新点子。
为了让更多的创业构想得到实现，公司于1983年建立了支持新业务发展的第二个层面，新业务发展部（NOD）。
NOD主要是帮助内创业家把头脑中的创业构想转变成创业实践，为创业构想的开发和探索工作提供组织支持。
1985年，柯达公司成立了全资子公司伊斯特曼技术公司（ETI），作为公司创业过程的第三个组织层面。
ETI扮演了一个具有创业孵化器和公司风险投资双重功能的角色，不仅为那些在NOD阶段具有发展前景的新项目（企业）提供管理支持，还为其商业化运作提供必要的投资。
因此，柯达公司的创业体系就是由OI、NOD和ETI这三个层面构成的。
实际上，柯达公司的创新体系正是针对其新创业务的三个不同演进阶段的特点而形成的。
柯达公司新创业务的演进过程分三个阶段：酝酿阶段、种子阶段和孵育阶段。
与新创业务酝酿阶段对应的组织层面是OI，与种子阶段对应的组织层面是NOD，与孵育阶段对应的组织层面是ETI。
柯达公司新创业务的演进过程如下：1．酝酿阶段对于一项需要开发的新创意或发明，OI对其评判的标准是：（1）是否能够提高柯达公司的技术、制造或营销能力；（2）是否与柯达公司现有业务的某些方面具有一种战略性适应；（3）是否有一定的盈利能力（预计的年收入达到200万美元）；（4）是否可以市场化。
如果公司内部没有人愿意支持这个构想，就意味着它与现有业务不太相关，那么新创意的持有者可以继续向NOD提出请求。
2．种子阶段这一阶段分四个步骤对新创业务进行管理。
（1）种子预备期：内创业家应主动提交将创业构想进行操作化的可行性分析，并且要说明创意的技术可行性和市场潜力。
柯达案例
柯达落幕131岁高龄的柯达，终究未能留住自己的辉煌一刻。
在1月19日，其向法院递交自愿破产业务重组申请。
柯达董事长兼CEO彭安东(Antonio M. Perez)将此次的申请，定位为柯达在转型上迈出的“极具意义的一步”。
在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了，从柯达的财务数据上得到最为直观的体现：自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录。
所以，在更多人眼中，柯达这“极具意义的一步”显得凝重无奈，在胶片业务上分外执着的柯达，曾参与到数码技术变革的每个细节，但是其固执和在数码时代的迟钝，最终导致了其百年沉浮后的陨落。
或许，柯达在1975年开发出世界上第一台数码相机之时，未曾想过将在其后的数码浪潮中损落。
彼时，柯达的胶片业务正笑傲全球，并牢牢占据美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司，利用自己研制剂配方制作胶片；八年后正式推出柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”接下来，X射线的发现，无数世界级照片，诸多新闻热点......柯达提供的光影世界与人们的记忆瞬间紧密相连。
哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断美国90%的胶卷市场以及85%相机市场份额。
在最鼎盛的时期，柯达在全球的雇员超过14.5亿人，俨然彼时的“苹果”，未曾预料到未来数码时代带来的“创造性破坏力”。
事实上，如今风雨飘摇的柯达，曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。
1975年，柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。
柯达：倒在技术拐弯处
柯达：倒在技术拐弯处柯达公司是一家以生产和销售相机为主的公司，它曾经是摄影界的巨头。
然而，随着科技的不断发展和数字相机的兴起，柯达公司逐渐倒在技术拐弯处。
下面我们将从柯达公司的发展历程和技术发展方向两个方面探讨其倒闭的原因。
柯达公司成立于1888年，从20世纪开始，它在相机技术的发展中处于领先地位。
柯达公司不断推出新产品，例如，它是第一个生产便携式照相机的公司，它也是第一个生产35mm相机的公司。
此外，它在彩色照片的开发和制造方面也领先同行。
到了1980年代，柯达公司已经成为全球最大的相机和胶卷制造商之一。
然而，随着科技的迅速发展和数字相机的兴起，柯达公司开始遭受巨大的冲击。
数字相机将传统相机所具有的许多优点变得无关紧要。
首先，数字相机无需底片，可以拍摄无数张照片，而且可以立即查看拍摄的结果。
其次，相片可以无损地传输到计算机中，方便分析和编辑。
最后，数字相机具有自动纠正和增强功能，使照片更加清晰和明亮。
柯达公司没有及时作出反应，它坚持生产传统的胶片相机。
尽管柯达公司始终在研发数字相机，但它的产品没有达到市场要求的水平。
一方面，其产品的质量和价格无法与竞争对手匹敌；另一方面，柯达公司离市场的发展方向越来越远。
2005年，柯达公司宣布不再生产胶片相机，转向生产数码相机。
然而，这一举动太迟了。
柯达公司已经失去其市场份额，销售额急剧下降。
它不得不请求破产保护，并出售部分业务。
最终，柯达公司无法扭转颓势，在2012年宣布退出相机市场。
总之，柯达公司逐渐倒在技术拐弯处的原因是其对市场发展方向的错误判断和对科技发展趋势的缺乏预见。
它没有及时跟上市场的步伐，一直坚持生产传统相机，并未能及时推出具有竞争力的数字产品。
因此，柯达公司才会失去市场，最终倒闭。
柯达公司的破产保护和退出相机市场的消息，不仅让摄影业界感到震惊，也引发了各方对于大型企业在技术拐弯处的生存危机的深思和探讨。
在商业竞争日益激烈的大背景下，企业要在市场中立于不败之地，必须紧跟技术的步伐，对未来的行业趋势充分了解。
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基于产业技术变迁的组织变革模型：组织惯例演化视角1——以百年柯达为案例吴湘繁 1 马洁 2 王永伟 3 秦双全1（1 上海财经大学国际工商管理学院上海200433）（2 新疆财经大学MBA学院新疆830012）（3 河南财经政法大学工商管理学院郑州450054）摘要：产业技术变革对行业中的原有企业而言是机遇还是危机？甚至于引发产业变革的新技术是由企业自身研发也不例外，柯达被自己发明的数码相机葬送就是典型的案例。
从组织惯例演化的视角，我们认为这是因为行业中原有企业过去成功经历形成的“正反馈”，导致了组织惯例路径依赖，对于企业及时进行组织变革起到了阻碍作用。
在建立了产业技术变革路径模型的基础上，本文认为产业技术变革触动了组织惯例的演化是围绕着感知、选择、整合和规范四个阶段，逐步从个体、群体到达组织的水平。
随后，本文结合百年柯达盛极而衰之路进行案例解析，得出了有益的启示。
关键词：产业技术变迁；组织变革；组织惯例演化；组织学习1 引言十八世纪以来，人类社会经历了动力、能源和信息三次革命性的技术变迁，并因此催生了社会经济发展的“蒸汽时代”、“电气时代”和“信息时代”。
或者说，纵观整个人类社会经济的发展历史，会发现每次技术变迁基本上代表着经济社会的一次重新洗牌[1]。
特别是在互联网和信息技术的推动下，经济全球化正深刻地改变着我们的当今企业运营的经济环境，改变着企业间的竞争基础。
如果我们把视线聚焦到具体的产业和产业内的相关企业，可以发现产业技术变迁极大地影响着相关产业内企业的运营环境。
新的产业技术变迁会打破原有的产业平衡，其“创造性毁灭”的结果可能会提高也可能会摧毁产业内企业的竞争力。
与此同时，环境的变化会同时带来了制约因素和机遇，并会扩散到与其在技术上相互依存的企业群落[2]。
具体到企业个体，无论是自身领导或引发了产业技术变迁，还是为了生存主动或被动适应，产业技术变迁往往会引发企业主动或被动的组织变革。
我们可以注意到一个很有趣的现象，企业的组织变革推行后，有的成功了，而有的则以失败落幕。
大量的学者从各种角度在分析其原因[3, 4]，其中有学者提出，这些企业失败很重要的原因之一，是组织成员对于变革所普遍存在的抵制情节[5]。
Galpin分析指出，组织内部的规则、习惯、标准以及组织成员的认知等内在因素是组织变革成功的关键[6]。
自此关于组织变革的研究，开始转向以更加动态的角度来关注组织变革的内部成因。
特别是组织惯例提出后，被认为是人类组织行为的核心特征，对于解释组织变革如何以及为何会发生有很好的支持作用，同时也为组织变革的分析提供了一个关注过程的动态演化视角[7-10]。
受到Miller和 chen[5]的启发，本文在关注产业技术变迁与组织变革之间的关系时，更多立足于企业内差异化的组织行为演化过程，来解释企业在面临产业技术变迁时，组织变革是如何传导的以及如何能更好地进行组织变革。
我们选择这样的研究视角，是为了追究不同企业的动态化组织行为过程，从而试图探索企业组织变革的“黑箱”。
本文之后的结构安排如下：第二部分为相关理论基础及本文研究模型；第三部分介绍柯达盛极而衰的历程，以及结论与启示。
2 理论基础及研究模型2.1.产业技术变迁与组织变革企业的生存和发展不可避免地受到外部因素的影响, 通常我们称之为“产业动态”，其主要分为产业技术变迁和产业市场竞争。
“产业动态”的变化，尤其是产业技术变迁，将使相关企业面临“能力破坏”阶段[2]，结果往往会导致相关企业根本性的组织变革。
同时，由于企业经营外部因素的的不确定性和复杂性，组织一直处于一个持续被构建和再构建的过程中[11]，变革成为组织的本质属性，组织变革的诉求已经成为企业生存和发展的常态，成为企业提升短期竞争力和长期生存所必需的战略行动。
如图1所示，产业内的新兴技术很可能会改变整体的市场竞争。
产业内的新兴技术一旦经过市场竞1本文受上海财经大学研究生科研创新基金资助（cxjj-2011-379）。
争后成为整个产业的主导性技术选择，就会被整个产业内企业和相关技术依存群落内企业的广泛认可，取得合法性地位，从而带来了产业的技术变迁。
产业技术变迁往往会改变竞争的规则、程序、思维模式等。
其结果通常会深刻改变一个产业甚至完全抛弃掉一个旧的行业同时产生新的产业。
比如, 随着互联网技术普及, 传统的商业零售商和渠道商的生存法则面临着所未有的挑战[12]。
阿里巴巴集团董事长马云在2013年3月20日在香港参加瑞士信贷亚洲投资大会时表示，未来5年内预计中国零售总额的30%将通过在线方式进行。
马云的此番言论并非没有根据。
中国电子商务研究中心新近发布的《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》显示，中国2012年电子商务成交额达到7.85万亿元，同比增长30.83%；而其中零售交易超过1.32万亿元，同比增长64.7%。
图1：产业技术变革路径图对企业而言，在面对产业技术变迁时，如何寻找自己的出路？组织变革是唯一的选择。
这是因为产业技术变迁会改变甚至完全颠覆旧的竞争规则，如果不进行组织变革，将可能会直接被淘汰或者会错失生存和发展的机会。
同时我们要认识到，组织变革本身是一个过程，并不会因为组织的一个决策或是高管团队的推动就可以成功完成。
即使是表面上组织的持续变革稳定了下来，也只是有可能会保持阶段性的相对稳定[13]。
但如果组织中的成员不能持续性地跟上组织内外部环境的变化时，新的变革将会势在必行[14]。
2.2.企业组织惯例演化惯例的概念起源于个体概念，特指其作为一种个体行为的固定模式对某一确定性刺激的相应反应[15]。
现有研究表明，组织惯例表现为组织成员所共同遵守的内隐规范或者集体默认的交互共识。
在一个具体的执行过程，随着组织行动者之间行为的交互而产生演化，通过集体记忆机制成为组织成员控制、复制和模仿的目标，随着组织成员对于组织历史的理解以及对组织目标的评价的改变而改变，从而构成组织学习和适应理论的墓石，成为组织柔性和变革的重要来源[16-19]。
对于组织惯例的关键特征，Beeker[7]有过系统的概括，提出了八个特征，以下分别简要说明：（1）模式性(Patterns)。
模式性被认为是组织惯例概念的核心特征，代表了惯例概念中的规则性。
需要说明的是，模式性不代表惯例是一成不变的，只表明惯例是可以重复的行为模式，当相应的条件改变时惯例也可能发生改变[20]。
（2）重复性(Recurrence)。
同时因为惯例的重复性，使得惯例可以作为一种循环交互模式而存在[7]。
而承认惯例的重复性特征，表明惯例具有相对稳定的特质。
（3）集体性(The collective nature of routines)。
首先，惯例是一种涉及多个行动者的集体现象，有多个行动者的行为协调；其次，惯例是一个组织水平的概念，是多个行动者循环交互的整合结果[5, 8, 21]。
集体性使得惯例可以跨越组织空间被迁移复制，由多个行动者在不同地方和单元执行，彼此通过交互而产生联系，进而弥补了每个行动者专门知识的局限，也增加了行动者彼此之间的相互依赖。
从这个意义上讲，惯例的集体性作为一种组织运作的机制维持着组织存在的意义，缺少了对于惯例集体共识的遵守，或者组织惯例不再被遵守时，组织就会面临生存危机或者失去存在的必要性[22]。
(4)自然浮现或者有意为之(Mindlessness vs.effortful accomplishment)。
认为惯例是自然浮现的学者解释，个体对于惯例的执行是一种潜意识的行为，不是刻意利用意识领域中真实认知资源[16, 23-25]。
而持有意为之的学者认为，组织惯例是努力有意为之的结果[26-28]。
(5)过程性(The processual nature of routines)。
组织变革是一个持续过程，而惯例作为解释组织和经济变化的基本分析单位在本质上也是过程性的。
惯例的过程性，使我们能够更仔细的观察变革和探寻变革的潜在驱动因素，从而通过对惯例自身变化的把握来识别组织变革路径[7]。
(6)背景依赖性、嵌入性和特定性(Context-dependence，embeddedness and specifidty)。
背景依赖性、嵌入性和特定性的存在表明惯例具有非普遍适用性，对不同背景环境有差异化的适用能力。
因此我们会在实践中发现，惯例可能会不与新背景兼容，或者由于惯例中某些要素知识的内隐性而难以转移[29-32]。
(7)路径依赖性(Path dependence)。
路径依赖表现了惯例的变革方式，由于惯例总是建立在组织以往活动的基石之上，由历史所形成的，所以惯例的改变必须在基于先前状态的墓础上通过对于结果的反馈来逐渐适应[33-35]。
(8)触发性(Triggers)。
惯例的触发性[16, 23]体现在两个方面：与行动者有关的触发机制（actor-related triggers）和外部引发的触发机制（extemal cues）。
特别要注意的是，惯例的模式性、重复性、路径依赖性只是表明了惯例具有稳定的一面，并不否则惯例存在变革的性质，特别是当惯例在嵌入的特定背景下被触发时，就会作为一个演化的过程呈现出一定的变革性。
＿囝＿囝＿2.3. 组织学习视角的企业组织惯例演化与组织变革结合以上对组织惯例的文献研究，我们发现如果将组织变革视为一个持续的过程，那么从组织学习的过程来进行组织惯例研究对于理解组织变革过程有很好的支持作用。
特别是，当组织成员的交互行为累积了更多的能量时，组织变革的过程很可能从调整转化为激进的表现。
我们在研究组织变革时关注组织惯例的演化，一方面是因为组织惯例作为组织行为的基本要素以及组织能力的存储库，通过分析其变化可以深刻理解组织变革的内生性和过程[9]；而另一方面，组织惯例本身的演化特征和内隐性可以说明，组织深层次的变革要取得成功，必须改变或适应组织已有惯例认知，来消除员工的抵制[6, 36]。
因此，组织惯例对理解组织变革为何发生以及如何发生有重要的意义，为持续性组织变革提供了合理的解释和动态的研究视角。
因此，在本研究将主要关注组织惯例的内在演化机制及其触发因素，从而揭示组织惯例演化如何使得组织不断地发生着持续性变革，进而使得组织能够主动地适应变革的内在和外在情境[17]。
与此同时，组织惯例与组织学习有着天然的内在联系[18, 37]。
这是因为一方面，惯例的内在演化是通过组织行动者的持续学习进行的。
组织的行动者通过多个层次的学习过程发展出新的惯例，因此可以持续指导组织的实践活动[38]。
而另一方面，随着组织行动者学习活动发生的惯例内在演化过程还会受到外在因素的触发[23]，比如产业新技术的采用[39]、行业新思想冲击[27]等。
因此，本文借鉴Crossan 等人[40]提出的组织学习模型，将组织惯例的演化与组织变革视为一个组织学习更新的过程，即组织惯例的形成经历了感知、选择、整合和规范四个过程，并且逐步从个体水平、群体水平跃升为组织水平。