某公司项目及项目管理简介
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
优秀招标代理公司简介(3篇)
第1篇XX招标代理有限公司（以下简称“公司”）成立于XXXX年，是一家专业从事招标代理、工程造价咨询、工程监理、项目管理、政府采购等业务的服务机构。
公司秉承“公正、专业、高效、诚信”的经营理念，致力于为客户提供全方位、一站式的招标代理服务。
经过多年的发展，公司已成为行业内具有较高知名度和良好口碑的招标代理公司。
一、公司概况1. 企业性质：XX招标代理有限公司是一家具有独立法人资格的有限责任公司。
2. 注册资本：人民币XXXX万元。
3. 资质证书：公司持有国家工商行政管理总局颁发的《营业执照》、国家发展和改革委员会颁发的《招标代理机构资格证书》以及相关部门颁发的《工程造价咨询企业资质证书》等。
4. 办公地点：公司总部位于XXXX市XXXX区，设有多个分支机构，业务覆盖全国多个省市。
5. 团队实力：公司拥有一支专业、高效、经验丰富的团队，团队成员均具备丰富的招标代理和工程造价咨询经验，具备良好的职业道德和敬业精神。
二、业务范围1. 招标代理服务：- 公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等招标方式；- 招标文件的编制、审核、发布；- 招标过程的组织、监督；- 招标结果的通知、公示、备案。
2. 工程造价咨询：- 工程造价的编制、审核、咨询；- 工程概算、预算、结算的编制；- 工程招标控制价的编制；- 工程索赔、争议的鉴定。
3. 工程监理：- 施工、监理、验收等环节的监督；- 质量控制、进度控制、投资控制；- 安全生产管理；- 合同管理。
4. 项目管理：- 项目策划、设计、施工、验收等全过程管理；- 项目成本、进度、质量、安全、合同等管理；- 项目风险管理。
5. 政府采购：- 政府采购项目的招标代理；- 政府采购项目的评审、监督；- 政府采购项目的合同管理。
三、公司优势1. 专业团队：公司拥有一支专业、高效、经验丰富的团队，能够为客户提供高质量的招标代理服务。
2. 优质服务：公司始终坚持“客户至上”的服务理念，为客户提供优质、高效、便捷的服务。
汽车开发项目质量管理简介
1、项目质量管理工作——质量门管理
前面我们介绍过新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质量 管理工作却是有连接性的。那么我们如何落实这10个阶段的工作内容？如何对项 目质量进行管理？如何控制每个阶段的任务都按时保量的完成？这里，我们引入 一个新的概念——质量门管理
项目代号：S15
2009
项目质量管理工作如何执行呢？这是关键的地方。前面我们说过， 项目质量管理工作贯穿于整改新产品开发过程，那么其工作内容非常丰 富。虽然新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质 量管理工作却是有连接性的。
产品开发过程的质量门节点的定义
产品开发阶段 项目战略 方案开发 批量开发 批量准备 批量投产
P1
P2
产品试制工作在产品开发流程中的定位
以往的车型
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑展开）
质量门 确认管理
1）设计
P2
1.结构设计与 校核
设计数据Release
3.第1次变更改 进
P3 P-Releas e
P4 B-Releas e
设计产数品据R试elea制se 工作在产品开发流程中的定位
8.变更改进
回顾 以往的开发过程的质量管理缺失，所导致的产品质量结果。
*1个设计缺陷的批量升级：IPTV=1000； *虽然只 遗留 5、6个设计缺 陷，却会 导致上市 初期 3个月的 IPTV： 5000—6000。
上市初期3个月的IPTV： 5000—6000以上！
开 发 阶 段 缺 陷 数
M16/A16/T21
1
23
4
质量门管理
2010
2011
1
23
4
1
某发电有限公司外委项目管理制度标准概述
2. 合同签订与协议达成
签订合同
中标者与某发电有限公司签订合同，明确双方的权利和义务。合同应包括项目内容、质量标准、价格、进度安排 、付款方式、验收标准等条款。
达成相关协议
根据项目需要，与中标者达成其他相关协议，如安全协议、保密协议等。
3. 项目实施与监督
制定实施计划
中标者根据合同和协议要求，制定详细的项目实施计划， 包括任务分配、进度安排、质量管理方案等。
提高外委项目管理的 效率和效益，降低企 业运营成本。
加强对外委项目的监 督和管理，确保项目 按照规定的要求和标 准实施。
标准范围
适用于某发电有限公司及其所属 外委项目管理单位的管理活动。
涵盖外委项目从立项、招标、合 同签订、实施、验收、结算等全
过程的管理。
不适用于企业非外委项目的自主 管理。
标准引用文件
确定监督重点，包括项目进度 、质量、安全、成本等方面， 确保项目按照合同要求顺利推 进。
建立信息反馈机制，及时收集 项目实施过程中的问题，组织 相关部门进行分析和解决。
外委项目管理考核指标设定与实施
制定外委项目管理考核指标体系，明确各项指标的考核标准和评分方法。
针对不同的外委项目，根据其特点和要求，调整和优化考核指标体系，确保考核结 果客观公正。
强化对外委项目的监督和管理，确保 项目质量和进度。
对外委项目的考核应与公司业务发展 目标保持一致，注重经济效益和社会 效益的统一。
03
外委项目管理流程
项目申请与审批流程
申请
由项目发起部门向外委项目管理 办公室（以下简称“外委办”） 提交项目申请书，明确项目内容 、实施方案、预期成果及预算等
信息。
合适的委托方。
EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、 设备供应各方签订相依的合同 。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实 施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： ➢ 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式
目管理方式 国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基 本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。 同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式（F-EPC）
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
国有平台公司代建项目管理
项目立项与规划
工程设计
国有平台公司委托专业设计单位进行项目工程设计，包括方案设计、初步设计、施工图设计等，确保项目满足功能需求、安全可靠、经济合理。
招投标管理
国有平台公司组织开展项目招投标工作，制定招标文件，发布招标公告，接受投标文件，组织评标等工作，确保招投标过程公平、公正、公开。
03
代建项目的质量控制与安全管理
02
01
合同签订与履行
国有平台公司需要负责合同的签订和履行，确保双方的权益得到保障。
法律风险防范
国有平台公司需要了解并规避项目中的法律风险，防止因法律问题导致的损失。
代建项目的合同管理与法律风险防范
CHAPTER
04
国有平台公司代建项目管理的挑战与对策
利益冲突来源
监督检查
项目移交
验收合格后，国有平台公司将项目移交给业主单位或其他相关部门，完成项目代建管理任务。
项目验收与移交
验收准备
国有平台公司组织项目验收前的准备工作，包括工程资料整理、验收方案制定等。
验收实施
国有平台公司邀请相关政府部门、业主单位等参与项目验收，对项目质量、功能等进行全面检查评估，确保项目符合预期目标。
绩效考核
代建项目的绩效考核与激励制度
A
B
C
D
加强人才培养
应注重培养具有代建项目管理经验的专业人才，提高项目管理水平。
建立完善的管理制度
应建立健全代建项目管理制度和规范，明确各参与方的权责利和行为准则，确保项目管理的规范化和标准化。
加强合作与协调
应积极与其他参与方进行合作与协调，形成合力，共同推动代建项目的顺利实施。
国有平台公司代建项目管理
2023-11-06
项目管理简历工作描述范文
项目管理简历工作描述范文# 项目管理工作经历描述。
一、[公司名称] 项目管理（[入职时间]-[离职时间]）# （一）项目：[项目名称1] 拯救“混乱星球”计划（其实就是一个大型企业内部流程优化项目啦）这个项目一接手，那感觉就像是被丢进了一个满是乱麻的房间，我得一根一根把线捋顺。
项目启动阶段：我就像个超级侦探一样，先把各个部门的大佬们召集起来，开那种烟雾缭绕（开玩笑，就是气氛很热烈啦）的座谈会。
一边听着他们七嘴八舌地抱怨现有流程的各种问题，一边在小本本上疯狂记录，什么信息孤岛啦、审批流程繁琐得像迷宫一样啦。
然后根据这些问题，像拼拼图一样制定出项目的初步框架和目标。
那时候每天都在和不同部门的人打交道，嘴皮子都快磨破了，不过好在大家都意识到这个项目的重要性，还算配合。
项目执行阶段：我就像个乐团指挥，指挥着各个小组的成员按照计划行事。
但这过程可不像指挥家那么优雅，更像是个赶鸭子上架的农夫（哈哈）。
技术团队说遇到了技术难题，像个孩子哭诉自己的玩具坏了一样，我就得赶紧协调外部专家来帮忙看看；业务部门又说新流程影响了他们的日常工作效率，我就得耐心地给他们解释这就像修路时暂时的堵车，以后会更畅通的。
每天在各种微信群里发通知、催进度，有时候还得亲自下场帮忙做一些工作，简直是个万能补丁。
项目监控与调整阶段：我就像个空中交通管制员，时刻盯着项目的进度、成本和质量。
发现有个小组的进度落后了，就像看到飞机偏离航线一样紧张。
我马上找他们的组长谈话，发现是资源分配不合理，就像重新调配空中航道一样，给他们重新分配了人力和物力。
成本方面也得精打细算，就像居家过日子一样，能省则省，但又不能影响项目质量。
有时候为了几毛钱的办公用品都得和供应商讨价还价，感觉自己像个抠门的小老头（笑）。
项目收尾阶段：当项目终于顺利完成的时候，那种感觉就像是经过一场艰苦的马拉松比赛，终于跑到了终点。
我组织了一场盛大的成果汇报会，就像一场庆功宴一样。
看着各个部门的人在新流程下工作得井井有条，效率大大提高，就像看到自己精心培育的花朵终于盛开了一样。
物业公司项目管理方案范文（精选10篇）
物业公司项目管理方案范文（精选10篇）物业公司项目管理方案范文（精选10篇）为了确保事情或工作扎实开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案具有可操作性和可行性的特点。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编收集整理的物业公司项目管理方案范文，欢迎阅读与收藏。
物业公司项目管理方案篇1优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉；而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。
商务写字楼是随着经济的高速发展，为满足高效、舒适的办公环境需要而产生的一种房地产商品。
其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化的管理服务，使物业实现保值增值。
一、组织加构的设定（见附表一）二、物业公司的工作职能1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2．财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定写字楼对外出租收入及租金预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调入驻业户公共关系。
5．业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理进场、撤场手续，督促业主服从各项管理制度。
6．监管工作：监管各业主运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，改善工作流程。
7．业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持写字楼之信誉及形象。
8．营销工作：配合制定全年营销租凭计划，执行各项营销活动，参与营销推广活动之推广计划及实施。
9．培训工作：对招商主要营销人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等，10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
三、本司的发展方向确定物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。
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路漫漫其悠远
II. 项目管理的组织要求
四.项目小组的角色
❖项目的五个过程
1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由 一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法 对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的 过程。
5.项目人力资源管理
6.项目风险管理
7.项目沟通管理
8.项目采购与合同管理
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
七.如何平衡
除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。
除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。
路漫漫其悠远
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型
职能型组织
弱矩阵型组织
❖组织机构类型
矩阵型组织
平衡矩阵型组织
路漫漫其悠远
项目型组织
强矩阵型组织
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
项目型组织Leabharlann 项目经理的权 很少或没有 威
有限
小到中等
中等到大 大到几乎全权
执行组织中， 全时为项目工 作的人员百分 比
几乎没有
0-25％
15-60％
50-95％
85-100％
项目经理的角 色
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理角色 项目协调员
的常用头衔
/项目主管
项目协调员 /项目主管
项目经理 /项目主任
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
员工
项目经理的经理
项目经理
项目协调
项目经理 项目经理
II. 项目管理的组织要求
二.组织机构对项目的影响
组织类型 项目特点
职能型组织
弱矩阵型组织
矩阵型组织
平衡矩阵型 组织
强矩阵型组织
某公司项目及项目管理 简介
路漫漫其悠远 2020/4/6
目录
I. 项目及项目管理简介 II. 项目管理的组织要求 III. 前期产品质量策划（APQP） IV. 项目进度管理 V. 总结项目管理成功与失败的因素
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
一. 项目定义
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内， 为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源， 每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最 后交付的结果。
质量性能 Q
范围 S 项目的任务包括哪些内容
成本 C
时间 T
需要多少预算？
在什么时间完成？
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
六. 项目管理的内容
❖项目管理的内容
1.项目范围管理 2.项目进度管理 3.项目成本管理 4.项目质量管理
其中项目范围管理是项目管理所有内容中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了 ，项目所需要的时间、成本、人员及其它 资源才能确定下来，否则，一切皆成空中 楼阁。
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.核实质量与范围
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.评估项目绩效 3.移交产品或服务 4.清理资源 5.整理项目文档 6.总结经验教训
7.解散项目组
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
三. 项目的五个过程
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
项目经理
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－强矩阵型组织
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
1.执行项目计划 2.进行信息沟通 3.建设高效团体 4.落实激励政策 5.跟踪项目进展 6.控制项目变更 7.采购产品或服务 8.平衡项目冲突 9.解决项目问题 10.进行阶段性评审
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内， 完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要 求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.制定项目政策与程序
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.分配主要成员的角色与职责
3.确定项目范围 4.制定项目进度计划 5.确定项目资源 6.确定质量标准 7.评估项目风险 8.制定采购计划 9.获取对项目计划书的认可
路漫漫其悠远
最终交付物
Final Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
路漫漫其悠远
项目协调
总经理
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
项目经理 /计划经理
项目经理 /计划经理
项目管理行政 人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！ 路漫漫建其悠议远采用矩阵型组织组建项目小组。
II. 项目管理的组织要求
三.为什么需要项目组
❖ 多功能的团队力量大于个人力量 ❖ 项目成员职责明确 ❖ 项目经理易于协调 ❖ 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息