日本企业实现自我产业升级
企业战略管理-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案
企业战略管理一、简答题1.2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。
“截至5月，全年订单已排得满满当当。
”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。
为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。
”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。
汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。
而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。
变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。
”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。
“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。
截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。
节能，是机械制造业的一个重要考查指标。
宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。
“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。
”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。
捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。
“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。
”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。
宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。
“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。
如何实现企业转型升级
如何实现企业转型升级作为一个企业，在市场竞争中，不断自我提升和创新是企业永续经营的关键。
而企业的转型升级，是一种为了达到持续性增长和竞争优势而转变业务模式的过程。
然而，企业的转型并不是一蹴而就的，需要慎重思考和详细规划。
本文将从内外两方面考虑，探讨如何实现企业的转型升级。
一、内部条件1.营销策略：企业的核心竞争力在于市场占有率和品牌知名度，营销策略的制定应从品牌定位、产品创新、市场营销、宣传推广等多方面综合考虑，以迎合今日竞争激烈的市场环境。
2.组织架构：企业内部在转型升级过程中应具有开放、自主、竞争性等特质。
重塑企业文化是重中之重，毕竟组织架构是人将倾向于遵循的通用行为标准。
3.团队建设：员工是组织发展的核心，应通过培训、多元化的招聘和强大的团队文化等措施，使员工提高水平、适应企业变革、推进企业的转型升级。
4.技术投资：技术创新是企业不断改善和升级的重要方向，要注重对信息技术、先进制造技术等领域的投资，不断提升自身的技术实力。
二、外部环境1.产业的变化：企业所处的行业环境会影响到公司的业务转型。
敏锐地将目光投向市场，了解竞争对手的优势和不足，洞察市场机会的变化，及时调整自身产品的结构和定位。
2.政策的影响：政策对于企业的影响也不可忽视，及时跟踪政策动态，掌握政策导向，对于企业转型升级是至关重要的。
3.资源的优化：资源优化是企业提高效益的主要途径之一。
优化消耗资源，提高消费效率，也就是淘汰低效能的资源。
总之，那些希望能够在实践中获得成功的企业，必须保证对内和对外的优化。
在内部方面进行组织和员工的协调，采取积极的策略，寻求最适的技术实现，增加自身的核心竞争力；在外部方面，抓住时机，了解市场环境和政策导向，淘汰没有效益的资源，加上组织创新和制造升级，不断推动企业转型升级。
无论是什么样的企业，在转型升级中都应认真思考自己的核心竞争力和未来的定位。
在这一过程中，一定要竭尽全力推动企业内部优化，充分利用外部资源，以实现企业转型升级的目标。
产业升级意义
兼并重组实现产业升级——以创业板蓝色光标为例1 产业升级意义所谓产业升级，主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。
产业升级必须依靠技术进步。
产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。
从企业层面看，Humphrey和Schmitz(2000)在Oereffi(1999)产业升级四层次分类的基础上，提出了产业升级的四种路径，即工艺升级、产品升级、功能升级和链条升级。
工艺流程升级是指采用更为先进的生产技术，使生产过程变得更加有效率，具体表现为企业不断降低消耗、改善传输体系、缩短生产时间、引进过程新型组织方式；产品升级是指不断研发新产品，实现产品更新换代，实现比对手更快的质量提升，具体表现为不断推出新产品、新品牌，引导消费，从而扩充和增加产品市场份额；功能升级是指改变企业自身在价值链中各个环节所属位置，具体表现为提升在价值链中的地位和位置，专注于价值量高的环节，放弃或者外包价值量低的环节；链条升级是指移向新的、价值量更高的相关产业价值链，具体表现为得到相关和相异产业领域的高收益率。
其中前三种为产业内升级，后一种为产业间升级。
2 提升产业升级的方式：2.2 合作联盟升级合作联盟是一群独立自主又彼此依赖的成员组合，成员间常具有专业分工、资源互补现象、彼此间维持着长期的非特定的合约关系，这种关系是介于交易与正式层级关系两种形态之间，借此关系，个体问可维持长久的交易，此交易不一定以契约维持，而可通过承诺与信任来进行，使合作联盟企业中的个体可以联盟外个体所没有的优势。
合作联盟表现为产业集群和供应链生产组织，这种生产组织，通过互相学习、信息共享、主导企业带动，促进产业升级。
合作联盟企业间存在互补和竞争关系，促进了成员企业在竞合中发展，但由于联盟组织结构松散，阻碍了企业核心竞争力的充分利用，存在较大联盟控制风险。
2.3 并购重组升级并购就是通过产权交易而获得其他企业的产权，或对另一企业的资产或股份的购买行为。
推进行业转型升级的具体措施
推进行业转型升级的具体措施一、加强技术研发与创新1. 建立行业联合研究平台：推动企业建立行业联合研究机构，整合资源，开展前沿科技研究，提升行业的创新能力和竞争力。
2. 加大技术人员培训力度：鼓励企业设置专门的职业培训机构或部门，提供定期培训课程，不断更新和提升从业人员的专业知识和技能水平。
3. 鼓励企业合作创新：通过政府引导资金或补贴的方式，促进企业间的合作研发和共享创新成果，加快行业整体的转型升级进程。
二、优化生产流程与管理模式1. 引入先进制造技术：推动企业引入智能化设备和数字化生产工艺，在生产流程中实现信息化管理，提高生产效率和产品质量。
2. 推广精益管理：通过改善生产过程中的浪费环节，优化资源配置，减少成本，并提高产品交付的速度和质量。
3. 建立全链条供应商管理体系：与供应商建立长期稳定的战略合作关系，共同提高供应链的效率和稳定性，确保原材料的优质供应。
三、拓宽市场渠道与销售模式1. 建立电子商务平台：鼓励企业开设网上商城，打破传统销售渠道限制，直接面向消费者进行销售，提高产品流通效率。
2. 拓展海外市场：加强对外交流合作，开拓海外市场，并积极参与国际竞争中的规则制定和公共事务处理。
3. 加强品牌建设：通过品牌推广活动，提高消费者对企业产品的认可度和忠诚度，在激烈的市场竞争中占据领先地位。
四、加强质量控制与安全管理1. 建立全面质量管理体系：引导企业依据行业标准和国家法律法规，建立符合ISO9000等相关标准的质量管理体系，并进行持续改进。
2. 强化产品安全监管：建立健全产品安全监测制度，完善召回机制，并通过加大处罚力度严厉打击生产销售假冒伪劣产品行为。
3. 推动绿色环保生产：鼓励企业采用节能减排技术，推动绿色、可持续发展的生产方式，提高行业的社会形象和可持续竞争力。
五、加强金融支持与资本运作1. 支持行业创新投资：加大对研发创新项目的财政补贴和金融支持力度，增加创新投资的成功率。
2. 发展股权投资市场：鼓励企业通过股权融资等方式引进风险投资，在提供资金的同时，还可借助风投机构提供的资源和管理经验，推动企业转型升级。
关于日本的产业振兴：路漫漫其修远兮!
关于日本的产业振兴：路漫漫其修远兮！题目：一、日本产业发展的历史与现状二、面临的困境与挑战三、产业升级与转型的探索四、创新体系建设的尝试五、未来展望与建议六、产业振兴案例分析一、日本产业发展的历史与现状日本的工业化始于明治维新，1868年后，引进西方现代化工业技术、设立制度、推行教育和建立新型企业，并逐渐发展为现代化工业国家。
在二战后，日本的工业一度处于疲弱状态，但逐渐通过劳动力、土地等廉价资源、创新技术、有效的经济政策等方式实现了强劲的发展。
在上个世纪九十年代之前，日本的工业生产总值曾超过德国和英国。
然而，与全球其他国家一样，自二十一世纪初以来，日本产业的发展也面临了较大的挑战。
二、面临的困境与挑战1、国内人口老龄化，缺乏劳动力。
根据日本官方统计数据，2019年日本国内65岁及以上的老年人数首次超过了3500万人，约占总人口的28%左右。
人口老龄化带来了的人手不足、社会保险制度压力，促使企业人力成本上升，大规模的劳动密集型企业不再有竞争力。
2、生产成本高，难以与亚洲新兴市场企业竞争。
在世界范围内，日本是著名的高成本经济体之一，即便是日本本土的一些企业，生产成本也高于海外一些竞争对手的价格。
在全球资本、贸易和劳动力的自由流动化背景下，这种高成本劣势又何以超越亚洲新兴市场中的企业？3、创新和高科技领域存在盲区，短期内难以在如人工智能、机器人、4.0工业革命等领域内产生领导地位。
尽管在汽车、电子、制造等领域一度走在全球前列，但日本的一些高新技术领域却相对落后，如人工智能、机器人、生物科学、新材料等。
这使得在全球范围内探索新兴产业变得更加棘手。
三、产业升级与转型的探索1、杜绝劳动密集型产业，转向智能制造。
日本政府提出通过发展智能制造来保持与亚洲新兴市场企业的竞争力。
没有足够的劳动力，必须通过推广工业机器人、云计算、工业物联网等技术加以取代。
2、推动资源整合，促进产业重组和协作。
积极开展横向整合和纵向整合，推进产业重组和协作。
跨境电商背景下传统制衣企业转型研究--以森马集团为例
跨境电商背景下传统制衣企业转型研究--以森马集团为例摘要在当前的世界经济环境中，全球化已经成为了经济的发展目标，而传统企业也正在向跨境出口企业进行转型。
我国目前的跨境电商行业有着良好的发展前景，但是未来的发展方向仍然有一些不确定性，为了加大我国之后的跨境电商市场份额。
并且改变一直由国外主导和制定规则这样的情况。
想要进一步的健康发展，我国跨境电商就一定要正视国外的对外贸易以及国际贸易，本文从浙江森马这个企业出发，了解在当前跨境电商发展态势不平衡情况下怎样能够抓住跨境电商的发展机遇。
并且从塑造企业品牌，培养更多优秀的人才以及确立未来的目标市场等先进的管理观念入手，了解目前新形势下跨境电商企业的未来发展方向。
关键词森马集团；跨境电商；国际贸易；企业转型RESEARCH ON TRANSFORMATION OF TRADITIONAL CLOTHING ENTERPRISES UNDER THE BACKGROUND OF CROSS-BORDER E-COMMERCE-TAKE THE SENMA GROUP AS AN EXAMPLEABSTRACTIn the current world economic environment, globalization has become the economic development goal, and traditional enterprises are also transforming to cross-border export enterprises. China's current cross-border e-commerce industry has good prospects for development, but there is still some uncertainty about the future development direction. In order to increase the market share of cross-border e-commerce after China. And change the situation that foreign countries have always dominated and formulated rules. In order to further develop healthily, China's cross-border e-commerce must face up to foreign trade and international trade. This paper, starting from the enterprise of Sema, Zhejiang, understands how to seize the development opportunities of cross-border e-commerce under the current unbalanced development situation of cross-border e-commerce. Moreover, we will learn about the future development direction of cross-border e-commerce enterprises under the current new situation starting from the advanced management concepts such as building enterprise brands, training more outstanding talents and establishing future target markets.KEY WORDS Senma Group;cross-border e-commerce;international trade;enterprise transformation目录摘要 (I)ABSTRACT (II)引言 (1)一、我国跨境电商发展现状 (2)（一）跨境电商的概念 (2)（二）传统企业转型的概念 (2)二、森马集团现状分析 (3)（一）森马集团的公司简介 (3)（二）森马集团发展总体现状 (3)1.森马集团发展概述 (3)2.森马集团跨境电商现状 (4)三、森马集团跨境电商转型 (5)（一）转型原因 (5)（二）转型措施 (5)1.培养跨境电商人才 (5)2.与其他企业合作共赢 (7)3.完善市场分析系统 (7)4.明确销售市场 (8)四、森马集团跨境电商转型启示 (1)（一）完善数据分析系统 (1)（二）明确销售对象 (1)（三）培养跨境人才 (1)（四）合作其他领域的企业 (2)五、结论 (3)参考文献 (4)致谢 (5)引言在如今这样的高新技术快速发展的时代里，互联网和信息技术能够帮助电子商务进一步实现全球化的目标，在互联网技术以及数据信息技术的帮助下，也改变了我国之前的传统经营模式。
日本市场经济模式的特点及对中国经济发展的启示
日本市场经济模式的特点及对中国经济发展的启示一、日本市场经济模式的特点1. 制造业为主导日本经济模式以制造业为主导，该领域在国民经济发展中扮演着巨大的角色。
制造业既是日本经济增长的重要推动力，也是日本在全球市场上具有竞争优势的主要领域，这一点对于中国经济的发展同样具有启示意义。
2. 竞争激烈日本市场竞争激烈，自我要求严格，对产品品质、原材料、售后服务等方面进行严格把关，传承卓越的精神和对品质的高度追求，使得日本企业在全球市场获得了良好的声誉，并促进了日本在质量管理上的突出地位。
3. 高度集中的资本日本的经济结构以资本集中、家族企业为特点。
象征日本资本集中特征的三家大银行和三家大保险公司，以及家族企业长久不衰和世代相传的企业文化、组织特点等因素，都在日本市场经济模式中起到了重要影响。
4. 高度的社会和谐主义日本在市场机制中注重对人的关怀，尊重人的尊严和自由，企业和个人形成一个和谐的股份共同体，阐明了一个正确的市场经济发展方向，同时也注重经济社会发展的协调与平衡。
5. 具有较高的科研投入率日本的市场经济模式对科技投入的高度重视也是人们所熟知的。
日本拥有高度发达的科研系统，对研究与发展的投入率在发达国家中名列前茅，这为日本公认的“技术创新战略”奠定了基础。
二、日本市场经济模式对中国的启示1. 推动制造业的发展在全球制造业格局下，中国与日本的制造业竞争实力较为接近。
中国制造业体量庞大，但大部分的制造业企业都处于低端状态，产业中的技术和研发环节存在瓶颈。
借鉴其制造业为主导的模式，需要加强创新能力，在技术、品质、服务等方面提高竞争力，通过“双创”打破制造业的低附加值状态，实现高质量的制造业升级和发展。
2. 提高产品品质水平质量是日本市场经济模式中的关键之一。
可以从破除制作假冒伪劣产品、提高技术水平、完善售后服务等方面来提高中国产品品质水平。
此外，还可以继续推进质量安全认证等相关工作，促进企业产业转型升级，提高产品市场竞争力。
HR的形成及意义
HR的形成及意义HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源管理。
戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（humanmanagement）。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
HR的定义对于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
HR主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。
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日本企业实现自我产业升级、深化和拓展的案例【案例1】从零开始的挑战精神【公司信息】社名：山阳精工株式会社成立：1963年资本金：2500万日元年销售额：10亿日元（2009年度）员工人数：70人总公司所在地：日本国山梨县业务容：高精度加工，高技术加工，产品开发，各种装置装配（机械，电），各种制造核心技术：开发、设计、精密部件加工、装置装配一贯性的综合技术公司：http：//.sanyoseiko.co.jp/company.html【公司大事件】1963年，山阳精工株式会社成立，开始加工光学产品的精密零部件1973年，小泽工厂建设投产1988年，为了自主研发，设置开发部门1996年，被认定为山梨县示工厂；导入国家技能检定制度自主开发技术事业部生产管理系统；导入技能进修制度1998年，被认定为山梨县信息化示企业1999年，公司部导入技能考试制度2002年，引进三次元测量机2003年，引进CAD/CAM，取得ISO90001，自主研发产品—高温观察装置“SMT-Scope”展开海外销售2004年，经济产业省“经营革新法”认定2005年，被认定为“IT活用经营革新示企业”2007年，“制造支援队”活动开始【公司的经营特色】1963年公司成立，时任社长购买了两台机械之后，开始带着几名员工开始了遭人嫌、工作性质单一的切削加工。
当时，所有的加工人员都是没有切削加工经验的门外汉。
从一级转包商那里能拿到订单主要是一些批量小、难度大、对技术要求高的其他企业不愿意接的订单。
1970年开始，公司开始直接从大型光学机械制造商那里接到订单。
通过一段时间的努力，公司对多品种小批量加工的产品的品质以及交货期的对应力有了大大的提高，订单数量也开始增多。
在泡沫经济崩溃之后，很多的制造商向海外发展，订单量开始变得没有保障。
在这种情况下，公司开始寻求通过自主开发产品求生存的活路。
1994年，公司了解到市场对“高温观察”将会有很大的需求，开始着手倾力开发“高温观察装置”，1991年制造出了第一台样机。
在东京展览会上展示的时候，受到大型电气机器制造公司的瞩目，并接到了第一个订单。
现在，该产品已经占日本国市场份额的80%，并出口到亚洲和欧洲等国家。
公司总结“高温观察装置”的开发成功主要有以下三大要素：第一，从社长传承到每一位社员的从零开始的挑战精神。
第二，“有不懂的地方，马上向外部的机构、组织请教，并且到学会为止”的执著和谦虚。
第三，为了加强开发管理能力，向外部招聘“技术、经验、热情集一身的人才”，并且做到“用人不疑，疑人不用”。
公司今后的发展方向是：构筑增强企业体质，重视利润率（而非销售额），以商品的开发为中心；对将来的市场性显著的技术进行投资。
【案例2】从一颗小螺丝发展到世界市场份额的30%【公司信息】社名：株式会社堀尾制作所成立：1968年资本金：2000万日元年销售额：6亿日元（2009年度）员工人数：53人总公司所在地：日本国宫城县石卷市业务容：精密锌压铸件零部件的加工销售公司：http：//.horioss.co.jp/【公司的经营特色】株式会社堀尾制作所自1968年创业以来，一直从事精密锌压铸件零部件的加工销售。
公司刚刚创立时，产品比较单一，主要加工生产锌压铸件的几种特殊的螺丝，并且只是日本一家大型电气商的零部件供货商，对电气商的依存度为100%。
从1981年开始，该公司的社长决定要摆脱只做上述大型电气商的零部件供货商的局面。
经过协商之后，该公司派遣社员到上述大型电气商的工具课学习，在经过8年半的努力，该公司终于成功的培养出了一批技术优秀的员工，并且实现了从产品的设计、模具的加工、产品的成型、精加工的一贯型加工。
并且，优秀的技术员工将在日常的生产活动中总结出来的经验，灵活地运用到加工设备的改良，最终生产出了该公司独有的加工生产设备。
1990年以后，日本泡沫经济开始崩溃。
大型电气商的订单开始大幅度的减少，具有日本传统特色的大小企业之间的合作关系—下包制体系也开始瓦解。
在公司面临生存危机的时刻，身为第2代经营者的堀尾社长开始主动地联系、开发新客户，每天都站在销售的第一线。
结果，他们拿到了40多家来自不同行业的订单。
因为该公司拥有从产品的设计、模具的加工、产品的成型、精加工的一贯型加工的实力，所以和其他同行业的公司比，很快他们就设计、制造出了能满足客户要求的产品。
并且，因为他们的精湛工艺，得到了客户的一致好评。
随后，根据市场经济的发展走势和变化，该公司分别于2002年和2006年在中国和成立了独资公司，建成了两条大的生产线。
该公司生产的DVD光学零部件（用激光读取信息的零部件）月产1000万台以上，占全球市场份额的30%，其产品的90%以上就是在工厂加工的。
因为日本国市场的进一步萎缩，近几年该公司又再次调整了其经营生产战略。
将日本的总部工厂定位在新技术、新产品的研发中心以及面向日本国的小批量生产供货功能。
将中国的两家工厂作为大批量生产、加工的基地，并面向中国以及其他海外国家和地区供货。
同时，今后随着中国经济的高速发展，株式会社堀尾制作所越来越把中国作为其发展的最佳平台。
【案例3】日本缝纫机行业的先锋—从山形县走向世界【公司信息】社名：株式会社铃木制作所成立：1953年资本金：6500万日元年销售额：20亿日元（公司自产商品占75%）员工人数：103人（2010年）108人（2009年）总公司所在地：日本国山形县业务容：小型缝纫机和包装机械的开发、制造、销售公司：http：//.suzuki-ss.co.jp/information/message.html【公司的经营特色】株式会社铃木制作所自1953年创业以来，一直从事小型缝纫机的开发和销售。
从1953年开始到随后的12年间是日本的家庭用缝纫机从开始普及到最畅销的年代。
铃木制作所将其母公司之前积累下来的汽车配件的加工生产技术应用到缝纫机机械的设计和开发上取得了重大的成功。
随后，该公司一直致力于公司部的技术研发，从1990年“导入空气式系统”的缝纫机的开发成功以来，该公司不断地开发出世界第一领先的缝纫机，充当了日本缝纫机制造行业的先锋。
自动包装机械的开发是从1977年开始的，该公司的技术者将长年积累下来的机械制造技术、经验和相关原理相结合成功开发出了第一台高速全自动包装机。
现在，小型缝纫机和包装机械开发、制造、销售是株式会社铃木制作所的两大支柱产业。
在如今经济全球化的时代背景下，该公司又将采取什么样的经营生产战略呢？该公司认为其成长发展的动力在于他们的“开发能力”。
所以，他们采取一方面培养公司部的技术人员，另一方面积极地从外面引进优秀的人才。
在市场战略方面，该公司考虑，将来在日本国保留高附加价值的产品的生产和销售的同时，向日本周边的国家转移生产线，生产符合当地市场要求的产品。
这样不仅可以及时了解消费者的需求，而且也可以利用当地生产资源的价格优势。
【案例4】坚信技术是第一生命力【公司信息】社名：大月精工株式会社成立：1969年资本金：2100万日元年销售额：31亿日元（2009年度）员工人数：100人总公司所在地：日本国山梨县业务容：精密切削部件、树脂成形部件、驱动机器等精密机器的制造核心技术：高精度产品的加工技术公司：http：//.ohtsuki.jp/profile.html【公司的经营特色】大月精工株式会社创立于1969年，当时公司受客户的委托开始从事齿轮传动电动机的生产。
因为电动机的组件当中需要非常小型的减速器，所以该公司在加工电动机的同时，学习和掌握了小型齿轮的制造技术。
70年代中后期，照相机产品开始大量的出现在市场上，并且受到消费者的喜爱。
照相机的自动上弦器组件中一定需要用到减速器，所以该公司充实了自己的减速器供给体制，开始大量生产减速器以及其部件小型齿轮。
80年代开始，公司不仅给光学机器制造商供货，而且还用已有的金属加工技术，开始制造汽车用小型零部件。
特别是能加工制造燃料供给用的组装部件、燃料管等高精密的切削产品，使公司获得了客户的信任和好评。
要生产高精度的产品，高性能的生产机器固然重要，如何使用同样的机器能够生产出更加高精密的产品，则需要在机器的操作上下功夫。
而该公司的核心技术正是在对生产机器的操作功夫上。
90年代以后，日本经济受泡沫经济的影响一直徘徊在低迷状态。
正当公司处于订单急剧下降的危险期时，从成功进入海外市场的日系企业发来的订单，使公司有了新的希望。
之后，来自跨国公司的订单开始增加，大量生产高精度部件开始成为该公司的优势。
在控制成本的前提下，大批量的生产加工高精度的产品，并不是一件容易的事情，其中特别需要掌握大批量生产加工时机器的温度管理，切削技术，相关技术的提高考虑，洗净技术以及管理技术。
正是因为公司有了这些核心技术，才能区别并领先于其他竞争对手。
随着海外市场需求的快速增长，公司也积极在海外选址建厂。
目前，公司已经先后在中国地区及中国地、马来西亚、泰国等国家建成了工厂并投产。
公司始终坚信技术是第一生命力的理念，对于日本和海外工厂做了明确的分工。
日本国的工厂主要集中于技术的提升、设备的更新、新产品的研发和对海外工厂的支援。
海外工厂主要集中生产，其中所有的技术人员必须先到日本工厂学习一年到一年半，直到掌握了日本品质的加工技术后才能回到原工厂工作。
并且公司还教育技术人员要有成本概念。
【案例5】满足客户的多样化需求，提高公司的竞争力【公司信息】社名：OTIS株式会社成立：1987年资本金：3000万日元年销售额：日本国53亿日元、海外集团总和81亿日元（2010年度）员工人数：248人总公司所在地：日本国冈山县业务容：液晶部件的保护膜（缓冲材）的制造核心技术：多层力粘合加工技术公司：http：//.otis-group./cont/comp-gaiyou.html【公司大事件】1988年，开始向夏普株式会社供货—电子产品用双面胶1992年，被日立制作所认定为指定加工工厂1994年，在马来西亚成立了合资工厂1999年，和泰国进行技术合作，成立工厂2000年，轮转印刷机印模切割装置开发2001年，在中国成立了合资公司（三昌）2003年，OTIS公司成立；胶卷横向移动卷机的开发成功；应马来西亚和泰国的合资方的要求解散了在当地的工厂2004年，成立了OCP株式会社；轮转网版印刷机的开发成功；东京办事处成立；中国以及工厂的建成；日本久世工厂的建成，以及总部的搬迁；成立OSP株式会社，开始了印刷业务2006年，注册自主品牌MAYFIT商标，并开始销售；被认证为SONY绿色合伙人OTIS 泰国独资工厂建成；树脂连续成型印刷机的开发成功【公司的经营特色】OTIS株式会社是从一家叫“佐山制作所”的个体户发展起来的。
佐山社长于1985年，凭借其大学时代四年打工积累下来的技术经验和人脉关系，创立了“佐山制作所”，于1987年正式注册为OTIS株式会社。