一汽大众过程质量控制
一汽大众质量管理体系分析与改进对策1
ｃｏｓｔ
ｏｎ
ｉｎ ｍａｔｅｒｉａｌ ａｎｄ
ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ａｒｅ
ｔｈｅ ｗｅａｋｎｅｓｓ ｏｆ
ｎｏｔ ａｂｉｄｅ
ｆａｗ－ｖｗ．Ｐｒｏｄｕｃｔｓ’ｓｕｐｐｌｅｍｅｎｔ ｉｓ ｂａｓｅｄ
ｗｉｎ—ｗｉｎ ａｎｄ ｔｒｕｓｔ，ＳＯ ｓｏｍｅ ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ ｗｉｌｌ Ⅳ
东北大学硕士学往论文
ｔｈｅ ｒｕｌｅｓ．Ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ ｓｔａｆｆｓ ｑｕａｌｉｔｙ ａｎｄ ｈｏｗ
ｔｈｅ ｐａｒｔｓ ｑｕａｆｉｔｙ． Ｐｒｏｃｅｓｓ ａｕｄｉｔｉｎｇ ｉｓ ａｌｓｏ
ａ
ｃｌｅａｒ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ ｑｕａｌｉｔｙ ａｓｓｕｒａｎｃｅ ｓｙｓｔｅｍ ｏｆ
ｆａｗ－ＶＷ．Ｔｈｅ
ａｎｄ
ｃｏｍｐａｎｙ ｅｎｓｕｒｅｓ
ｐｒｏｄｕｃｔｓ．
ｔｈｅ ｃｏｈｅｒｅｎｃｅ
ａｎｄ
ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｐｒｏｄｕｃｔ ｂｙ ａｕｄｉｔｉｎｇ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ
ｔｈｅ
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ｍａｋｅ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒｏｌ ｏｆ ｐａｎｓ ｓａｔｉｓｆｙ ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ ａｎｄ
ｒｅｄｕｃｅ
ｃｏｓｔ
ｂｙ ａｕｄｉｔｉｎｇ ｔｈｅ ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ ｔｏ ｍａｋｅ ｓｕｒｅ ｔｈｅｙ ｈａｖｅ ａｂｉｌｉｔｙ
ａｎｄ ｑｕａｌｉｔｙ
ｔｏ ｃｏｎｔｒｏｌ
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Ｆａｗ—ｖｗ ｈａｓ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ
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ｍａｔｕｒｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｂａｓｅｄ
ｏｎ ｔｈｅ
ｃｏｍｐａｎｙ’Ｓ
ｃｏｒｅ
ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｓｓ ａｎｄ ｉｓ ｄｉｖｉｄｅｄ ｉｎｔｏ ４ ｐａｒｔｓ：ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｃｅｓｓ，ｐｒｏｄｕｃｔｓ
一汽大众过程质量控制
质量改进 消除系统性的问题 在原基础上有提高，达到新水平 通过不断采取纠正和预防措施来 提高企业的质量管理水平。 重点是提高质量保证能力
质量控制与质量改进的区别与联系
质
质量改进
量
质量控制
水
质量控制
平
新水平
改进成果
经常性故障
维持
偶发性故障
原水平
时间
售后反馈的几次大的质量问题
➢ 北京压缩机、油表、OBD、电子油门事件 ➢ 青岛前杠支架钉脱落事件 ➢ 南京仪表板事件 ➢ 太原轮胎事件 ➢ 北京刹车片事件
法
（人想出来的控制方法）
环境的改善
➢ 操作空间 ➢ 灯光 ➢ 工具的合理使用 ➢ 改进硬件措施
外部门的支持 ➢ 工艺的重新布置
➢ 规划部
➢ 物流规划
质量控制方法
➢ 自检 ➢ 互检 ➢ QRK专检 ➢ 设备控制 ➢ CP8流程控制
质量控制步骤
统计
（数据收集）
分析
（分析方法）
验证
（质量闭环）
落实
（措施有效）
质量控制
FAW-VOLKSWAGEN CP1CA 一汽-大众汽车有限公司 轿车一厂 总装车间
质量的概念
质量：一组固有特性满足要求的程度
质量好坏的区分：达到要求的程度就是好，反之就是坏
质 量 有哪些标准要求
➢ 力矩要求; ➢ 匹配要求; ➢ 功能要求; ➢ 位置，角度要求; ➢ 辅助材料等特性要求.
信息传播
用户与用户之间 全国500多家经销商 网络 媒体 竞争对手
质量的影响
产品 质量
影响 检验
人身健康 人身安全 环境污染 消费者利益 社会效益
企业生存
为什么要控制质 量
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第 2 章一汽 - 大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽 -大众质量管理体系简介一汽 -大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫 GTI 、速腾、速腾 GLI 、迈腾、 CC 8个系列，奥迪有奥迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5个系列。
2014年一汽 - 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965 辆，包含奥迪进口车型 79177辆）以及国产车型 1,742,788辆。
与 2013 年相比，一汽 -大众在市场上的终端销量增长了 14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽 -大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于 2011 年 10 月 15 日颁布实施《一汽 -大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产 6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽-大众质量管理体系简介一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC 8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。
2014年一汽- 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。
与2013年相比，一汽-大众在市场上的终端销量增长了14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布实施《一汽-大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；FAT；产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB；KAF；验证零件到货状态。
SPC一汽大众
SPC培训教材一SPC—统计方法的工序控制简介及其效用统计方法的工序控制是属于预防方法中的一种方法，它是借助统计学的手段对生产工序进行分析评价，根据反馈信息采取措施来达到控制质量的目标。
下面我们强调一下它可以产生的效用。
首先，它对设计和工序能力提供可靠的估计，这是使用统计工具的基本原因之一。
评价具体设计和工艺是否能达到设计目标和质量要求。
第二，统计方法帮助识别那些来自系统的“固有的”波动的特殊原因。
通过确定波动的量值，确定工序中最明显的不正常波动的“统计控制”界限，判断工序是否失控。
第三，统计方法可以为工序提供一个“早期报警”系统--也就是可以跟踪工序的情况以防上废品的产生。
第四，统计方法还可以减少在质量控制中对常规检验的信赖性，定时的观察以及系统的测量方法足以承担检测和验证的任务。
最后，统计方法可以对已经过永久性修正或需要进行进一步完善和优化的项目进行校验。
最后要提的是，系统地使用统计方法的工序控制是一条乘法的改进质量和生产率的途径，这可以直接地带来更大的销售量、更低的单位成本、最终达到更强大、更稳定的工作能力。
二机器能力系数测试的前提条件在什么情况下要对机器能力进行测试？回答是，在很多情况下都要进行机器能力系数测试，但是，最重要的情况有两种：（1）在最终认可以前，证明新设备是合格的；或者(2)确定工序中新发现的造成工序异常波动的原因。
前提条件：1在机器能力测试中使用的零件毛坯应从同一供货厂商处购买，并要求其材料相同，由同一浇铸模铸成或由同一套模具配套件制成。
2前一道工序(前一台机床)所加工出的零件应符合设计和加工要求，其尺寸须符合公差要求。
3对于所选取的零件数目有如下规定：连续地测量每个产品规格中的50个零件以某种特定的方式记录下来。
(如连续的序数)4如果一台机床可以加工两种以上的零件，或者是零件编号不同的同种零件，则对其加工的每一种规格的零件都要求做机器能力的测试。
5在机器能力测试前，如果刀具是未曾使用过的刀具，则要求先用去刀具总寿命的5~10％(因为新的刀具磨损剧烈，故而加工出的产品尺寸极不稳定，当用去刀具总寿命的5~10％以后刀具磨损程度平缓，零件的加工尺寸稳定)。
一汽大众质量管理
李丹
质质量量规规划划与与管管理理科科 朱洪斌 科长
((2211//2200））
项目管理组 （大众）
项目管理组 （奥迪）
试制组
综合组
体系审核组
质质量量分分析析与与促促进进科科 谷志刚 H.Grixa 科长 科长
（（8866//5522））
Einbringen von Q-Kriterien aus Kaufteilen, Fabrik und Feldeinsatz; Problemerfahrungen; Serviceanforderungen
Product Managemen产品管理
Marketing市场营销
Sales销售
Supporting Prcesses支持性流程
- 保密文件, 内部使用 -8-
全 过 程
构思 开发
Definition Entwick -lung
试验
Erprobung
全员
经管会 产品研究和开发部门
生产规划部门 质量保证部门
（（4499//2288））
冲压组
焊装组
油漆组
总装组
整车ZP8终检
整车质量功能
材材料料技技术术科科
刘柏平 刘继平 科长 科长
（（6600//4411））
综合分析组
金属实验室
非金属实验室
一次性材料与 化学实验室
电器实验室
测测量量技技术术科科
王新 科长
（（111133//111100））
测量技术支持
匹配分析测量 自制件认可/ 批量监控CPⅠ 自制件认可/ 批量监控CPⅡ
一汽大众生产管理系统九大要素
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
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FAW-VOLKSWAGEN CP1CA 一汽-大众汽车有限公司 轿车一厂 总装车间
CP1CA, FAW-VW
质量的概念
质量：一组固有特性满足要求的程度
质量好坏的区分：达到要求的程度就是好，反之就是坏
CP1CA, FAW-VW
质 量 有哪些标准要求
力矩要求;
匹配要求; 功能要求; 位置，角度要求; 辅助材料等特性要求.
消除系统性的问题
在原基础上有提高，达到新水平 通过不断采取纠正和预防措施来 提高企业的质量管理水平。 重点是提高质量保证能力
CP1CA, FAW-VW
质量控制与质量改进的区别与联系
质 量 水 平
质量改进
质量控制 质量控制
新水平
改进成果
经常性故障
维持
原水平
时间
偶发性故障
CP1CA, FAW-VW
售后反馈的几次大的质量问题
CP1CA, FAW-VW
质量控制 的目的
给员工反馈其工作的成绩或不足 明确员工的任务
提高质量和成本意识
在控制过程中不断改进，以达到预期的目标 坚持避免缺陷并加快排除缺陷的速度 提高质量和生产效率
CP1CA, FAW-VW
质量控制与质量改进的区别与联系
质量控制
消除偶发性问题 保持在规定的水平 主要通过日常检验、试验、调 整和配备必要的资源，实现质 量维持。 重点是防止差错或问题发生 充分发挥现有能力 质量改进
企业生存
CP1CA, FAW-VW
Hale Waihona Puke 为什么要控制质 量为自己
CP1CA, FAW-VW
质量目标
质量零 缺陷
增强大家的质量意识，广泛传播
CP1CA, FAW-VW
质量控制的要点
控制影响质量的因素，特别是主导因素。
主导因素：在众多影响最终产品质量的因素中，起决定
全局或占支配地位的因素。 结果
控制 核心 因素
CP1CA, FAW-VW
质量问题的产生
错、漏装，装配不到位 (人的失误)
操作不正确 （方法不得当） 检电故障，液面高低 （机器的问题）
坑包划伤、灯光等问题 （环境的问题）
零件问题，车身问题 （料的问题)
CP1CA, FAW-VW
影响质量的因素
影响因素
人
机
料
法
环
CP1CA, FAW-VW
机
（人操作、控制）
环
（人可以改善环境）
人
料 （人制造）
法
（人想出来的控制方法）
CP1CA, FAW-VW
环境的改善
操作空间
灯光 工具的合理使用 改进硬件措施
外部门的支持 工艺的重新布置
规划部
物流规划
CP1CA, FAW-VW
质量控制方法
自检 互检
QRK专检
设备控制 CP8流程控制
CP1CA, FAW-VW
质量控制步骤
统计
（数据收集）
分析
（分析方法）
验证
（质量闭环）
落实
（措施有效）
CP1CA, FAW-VW
CP1CA, FAW-VW
北京压缩机、油表、OBD、电子油门事件
青岛前杠支架钉脱落事件
南京仪表板事件 太原轮胎事件 北京刹车片事件
CP1CA, FAW-VW
信息传播
用户与用户之间
全国500多家经销商
网络 媒体 竞争对手
CP1CA, FAW-VW
质量的影响
影响 产品 质量 检验
人身健康 人身安全 环境污染 消费者利益 社会效益