长虹组织变革与发展案例分析
长虹集团发展分析
一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。
一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。
从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。
这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。
围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。
为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。
按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。
在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。
由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。
通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。
将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
演示文稿4 关于长虹集团的案例分析
1. 长虹的营业额占四川省及绵阳 市的GDP太大。 2. 长虹股权是典型的国有资产， 且盘子比TCL要大。 3. 长虹是个大型国企，还涉及军 工领域。 4. 政府在干预企业时，方针的不 确定性。
三、长虹集团集权问题
• 按照国际惯例，一个企业的CEO行使40%以 上的董事会职能。而今天的倪润峰身兼四职， 既是集团公司又是股份公司的董事长，还是 集团公司党委书记，在这三个头衔的基础上 荣任CEO，其地位只能用丛林中的狮王来作 比喻了。
• 战略上的失误。彩管是彩电的核心，占彩
电成本的70%。长虹集团的执行董事长倪润 峰期望通过垄断彩管这一措施来达到垄断中 国彩电行业的目的。然而，彩电行业是寡头 垄断而不是独家垄断，许多彩电生产企业通 过使原先广东存在的大量走私彩管合法化或 通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中原本已 属于长虹的彩管解除了长虹的围困。结果是 长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
• 盲目投资。全国彩电行业的平均ROA（总
资产回报率）是2.46%，空调行业的平均 ROA是3.30% ，然而在长虹3C方面不是很 成功的情况下，长虹还是下定决心进行新投 资。同时长虹投资60亿元的等离子项目世纪 双虹已经启动，并且涉足房地产开发经营， 开发商铺。但长虹多元化经营整合后ROA为 0.68%。这样看来，长虹还是以电视空调为 主，多元化经营并未取得成功。
• 二、长虹民营化问题
2000年5月，因长虹利润下滑， 四川省、绵阳市两级政府出面，安排 倪润峰从总经理位置上退下来，由赵 勇接任股份公司总经理；2001年2月， 同样又是在政府这只“看得见的手” 操持下，倪润峰以CEO的名义重返 一线。在短短的8个月时间里，长虹 发生了两次巨大的组织变更。
1. 政府这双看得见的手的干预， 使很多人不愿意和国有企业打 交道。因为其太不稳定，多变。 2. 重大决策时间太长，无法进行 及时的调整和应对。 3. 民营化能够使员工和企业关系 升华到利益共同体和命运共同 体，客观上也可以促进长虹在 产权体制，激励体制的完善。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
长虹电器公司案例分析
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
战略选择 利润优先 1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。这一调整方向要 解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关 键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
2.围绕着3C 融合的产业调整方向，长虹先后进入了 IT、通讯等领域，并 成立了相关企业。 其中，2004 年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长 虹进入了 IT 业。长虹佳华定位于整合、 优化全球资源的专业解决方案 提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商， 目 前在国 内分销市场名列第四。随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。经 过几年发展， 长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。还有， 长虹成立的长虹信息公司，进入了 基于宽带、固网的 3C 终端产品及应 用业务领域，目前的主要产品是 IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
• 1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国 范围内降价30％，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降低了自己的价格。
• 1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放 水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7日， 长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也 宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
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2001 年报
2000 年报
1999 年报
1998 年报
1997 年报
1996 年报
1995 年报
1994 年报
1993 年报
净资产收益率-年化(%)
总资产报酬率-年化(%)
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹 案例分析
案例分析公司基本情况长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。
四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。
应收账款事件的经过上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长的背后，应收账款也迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。
同时巨额应收账款的存在，大幅度地减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。
上市之初的好景并没有持续太长，从1998年开始，彩电价格战愈演愈烈，使得彩电业的利润很快被稀释掉，而且市场上彩电已出现了供大于求的局面，此时四川长虹的经营业绩开始直线下降，1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。
为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌，2001年2月，倪润峰再度出山，欲力挽狂澜，选择走海外扩张之路，力求成为“全球彩电霸主”，为四川长虹寻找一个新的利润来源。
数次赴美考察后，四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。
从2001年7月，一车车的彩电自长虹发出去，由APEX公司在美国直接提货。
然而奇怪的事情发生了，彩电出去了，货款却未到。
APEX公司总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。
而按照出口合同，接货后90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。
长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元
长虹推进管理构架改革5年突破1500亿元第一篇：长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元长虹推进管理构架改革 5年突破1500亿元近日，围绕“C时代，长虹在哪里”，长虹公司内部展开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。
长虹对外誓言，在未来三年，将成为千亿企业，完成阶段发展目标。
整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。
到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。
产业生态圈中的“智”动力“智在，更自在”，这不是一句广告语，而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。
长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来，电视、电脑、智能手机多屏互动，房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”！作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。
但是，孤立地谈技术是没有价值的，产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争，转变为应用、服务、用户体验的竞争，从传统企业供应链的竞争，演变为生态圈的竞争，没有一个全新的商业模式，很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。
基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点，长虹公司总经理刘体斌强调，电视不仅是一张屏，更是用户个性化体验应用。
长虹电器公司案例分析
四川长虹企业生产模式（1993-2001）
• 1985～1996的12年，长虹专注于彩电生产与销售（仅有少量的军
用雷达）。
• 1986 年，长虹从松下引入当时的先进技术，建成了第一条彩色电视
机自动流水生产线。
• 自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领
域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息
2
逐步回稳 -02-10年
家电制造行业背景分析(2002-2010)
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
销售模式 2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分 公司 —工作站”这种模式来建立的。 2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来 ，实现研产供销一体化。 2005年至今，营销专业化带来显著成效。 长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。 公司式垂直营销 系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直 一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。 但也存在一些问题。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --盈利能力分析
净资产收益率-年化(%) 60 50 40 30 20 10 0 2001 年报 2000 年报 1999 年报 1998 年报 1997 年报 1996 年报 1995 年报 1994 年报 1993 年报 净资产收益率-年化(%)
水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7
日，长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方 面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --营运能力分析
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2019年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委 会；
2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建 立8大中心。
从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰 变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的 事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续 性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力 不从心，具体表现如下：
5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同 产品的研究和推广。
6. 在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场 操作策略。
营销组织架构存在的问题
在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发 展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营 销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目 标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线 权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力 量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够， 无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚 至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门 与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的 新产品。上述种种问题并没能通过调整解决， 内忧外患使长虹举步维艰。
整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问 题，所以上马空调项目，2019年配股募集了19.87亿元 资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长 虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产 品，但四大业务发展很不平衡。
业务分析
1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置， 市场占有率高达23%；
电池产品，市场成功的核心要素为： 渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量
客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清ห้องสมุดไป่ตู้、反应灵活、功 能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和 不同地区的差异。具体概括为以下几点：
1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管 理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。
首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。 管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，总部同时
面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至 某一个客户的具体问题。 第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。 分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢， 无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商 的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳 在三四天之内，长虹至少十天以上。”
规模扩张(2019年以前)
产品升级（2019-2019年）
产业升级（2019年以后）
特点：生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应， 产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散。
空调方面，吸引消费者的核心要素为： 服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广 质量：稳定的质量，故障率小 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好 价格：从低到高的产品价格组合 技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快
长虹营销组织机构变革案例 分析
背景简介
2000年长虹有四大业务，但发展很不平 衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分， 但随着彩电市场需求与竞争结构的变化， 客观上需要厂商的营销体系有很大的灵 活性来适应各地不同市场的消费习惯。 同时，由于四大业务专业化强、前端的 客户、渠道重合度很低，长虹当时高度 集权的，直线式的营销体系客观上已经 不能适应自身业务发展的需要和市场竞 争环境的变化。
特点：各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低，各层次具有清晰的核心职能 ，权力部分下移，市场反应效率高。
家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销 与生产、与研发的协同性要求越来越高。
彩电方面，2019年后进入产业升级时代，市场越来越 理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得 成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多 因素的竞争优势才能有所作为。
1994年上市后，长虹的业绩到2019年到达顶峰，实现 主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募 集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场 的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产 能和强占市场，2019年，长虹开始了后来在家电业界 颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9 亿元的峰值，库存2019年年末达到77亿元，比上年整
2、空调：为市场进攻者，2019~2000年连续以 100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年 年度销量超过60万台，进入市场前5强；
3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着 者，市场份额很小(小于5%)，尚未形成产品的 知名度；
4、视听产品：市场追随者，知名度低，VCD 以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。
2. 在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能 力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场问题。
3. 在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转 变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重 要。
4. 在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强 大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核 体系。
营销结构的调整
在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电 厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从 2019年开始调整频繁：
2019年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报， 管理处同时管理若干省；
2019年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成 立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和 管理；
不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润 额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐 观。
长虹的职能模式
营销总部 ：业务决策，业务监控，业务管理， 业务执行，业务支持和决策
大区：业务监控，业务管理，业务执行业务监 控
省级营销组织 业务管理，业务执行 业务管 理(区域决策中心)
地级营销组织：业务执行，业务执行 客户