第12章-作业排序组织讲解
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11.作业排序
5 2 7 4 6 5
在M中寻找到的最小值为2，对应的产品为B，
对应的设备为磨床，因此，应 将产品B排在 最后加工。在M中划去产品B，得余下的工时 矩阵M1 :
A B C D E F A C D E F 车床 磨床
3 7 4 6 8 9
M=
5 2 7 4 6 5
3 4 6 8 9
车床 磨床
M 1=
(3)所有工件同时到达第一台设备等待加工;
(4)每种工件在每台设备上的加工时间均已知。 约翰逊算法的基本思路在于:尽量减少第二台设备上
的等待加工的时间，因此，在第二台设备上加工时 间长的工件先加工，在第二台设备上加工时间短的 工件后加工。
约翰逊算法的步骤如下: (1)先作n个工件在两台设备上的加工时间的
磨工序定额工时h
Ⅰ
Ⅱ Ⅲ Ⅳ
6
4 6 2
2
6 4 4
如何具体地组织生产活动、安排作业顺序和
及时反馈信息，对生产活动进行调整与控制， 使各种资源得到合理利用，同时又能按期完 成各项订单任务，是作业排序与控制所需要 研究和解决的问题。
作业排序的主要目标包括:
(1)满足交货日期的需要
(2)降低在制品库存，加快流动资金周转
为C和D，其对应的设备分别为车床和磨床， 因此，应将产品C排在产品A之后加工，而将 产品D排在产品B之前加工。在M2中划去户 品C和D，得余下的工时矩阵M3:
C D E F E 车床 磨床 F
4 6 8 9
8
9
车床 磨床
M 2=
7 4 6 5
M 3=
6 5
在M3中找到的最小值为5，对应的产品为F，
n/m(m≥3)的流水作业排序是一个复杂的问题。
在M中寻找到的最小值为2，对应的产品为B，
对应的设备为磨床，因此，应 将产品B排在 最后加工。在M中划去产品B，得余下的工时 矩阵M1 :
A B C D E F A C D E F 车床 磨床
3 7 4 6 8 9
M=
5 2 7 4 6 5
3 4 6 8 9
车床 磨床
M 1=
(3)所有工件同时到达第一台设备等待加工;
(4)每种工件在每台设备上的加工时间均已知。 约翰逊算法的基本思路在于:尽量减少第二台设备上
的等待加工的时间，因此，在第二台设备上加工时 间长的工件先加工，在第二台设备上加工时间短的 工件后加工。
约翰逊算法的步骤如下: (1)先作n个工件在两台设备上的加工时间的
磨工序定额工时h
Ⅰ
Ⅱ Ⅲ Ⅳ
6
4 6 2
2
6 4 4
如何具体地组织生产活动、安排作业顺序和
及时反馈信息，对生产活动进行调整与控制， 使各种资源得到合理利用，同时又能按期完 成各项订单任务，是作业排序与控制所需要 研究和解决的问题。
作业排序的主要目标包括:
(1)满足交货日期的需要
(2)降低在制品库存，加快流动资金周转
为C和D，其对应的设备分别为车床和磨床， 因此，应将产品C排在产品A之后加工，而将 产品D排在产品B之前加工。在M2中划去户 品C和D，得余下的工时矩阵M3:
C D E F E 车床 磨床 F
4 6 8 9
8
9
车床 磨床
M 2=
7 4 6 5
M 3=
6 5
在M3中找到的最小值为5，对应的产品为F，
n/m(m≥3)的流水作业排序是一个复杂的问题。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
作业排序管理讲课教案
① 1；8 ② 1、2；7、8 ③ 1、2、3；6、7、8 ④ 1、2、3、4；5、6、7、8 ⑤ 1、2、3、4、5；4、5、6、7、8 ⑥ 1、2、3、4、5、6；3、4、5、6、7、8 ⑦ 1、2、3、4、5、6、7；2、3、4、5、6、7、8
Tm in
六、非流水型排序问题
• 坐标图法
例12-4： 设有J1、J2两种零件，在A、B、C、D四 种机床上加工，其工艺顺序及所需时间如 表12-8所示，要求合理安排每台机床上 零件的加工顺序，以便使总流程时间最短。 （A、B、C、D四种机床各一台）
最大延期量和平均延期量均为零，而平均流程时间为：
F 1 6i 6 1F i1 65 7 1 0 1 8 2 2 3 1 1.5 5
五、流水型排序问题
（一）两台设备的流水型排序问题 1、排序方法： 约翰逊—贝尔曼规则
设零件Ji（i=1、2、…，n）的加
工顺序是从设备A到设备B， t和iA
t iB 分别是零件Ji在A和B上的加工时间。
8
di (天)
6 32 13
解法一、按SPT规则排序
• 加工顺序为： J3 —J6 —J1 —J4 —J2 —J5
生产任务编 J3
J6
J1
J4
J2
J5
号Ji
完成时间Ci
2
5
9 14 22 31
(天)
交货延期量 0
0
0
8
0
0
Li (天)
最大延期量Lmax=8天，平均延期量为：8/6=1.33天，平均流程时间：
约翰逊—贝尔曼规则扩展法（续）
4) 重复以上运算。最后将第1、2、…、 （m-1）台共（m-1）台机床的加工时 间合并，第2、3、…、m台共（m-1） 台机床的加工时间合并，所得到的两组 加工时间，排出方案m-1；
Tm in
六、非流水型排序问题
• 坐标图法
例12-4： 设有J1、J2两种零件，在A、B、C、D四 种机床上加工，其工艺顺序及所需时间如 表12-8所示，要求合理安排每台机床上 零件的加工顺序，以便使总流程时间最短。 （A、B、C、D四种机床各一台）
最大延期量和平均延期量均为零，而平均流程时间为：
F 1 6i 6 1F i1 65 7 1 0 1 8 2 2 3 1 1.5 5
五、流水型排序问题
（一）两台设备的流水型排序问题 1、排序方法： 约翰逊—贝尔曼规则
设零件Ji（i=1、2、…，n）的加
工顺序是从设备A到设备B， t和iA
t iB 分别是零件Ji在A和B上的加工时间。
8
di (天)
6 32 13
解法一、按SPT规则排序
• 加工顺序为： J3 —J6 —J1 —J4 —J2 —J5
生产任务编 J3
J6
J1
J4
J2
J5
号Ji
完成时间Ci
2
5
9 14 22 31
(天)
交货延期量 0
0
0
8
0
0
Li (天)
最大延期量Lmax=8天，平均延期量为：8/6=1.33天，平均流程时间：
约翰逊—贝尔曼规则扩展法（续）
4) 重复以上运算。最后将第1、2、…、 （m-1）台共（m-1）台机床的加工时 间合并，第2、3、…、m台共（m-1） 台机床的加工时间合并，所得到的两组 加工时间，排出方案m-1；
第12讲 作业计划
骤
B B B B
加工顺序
A A A A A
C
E E
D D D
表4 零件加工时间表
零 件 机器1 机器2 B 3/3 6/9 C 7/10 5/15 E 6/16 4/20 D 4/20 3/23 A 5/25 2/27
课堂练习
已经有6个工件需要在两台设备上加工的流水作业，单件 加工时间矩阵如表所示。应用Johnson算法确定最优解。 加工时间矩阵
作业 磨 床
4
5 A
6
7 B A
8
9 C B
10
11
12
13
14
C
抛 光
注明
计划使用时间
实际工作进度
设备空闲时间
机械制造工厂作业机器甘特图
（二）排序的优先规则
(1) FCFS(first come first serve，先到先服务)： 按订单送到的先后顺序进行加工。 (2) SPT(smallest processing time，最短作业时 间)：加工时间最短的作业首先进行，然后是加工 时间第二短的，以此类推。 (3) EDD(earliest due date，最早交货期)——最 早交货期最早加工。将交货期最早的作业放在第 一个进行。
【范例2】 有5个工件在2台设备上加工，加工 顺序相同，先在设备1上加工，再在设备2上加 工，工时列于表1中，用约翰逊法排序。 表2 加工工时表
零 件 (i) A B C D E 作业时间tix 机器1(j) 机器2(k) 5 2 3 6 7 5 4 3 6 4
表3 零件加工顺序表
步
1 2 3 4 5
劳动力排序──确定人员工作开始与结束时间
生产作业排序──工件加工顺序或人员工作分配
作业排序
7
8
10
16
4
14
4
10
24
17
5
29
15
12
41
18
41
120
120/41=2.93 120/6=20
武汉理工大学管理学院 袁付礼
延期天数(如果 为负则赋值0)
0 0 10 7 14 23 54 54/6=9
11
生
产
与 运 作
按SPT规则
管
理
作业顺序是A-C-E-B-D-F
顺序 加工时间 流程时间 预定交货期
生
产
与
运 作
一、作业排序的概念和类型
管
理
1、概念
对一定期间内分配给生产单位的作业任务， 根据产品(零件)的工艺路线和设备负荷可 能性，确定各个生产单位作业任务的先后 顺序。
作业排序问题通常表述为“n项作业任务 在m个生产单位的排序的问题”。
2020/3/26
武汉理工大学管理学院 袁付礼
1
生
产
与
作业
加工时间（天） 预定日期（天）
A
2
7
B
8
16
C
4
4
D
10
17
E
5
15
F
12
18
2020/3/26
武汉理工大学管理学院 袁付礼
10
生
产
与 运 作
按FCFS规则排序
管
理
排序的结果是A-B-C-D-E-F。
顺序 加工时间 流程时间 预定交货期
A B C D E F 合计 平均
2020/3/26
2
2
二、作业排序的评价尺度
作业排序管理教材
12.1.3前向排序和后向排序
另一个区别作业排序系统特征的是看作业排序使 用的是前向排序还是后向排序。
前向排序（Forward scheduling）是指系统接 受某个订单后，立即对该订单所需的作业按从前 向后的顺序进行排序。前向排序系统能够显示出 完成某项订单的最早时间。
后向排序是指从未来的某个时期开始，按照从后向 前的顺序进行排序。后向排序可以显示在某个日 期前完成的订单的最晚开工时间。
E
10
1
表12-13 某设备生产信息
解：第一步：列出每个作业在两台机器上的加工时间； 第二步：
（1）操作时间最短的工作是生产产品E，它在第二台设备上生产， 因此将其安排在最后，并从要安排的工作中划掉它；
E
（2）产品C的操作时间是第二短的，其在第一台设备上生产，因而 放在第一位，并删掉它；
C
E
（3）产品B的操作时间是第三短的，其在第二台设备上生产，因而放 在倒数第二位；
分配方法的匈牙利法请运用匈牙利分配方法给出将任务分
配至相应机器上的最佳分配方案。计算模板（续）
表12-1
表12-2
表12-3
表12-4
表12-5
表12-6
12.3 制造业作业排序
12.3.1 n/1作业排序
n/1作业排序就是n种工件在单台设备上加工的排序。这 是一种简单的排序问题。排序问题在理论方面的难度 是随着机器设备数量的增加而提高，而不是随着加工 工件数量的增加而提高。因此对n的惟一约束条件就 是它必须是确定的有限的数字。
（4）选择CR规则，根据公式B的关键比率为4/5=0.8，则排序结 果为B---D---C---A---E。其排序结果如12-11所示。
加工顺序 （天）
作业排序管理 ppt课件
生产任务编 J4
J3
J6
J2
J1
J5
号Ji
完成时间Ci
5
(天)
7 10 18 22 31
交货延期量 0
0
0
0
0
0
Li (天)
最大延期量和平均延期量均为零，而平均流程时间为：
F 1 6i 6 1F i1 65 7 1 0 1 8 2 2 3 1 1.5 5
作业排序管理
（一）两台设备的流水型排序问题 1、排序方法： 约翰逊—贝尔曼规则
作业排序管理
一、排序问题的假设 ⑴ 一个工件不能同时在几台机器上加工； ⑵ 每台机器同时只能加工一个工件； ⑶ 每道工序只在一台机器上完成； ⑷ 工件在加工过程中采取平行移动方式； ⑸ 工件在加工过程中不允许中断； ⑹ 工件数、机器数和加工时间均已知；
作业排序管理
• 总流程时间最短； • 平均流程时间最短； • 最大延迟时间或最大误期最短； • 平均延迟或平均误期最短； • 平均在制品占用量最小； • 总调整时间最小；
3) 将第1、2、3台设备的加工时间合并、第 （m-2）、（m-1）、m台设备上的加工时 间合并，所得到的两组加工时间，排出方 案3；
作业排序管理
4) 重复以上运算。最后将第1、2、…、 （m-1）台共（m-1）台机床的加工时 间合并，第2、3、…、m台共（m-1） 台机床的加工时间合并，所得到的两组 加工时间，排出方案m-1；
件。 ⑺ MOPNR：优先选择余下工序数最多的工件。
作业排序管理
例12-1
生产任务编 J1
J2
J3
J4
J5
J6
号Ji
加工时间ti
4
8
2
如何进行作业排序
如何进行作业排序
参考资料：轻松管生产
《轻松管生产》是2006年广东经济出版社出版的图书。
内容介绍
作业排序就是安排作业的活动、资源利用或者配置设施的时间表。它是从工作中心的角度，来控 制加工工件的作业顺序或作业优先级。作业排序包括决定工件加工顺序以及安排相应机器设备来 进行加工。
方法/步骤
1.作业排序方法类型 一个作业排序系统区别于另一个作业排序系统的特征是:在决定排序时，生产能力是如何考虑的。 作业排序系统既能用无限负荷，也一可以用有限负荷。无限负荷指的是当将工作分配到工作中心 时，只考虑它需要多少时间，而不直接考虑完成这份工作所需的资源是否有足够的能力，也不考 虑在工作中心中，每个资源完成这项工作的实际顺序。有限负荷方法实际上是根据对每一个订单 所需的调整和运行时间对句种资源进行详细的排序。实质上，这个系统明确地规定了在工作日的 何一时刻，何一种资源要做的工作。理论上讲，当采用有限负荷时，所有的计划都是一可行的。 另一个区别作业排序系统的特征是看作业排序是基于前向排序还是后l句的顺序进行排序。前向 排序系统刊一以告诉我们汀单能够完成的最早时间，是最常用的排序方法。后向排序系统是从未 来的某个时期(可能是一个交货日期)开始，按照从后向前的顺序进行排序。
方法/步骤
(8)将工作中心的输入信息和工人们的实际能力相匹配。
参考资料：约翰逊法
约翰逊法，又名约翰逊规则，是作业排序中的一种排序方法。这种方法适用的条件是：n个工件 经过二、三台设备（有限台设备）加工，所有工件在有限设备上加工的次序相同。
参考资料：基于遗传算法与仿真的生产作业排序系统研究与开发
参考资料：排序问题
排序问题(sequencing problem)亦称工件加工日程表问题，是一类典型的组合优化问题。设用m 台机器加工n个工件，给定了加工每个工件所用机器的次序，以及每台机器加工每个工件所需要 的时间、问题是确定工件在每台机器上的加工次序以使预先选定的目标函数达到最小，这个目标 函数通常是完成时间、平均完成时间、机器的空间时间等的一个非降函数。排序问题有两个类型： 1.流水作业，这时要求每个工作在机器上的加工次序都一样；2.工件作业，这时每个工件在机器 上的加工次序不必一致。流水作业可以看做是工件作业的一种特殊情形，三台或以上机器的排序 问题多为NP完全问题.因此是很困难的 。
参考资料：轻松管生产
《轻松管生产》是2006年广东经济出版社出版的图书。
内容介绍
作业排序就是安排作业的活动、资源利用或者配置设施的时间表。它是从工作中心的角度，来控 制加工工件的作业顺序或作业优先级。作业排序包括决定工件加工顺序以及安排相应机器设备来 进行加工。
方法/步骤
1.作业排序方法类型 一个作业排序系统区别于另一个作业排序系统的特征是:在决定排序时，生产能力是如何考虑的。 作业排序系统既能用无限负荷，也一可以用有限负荷。无限负荷指的是当将工作分配到工作中心 时，只考虑它需要多少时间，而不直接考虑完成这份工作所需的资源是否有足够的能力，也不考 虑在工作中心中，每个资源完成这项工作的实际顺序。有限负荷方法实际上是根据对每一个订单 所需的调整和运行时间对句种资源进行详细的排序。实质上，这个系统明确地规定了在工作日的 何一时刻，何一种资源要做的工作。理论上讲，当采用有限负荷时，所有的计划都是一可行的。 另一个区别作业排序系统的特征是看作业排序是基于前向排序还是后l句的顺序进行排序。前向 排序系统刊一以告诉我们汀单能够完成的最早时间，是最常用的排序方法。后向排序系统是从未 来的某个时期(可能是一个交货日期)开始，按照从后向前的顺序进行排序。
方法/步骤
(8)将工作中心的输入信息和工人们的实际能力相匹配。
参考资料：约翰逊法
约翰逊法，又名约翰逊规则，是作业排序中的一种排序方法。这种方法适用的条件是：n个工件 经过二、三台设备（有限台设备）加工，所有工件在有限设备上加工的次序相同。
参考资料：基于遗传算法与仿真的生产作业排序系统研究与开发
参考资料：排序问题
排序问题(sequencing problem)亦称工件加工日程表问题，是一类典型的组合优化问题。设用m 台机器加工n个工件，给定了加工每个工件所用机器的次序，以及每台机器加工每个工件所需要 的时间、问题是确定工件在每台机器上的加工次序以使预先选定的目标函数达到最小，这个目标 函数通常是完成时间、平均完成时间、机器的空间时间等的一个非降函数。排序问题有两个类型： 1.流水作业，这时要求每个工作在机器上的加工次序都一样；2.工件作业，这时每个工件在机器 上的加工次序不必一致。流水作业可以看做是工件作业的一种特殊情形，三台或以上机器的排序 问题多为NP完全问题.因此是很困难的 。
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顺序通过各个工位，并按照一定的速度完成 作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线
❖拧成一股绳的力量
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 合作关系
固定的职责 高度规范化 正式的沟通渠道 渠道 集权决策
不断调整的职责 低规范化 -－非正式的沟通
-－分权决策
❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和混 合流水线（不调整设备）
❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式传 送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水线
3、装配线的平衡
❖ 保证人物之间的顺序关系；
❖ 每个工位分配的任务作业之和不能大于节拍；
❖ 各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍；
❖ 使工位数尽量少
❖ 后续任务数多的工作优先安排；加工时间长的工 作优先安排。
❖ d.计算装配线的负荷系数
❖
为装配线平衡损失系数
ti
N C
BD 1
例题
❖ 一装配线计划每小时装配200件，每小时工作 时间为50分钟，下表是各个工序及关系。求
销售
技术
A产品小组 B项目小组 C产品小组
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
律师
总经理
常务副经理 企业关系 基地部署
联络
研究及 合同管
调
可靠性 辅助
检验
物
阿波罗
工程技 理系统
度
管理 产品
师
资
规划主任
术
人马座 规划主任
宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任
矩阵结构的优缺点和适用场合
❖ 优点： ❖ 加强职能部门的横向联系 ❖ 对外界压力反映灵活 ❖ 集中调动资源完成任务 ❖ 缺点： ❖ 双重领导使下属无所适从 ❖ 领导责任不清 ❖ 决策延误
2、事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的 产品和服务，有利于全面 提高部门绩效；在变化环 境下作出快速反应；公司 高层摆脱日常运营事务
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
t❖ : 第i项任务的作业 i
❖ 时间 ❖ 4）装配线平衡的步骤： ❖ a.确定装配线的节拍 ❖ 节拍 计划起有效工作时间/计划期产量 ❖ 注意：有效工作时间除去必要的停歇；产量包含不合
格品。
❖ b. 计算装配线需要的最少工位数
❖ ❖
c.
N = [产品装配总作业时间/节拍] 组织工位
=
[
c
t
i
]
❖ 向每一个工位分配任务时必须满足下列条件：
❖ （1）画出装配工序顺序图 ❖ （2）计算装配线的节拍 ❖ （3）计算每小时装配200件的最小工序数 ❖ （4）进行装配线平衡，使时间损失率最小
3、混合式结构（ )
总裁
❖
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
缺点
存在过多管理费用的可能； 导致事业部和公司部门间的 冲突
4、矩阵式结构（ )
❖
总经理
生产
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。
一般说来随着组织规模的扩大，规模对结
构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的
共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、
以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是
按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间
适用场合 环境：高度不确定性
技术：非例行，较高的相 互依存
规模：中等，少量产品线
战略：产品创新和技术专 门化
作业组织结构的主要类型
❖
车间主任
工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 生产大班 生产大班 生产大班 生产大班
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
第十二章、作业组织与人员配置
❖ 一、车间作业组织方式； ❖ 二、流水生产组织； ❖ 三、作业排序； ❖ 四、作业人员配置的基本框架及主要内容
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
领先战略 低成本战略 跟随战略
技术对组织结构的影响
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和 过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以 一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技 术复杂性的提高，组织的层次会增加。
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技 术，结构就愈是有机式的。
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最 有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环 境最匹配。
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
总经理
生产
销售
财务
供应
优点
部门内规模经济；促进深 层次技能提高；适用一种 或少数产品；
缺点
高层的管理负荷；只注重部 门目标，忽视公司整体目标 ；不利于部门间交流和协作 ；对外界变化反应较慢；
有7个层次， 公司则有21个层次，福特公司
有17个层次,又如，随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章
制度越多，分权程度越高，越正规。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层 次，公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如，随 规模改变其组织层次。
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流水 线节拍，求出使装配线工位或者工人数量最 少的配置方案。
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务，然 后以适当的方式，将相邻任务合并成工序， 并使这些工序的单件作业时间接近于节拍或 节拍的倍数。
3）装配线平衡常用的符号
❖ N:装配线的工位数 ❖ C: 节拍
❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线
❖拧成一股绳的力量
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 合作关系
固定的职责 高度规范化 正式的沟通渠道 渠道 集权决策
不断调整的职责 低规范化 -－非正式的沟通
-－分权决策
❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和混 合流水线（不调整设备）
❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式传 送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水线
3、装配线的平衡
❖ 保证人物之间的顺序关系；
❖ 每个工位分配的任务作业之和不能大于节拍；
❖ 各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍；
❖ 使工位数尽量少
❖ 后续任务数多的工作优先安排；加工时间长的工 作优先安排。
❖ d.计算装配线的负荷系数
❖
为装配线平衡损失系数
ti
N C
BD 1
例题
❖ 一装配线计划每小时装配200件，每小时工作 时间为50分钟，下表是各个工序及关系。求
销售
技术
A产品小组 B项目小组 C产品小组
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
律师
总经理
常务副经理 企业关系 基地部署
联络
研究及 合同管
调
可靠性 辅助
检验
物
阿波罗
工程技 理系统
度
管理 产品
师
资
规划主任
术
人马座 规划主任
宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任
矩阵结构的优缺点和适用场合
❖ 优点： ❖ 加强职能部门的横向联系 ❖ 对外界压力反映灵活 ❖ 集中调动资源完成任务 ❖ 缺点： ❖ 双重领导使下属无所适从 ❖ 领导责任不清 ❖ 决策延误
2、事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的 产品和服务，有利于全面 提高部门绩效；在变化环 境下作出快速反应；公司 高层摆脱日常运营事务
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
t❖ : 第i项任务的作业 i
❖ 时间 ❖ 4）装配线平衡的步骤： ❖ a.确定装配线的节拍 ❖ 节拍 计划起有效工作时间/计划期产量 ❖ 注意：有效工作时间除去必要的停歇；产量包含不合
格品。
❖ b. 计算装配线需要的最少工位数
❖ ❖
c.
N = [产品装配总作业时间/节拍] 组织工位
=
[
c
t
i
]
❖ 向每一个工位分配任务时必须满足下列条件：
❖ （1）画出装配工序顺序图 ❖ （2）计算装配线的节拍 ❖ （3）计算每小时装配200件的最小工序数 ❖ （4）进行装配线平衡，使时间损失率最小
3、混合式结构（ )
总裁
❖
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
燃
化
料
学
产
制
品
品
部
部
润
设
滑
备
剂
部
产
品
部
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
缺点
存在过多管理费用的可能； 导致事业部和公司部门间的 冲突
4、矩阵式结构（ )
❖
总经理
生产
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。
一般说来随着组织规模的扩大，规模对结
构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的
共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、
以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是
按职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间
适用场合 环境：高度不确定性
技术：非例行，较高的相 互依存
规模：中等，少量产品线
战略：产品创新和技术专 门化
作业组织结构的主要类型
❖
车间主任
工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 生产大班 生产大班 生产大班 生产大班
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
第十二章、作业组织与人员配置
❖ 一、车间作业组织方式； ❖ 二、流水生产组织； ❖ 三、作业排序； ❖ 四、作业人员配置的基本框架及主要内容
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
领先战略 低成本战略 跟随战略
技术对组织结构的影响
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和 过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以 一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技 术复杂性的提高，组织的层次会增加。
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技 术，结构就愈是有机式的。
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最 有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环 境最匹配。
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
总经理
生产
销售
财务
供应
优点
部门内规模经济；促进深 层次技能提高；适用一种 或少数产品；
缺点
高层的管理负荷；只注重部 门目标，忽视公司整体目标 ；不利于部门间交流和协作 ；对外界变化反应较慢；
有7个层次， 公司则有21个层次，福特公司
有17个层次,又如，随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章
制度越多，分权程度越高，越正规。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层 次，公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如，随 规模改变其组织层次。
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流水 线节拍，求出使装配线工位或者工人数量最 少的配置方案。
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务，然 后以适当的方式，将相邻任务合并成工序， 并使这些工序的单件作业时间接近于节拍或 节拍的倍数。
3）装配线平衡常用的符号
❖ N:装配线的工位数 ❖ C: 节拍