一汽大众项目管理中外文
一汽大众质量管理
用户接车验收
Fahrzeug-Uebergabe
构思
开发
试验
Erprobung
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
材料技术科 材料技术科
•OTS产品材料及部分功 能试验、分析及评价； •EMP产品材料及部分功 能试验、分析及评价； •在产品开发过程中推荐 产品材料/制造工艺； •对电子电器产品的功能 及可靠性进行试验、分析 及评价； •零部件和材料的失效分 析, 为现生产和售后质量 问题的处理提供技术支持 ; •为自制件及外协件的批 量监控提供材料和功能方 面的试验和分析服务； •供应商试验能力评审； •实验室投资、规划与管 理； •整车质保认可（曝晒、 气味、防腐及内饰颜色） ； •一次性材料及车身钢板 入口检验； •责任范围内的质量数据 统计、分析及展示。
用户 (产品使用)
采购部门 物流部门
人力资源部门
销售和服务部门
...
- 保密文件, 内部使用 -9-
全过程质量保证
样车验收
Modell-Freigabe
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
批量生产验收
Serien-Freit-Freigabe
入口检验检查机器设备的参数设置评价过程内的物流评审员是有丰富经验的专业人员检查设备维护维修记录批量生产时产品审核是必要的对检验合格的成品进行产品审核反映过程检验及质量体系的有效性报告中列出发现问题整改措施单项符合率总符合率等级abc评审结果是确定厂家供货的依据fawvolkswagenqualityassurance保密文件内部使用22产品和过程合同评审设计控制过程规划文件和资料控制采购顾客提供产品的控制产品标识和可追溯性过程控制检验和试验产品和过程合同评审设计控制过程规划文件和资料控制采购顾客提供产品的控制产品标识和可追溯性过程控制检验和试验质量体系审核qualitaetsmanagementsystemaudit企业领导管理职责质量体系内部审核人员培训质量体系的财务考虑企业战略企业领导管理职责质量体系内部审核人员培训质量体系的财务考虑企业战略返回到厂家评审及促进fawvolkswagenqualityassurance保密文件内部使用23批量生产原材料批量生产原材料外购件供货厂家评定产品及过程认可供货标识存储缺陷分析不断改进目标协议生产过程每道工序人员其素质工装设备运输搬运存储包装缺陷分析不断改进服务用户满意度过程审核prozessaudit产品形成过程产品开发过程开发产品形成过程产品开发过程开发返回到厂家评审及促进fawvolkswagenqualityassurance保密文件内部使用24产品审核produktaudit返回到厂家评审及促进记录缺陷并确定缺陷的级别a10点b计算质量特征值qkz1所有检验项目的缺陷点数的和所有检验项目的抽样数量的和100fawvolkswagenqualityassurance保密文件内部使用25质量规划国产化规划qplanunglokalisierungdkmlhzspasppvs0ssopmepackpr0zkpr1pr2papibabi构思strategischeprojektvorbereitung返回到规划采贩预批量阶段规划采购预批量serienentwicklung项目启动pa后即开始提前采购forwordsourcing过程由csccorporatesourcingcommitee逐步确定每个零件的获取方式即供货厂家
EWM重要资源：一汽大众SAPEWM高级仓库管理项目实施手记
EWM重要资源：⼀汽⼤众SAPEWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记⼀汽⼤众SAP EWM⾼级仓库管理项⽬实施⼿记北京库名为备件中转库，但实际上⼀直在扮演奥迪中⼼库的⾓⾊，因为奥迪件进⼝量⼤，运输到北京库是最经济、最合理的⽅式。
总体来说，北京库业务流程纷繁复杂，下⾯仅举⼀般销售出库流程⼀例做详细说明：1.接到ECC销售订单的发货申请（Outbound Delivery）之后，⾸先是根据订单类型（正常/紧急）、发货路径（辖区内/外）等信息划分波次。
EWM中的⼀个特⾊功能就是波次的划分，同⼀条路线上的客户，往往需要装在同⼀辆车上⼀次发⾛，这也就决定了个别订单即使提货早了，也只能放在待发区等待，只能制造现场的混乱，浪费各种资源⽽已。
通过波次的划分，就可以实现满⾜特定条件的销售单，同时捡货、包装、装车，⼀⽓呵成，提⾼资源利⽤率。
波次下达的结果是WO，也就是仓库订单，这种单据在传统的WM中是没有的，是⼀组具备“特定共性”的捡货任务的集合，⽐如在阁楼货架区，每12个客户的捡货任务组成⼀个WO，由⼀个⼯作⼈员⼀趟捡出，每条⾛道只会⾛⼀次。
具体是具备哪些“共性”的捡货任务能够划分成⼀个WO，是可以通过WOCR创建规则来灵活定制的。
总之，划分波次之后，我们得到⼀个个WO捡货单，捡货单中有优化后的“捡货路径”，⼯⼈按照系统的指导到库位上捡取所需物料。
2.打印出WO捡货单后，由调度⼈员按照不同库区进⾏统⼀的分单，分捡货单给捡货主管的同时，也要分验收单给验收区主管。
个别波次较⼤时，还可以把⼀波任务分成⼏个不同的批次发放出去，充分考虑包装中⼼的产能问题。
3.验收⼈员接到验收单后，⽴刻按照验收单上的客户代码，合理布置⼀块台案，台案上放置该客户的条码看板卡。
4.捡货⼈员拿到捡货单后，使⽤⽆线⼿持设备，按照EWM系统指导到相应的库位上，捡取相应数量的备件，此过程⼀般要扫描库位及备件条码。
业务量过⼤时系统可关闭相关扫描，只确认正确的备件数量即可。
FAW-VW_Project Process Training_Final
流程 分析
职位设置
职责权利 关键能力 考核领域
人员配备
胜任能力 选拔要求 选拔方法
Hewitt Associates
23
一汽大众
翰威特职位分析3D模型
定义现行职位活动 决策能 力 任职成功要素分析
(实施)
人岗匹配
关键活 动
工作贡 献 沟通 行为 结果 技能 知识
Hewitt Associates 12
一汽大众
一汽-大众部门职责分析的维度
明确部门宗旨 分析部门关键职责 分析部门现有工作流程 分析部门应有的关键能力
部门的使命和目的 部门为实现一汽-大众战略目标和构建 一汽-大众关键能力应作出哪些贡献？ 部门的关键角色和职责是什么？ 部门的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
对于该部门 流程描述的 观察与建议
+
部 职责 KRA 流程 门 宗 职责 增值领域 流程 旨 一 一 一 职责 二 职责 三 增值领域 二 增值领域 三
25
关键活 动 活动一 活动二 活动三
科A 主导
科B
科C 参与
参与
流程 二 流程 三
一汽大众
Hewitt Associates
3D：将关键活动分解到各部门的岗位上
Hewitt Associates
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一汽大众
部门职责分析的目的
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一汽大众项目管理
产品战略管理部部长与总经理签订KPI ，然后产品战略管理部部长再将KPI
指标分解到各个平台经理和其他科室。 Senior Manager PM unterzeichnet KPI mit Praesident. Dann bricht er die KPI-Kennzahlen an Plattformmanager und Unterabteilung unter.
PM前期规划 Vorplanung
项目状态 Projektstatus
平台 平台 经理 经理 Plattformmanager
产品 经理 产品 经理
平台 经理
产品 经理 产品 经理
平台 经理
产品 经理 产品 经理
Plattform manager
Produkt manager
-42Monate -42个月
Level 2
项目管理办公室 PMO
平台经理1
Plattformmanager1 PQ34
项目经理 Project manager
平台经理2 PQ32/PQ35
平台经理3 PQ35/PQ46 平台经理4 Audi
一 汽 - 大 众
FAW－VOLKSWAGEN
5 of 27
MS 2006.08.08
一汽-大众产品项目管理模式 Projektmanagemodell FAW-VW
一汽-大众产品项目管理模式 Projektmanagemodell FAW-VW
产品管理现状Iststand des Produktmanagements：
VW Jetta A2
外购件质量管理-一汽大众
具有最高质量水平的有吸引力的车型品种加上出色的售后服务和有竞争力的价格将会提高顾客的满意度， 因此，这些都是大众汽车及其供方获得企业成功的要素。
3. 批量生产开始前的活动 ..................................................................................................................24
3.1 大众汽车集团内部的活动.............................................................................................................24 3.1.1 同步工程（SE） .......................................................................................................................24 3.1.2 合作与经验调整 ........................................................................................................................24 3.1.3 目标目录，产品建议书 .............................................................................................................25 3.1.4 确定重要特性 ............................................................................................................................25 3.1.5 试生产阶段的调整/安装试验 .....................................................................................................25 3.2 供方的活动...................................................................................................................................26
上海大众公司的产品开发项目流程管理案例
上海大众公司的产品开发项目流程管理案例经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。
整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。
竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。
产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。
由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。
本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。
”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。
同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。
一汽大众项目质量保证体系
新发展一汽大众研发楼及车间质量保证体系施工方案上海龙元建设工程有限公司二〇一四年一月目录一、项目质量保证体系的组成及其分工 (1)二、质量目标及其分解 (3)三、组织保证措施 (5)四、材料、成品、半成品的检验、计量、试验控制 (5)五、采购要素的控制 (7)六、工程质量的过程控制与管理措施 (7)七、成品保护 (7)附图：质量保证体系框图新发展一汽大众研发楼及车间项目质量保证体系一、工程概况新发展一汽大众研发楼及车间建设项目位于上海市浦东新区外高桥保税区申江路以西，俱进路以南。
是由海市外高桥保税区新发展有限公司投资兴建的一汽大众4S店。
本工程用地面积11085m2，建筑占地面积3908.18m2，总建筑面积9077.91m2，地上3层（局部夹层），设计标高±0.00相当于绝对标高5.20m。
建设基地面积为81188㎡，总建筑面积75474.2㎡，具体建筑面积见下表（单项工程特征表）建筑室内±0.000标高相当绝对高程5.10m，室内、外高差0.60m。
建设单位：上海市外高桥保税区新发展有限公司设计单位：上海海珠建筑工程设计有限公司监理单位：上海四海建设工程造价咨询监理有限公司总承包单位：上海龙元建设工程有限公司二、项目质量保证体系的组成及其分工为确保该工程达到预定的质量目标，在施工现场设立专职质量员。
在业务上服从公司技术质量部的指导，具体在本工程施工过程中按照ISO2000的标准和要求，负责施工质量和管理、检查、监督。
在质量问题上拥有“一票否决权”及当生产进度、经济效益等与质量发生矛盾时，有权决定以质量为先，并否决其他任何不同意见。
（一）质量保证体系1、公司质量管理保证体系我公司多年来，拥有健全有效的施工质量保证体系。
以下为公司质量保证体系：质量管理组织体系图-----------------见附图1（二）质量管理制我项目部在质量管理方面积累了丰富的经验，包括“挂牌制”、“三检制”、“样板制”、紧急放行制度、例外放行制度等。
一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 10/34
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 5/34
目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
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Audi公司与一汽－大众公司项目管理现状比较 Vergleich zwischen AUDI AG und FAW-VW bezueglich Projektmanagement
建立VAP，PP会议制度，重新定义PSC，Pilothalle会议内容， 使其标准化，制度化，建立里程碑点验收制度 Aufbau des Gespraechssystems fuer VAP- und PPGespraech, neue Definition von PSC und Inhalt des Pilothallegespraechs mit der Zielsetzung von Standardisierung und Systematis
产品管理现状Iststand des Produktmanagements：
VW Jetta A2
今天 7 个项目
Modell X
Caddy
项目经理 Projektmanager
项目经理 Projekleiter
产品规划 / 项目控制 产品规划 / 项目控制 Produktplanung/ Produktplanung/ Projektsteuerung Projektsteuerung
产品管理现状Iststand des Produktmanagements：
VW Jetta A2
今天 7 个项目 Modell X
Caddy
Bora A4 GP Golf A4 GP
Bora A5
Passat B6
汇P天roHjeeuktte
5. 考核制度 Beurteilungssystem 完善的经理人员及项目管理人员考评体系及职业 发展方向 qualifiziertes Beurteilungssystem und Karriereentwicklung fuer Manager und Projektbeteiligte
3.流程 Ablauf 按PEP流程开发项目管理工作按项目成熟度方式 控制项目进展工作，具有完整的项目汇报体系 Abwicklung der Projektarbeit nach PEP-Ablauf mit dem Werkzeug Reifengradspiegel. Beherrschen eines vollstaendigen Projektberichtssystems
1. 机构Organisationsstruktur
随车型系列不断增加，项目管理机构由原来的 GZ调整到今天的三个车型系列（GB,GA,GH）
Mit der Vermehrung der Modellen wurde die Projektmanagementstruktur von dem GZ auf die heutigen drei Fahrzeugreihen(GB, GA, GH) umgestellt.
将来Zukunft 3 个项目 3 Projekte
决定Entscheidung
BOM
11 个项目经理分别向经管会汇报，没有协调一致，没有标准 11 Projektleiter berichten separat an BOM, keine Abstimmung zwischen Projektleiter, keine Standardisierung
…… ……
Bora A4 GP Golf A4 GP
Bora A5
Passat B6
AUDI 1 个项目 1 Projekt 今天Heute
每个项目经理都有自己的项目人马，自己做产品规划和项目控制， 没有做到协调一致，没有标准
Jeder Projektleiter hat seine eigene Projektmannschaft. Er selber fuehrt die Produktplanung und Projektsteuerung. Es gibt keine Abstimmung und keinen Standard zwischen den Projektleitern.
Audi 4. 会议制度 Gespraechssystem
标准的会议制度，会议内容，参加人员，会议反 馈体系 Standardisierte Gespraechordnung, Gespraechsinhalte, Teilnehmer, Feedbacksystem
FAW－VW
4. 会议制度 Gespraechssystem
建立项目管理机构，并在实践中不断完善和发展
Aufbau der Organisationsstruktur fuer Projektmanagement, kontinuierliche Optimierung und Entwicklung
2.人员Personal
2. 人员Personal
具有项目管理经验的专业团队 Qualifizierte Fachmannschaft mit Projektmanagement-erfahrung
项目管理人员短缺，需要重新选拔、培养专业的项目管理团队 Mangel an qualifizierter Projektmanagementmannschaft, es ist notwendig, die Mannschaft auszuwaehlen und zu qualifizieren.
3. 流程 Ablauf
将来Zukunft 3 个项目3 Projekte
Audi公司与一汽－大众公司项目管理现状比较 Vergleich zwischen AUDI AG und FAW-VW bezueglich Projektmanagement
Audi
FAW－VW
1. 机构 Organisationsstruktur