麦肯锡-市场细分
麦肯锡insight
地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。
2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。
那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。
亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。
他们的品位和爱好也在不断演变。
即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。
为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。
在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。
有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。
然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。
它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。
为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。
第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
汽车营销实务(全)
第一章1886年1月29日进行了专利立案，人们将这一天作为世界上第一辆汽车的诞生日。
市场的形成必须要有人口、购买力和购买意愿三个要素的组合：市场=人口+购买力+购买意愿生产观念的基本内容是：顾客会接受任何他能买到、并且买的起的产品。
如果说生产观念是注重以量取胜的话，那么产品观念则表现为以质取胜，这种观念与生产观念一样，无视消费者的需求和欲望。
市场营销观念或市场主导观念，是一种全新的经营观念，它是一种以顾客需要为导向、“一切从顾客出发”的观念。
麦肯锡教授四大营销要素，即产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。
这几个词的英文字头都是P，故称4PS。
市场营销组合，也就是将产品、价格、渠道、促销这4个最基本的营销要素进行适当组合与搭配，从不同角度发挥最佳作用，从而达到经营目标。
市场营销组合体现供应商在市场营销观念指导下的整体营销思想。
罗伯特劳特伯恩强调每一营销工具应从顾客出发，为顾客提供利益。
所以，他提出了与4PS相对应的顾客4CS：顾客需要与欲望、费用、便利和交流，由于这4个词第一个字母都是“C”，因此，称之为4CSCS战略的指导思想是，企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务；以满足顾客需要，使顾客满意为企业经营目地。
CS战略强调以顾客为中心的价值观，打破了企业传统的市场占有率推销模式，建立起一种全新的顾客满意营销导向。
第二章企业战略因涉与的层面和X围不同，分为企业总体战略、营销战略和职能战略。
企业总体战略有称公司战略，是企业最高层次的战略，他需要根据企业的使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
总体战略的任务主要是指企业应该在哪些领域进行活动，经营X围的选择和资源的合理配置是其中的主要内容。
总体战略是由企业高层负责制定并落实的基本战略。
营销战略是指企业确定的在将来的某个时期希望达到的经营活动目标，以与为了实现这一目标而预先制定的行动方案，它是当今企业在市场竞争中最为广泛关注的一项创意性营销活动。
麦肯锡__著名九大手册之七
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
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公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
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第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
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战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
麦肯锡战略分析框架分析报告
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
2020/5/16
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2020/5/16
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第3章: 发展战略思考流程
2020/5/16
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发展战略思考流程
第1步
第2步
设定 目标
定义 经营 单元
第3步
进行 环境 分析
第4步
产生 战略 选择
2020/5/16
第5步
第6步
第7步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实
施
监控 结果
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第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
2020/5/16
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何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗
市场细分
企业市场企业市场分类：1、按照企业规模可以分为集团型企业、大型企业、中型企业和小型企业。
集团型企业包括集团企业包括超大型国企（比如中石化，中国电信，钢铁厂等），大跨国企业（比如宝洁等），以及各大银行等。
大型企业是指使用互联网工作员工人数超过100人以上的企业中型企业是指使用互联网工作员工人数在20-100人之间的企业小型企业是指使用互联网工作员工人数在20人以下的企业。
2、按照安域内网安全产品对企业的性质分类：增值市场：安域内网安全产品是企业价值生产中的一部分。
包括：网络安全系统解决方案提供商，比如IBM等等消费市场：安域内网安全产品主要是企业运营成本的一部分。
包括大部分的企业，比如制造业，建筑业，物流业等等。
特殊市场：需要利用安域内网安全产品对其企业产品进行安全保证。
包括各种咨询和资讯服务公司，比如会计事务所，麦肯锡等等。
3、可以按照企业对内网安全系统的需求性分类：急需类：电子文件的丢失会给企业带来毁灭性的损失，比如建筑公司的投标计划书，旅行社的客户资料以及原始价目表，企业采购部的采购价目单等等以及内网安全产品可以为之获利的企业。
潜在用户类：电子文件的丢失会给企业带来一定损失，但是不算严重。
比如超市的商品销售表；或者内网安全产品可以保护其产品权益的企业。
具体市场细分情况：政府市场客户需求：信息化时代到来，国家要求政府实现电子政务办公，政府办公越来越多借助计算机，互联网等信息手段，将政府的管理流程以及文件通知发放在线实现，加快行政管理的效率。
这样，充当信息化时代传媒的电子文件便成为了政府的主要存储方式和与内部以及和外部交流的重要载体，如何保护这些电子文件的安全问题，是政府信息化过程中必须解决的一个问题。
政府有很多重要的信息资料，比如说重要通知，战略计划等等，一旦这些文件遭到泄漏，将会给政府带来无法用金钱衡量也无法挽回的损失。
而在政府工作人员使用计算机互联网进行信息传递，随意上传下载传播重要文件时，极有可能将重要文件流通到外部网络上，造成文件的泄密。
麦肯锡十大思维模型
趋势就是指一个事物长期保持的一种走势，这种走势是单调递增或单调递减的。 这里特别强调两个关键词：长期与单调。
用几天的时间看股票走势
用几年的时间看股票走势
短期和双向的走势，都只是波动
时间跨度足够大，才能判断出趋势
八 时间序列思维
世界是四维的，长期生活在三维空间里，容易忽视了第四个维度的存在：时间。 时间序列思维的本质，就是站在时间之上，俯视万事万物的变化，洞察其中不变 的规律。
十 数字化思维
第二层：建立指标体系
数字化第一步只是让你拥有了数字。但是，至于哪些数字重要哪些不重要，哪些数字能反映什么业务问 题或增长机遇，只能通过数字化第二步来实现，那就是建立指标体系。
所谓的指标体系，可以理解成KPI（Key performance indicator），即关键绩效指标。
一个好的指标体系，必然是能够清楚地反映出我们在一个领域上是否表现得足够好。这 种比较一般有三个分析维度： 1.跟自己比。与自己的历史表现相比，是否有进步或退步； 2.跟竞争对手比。是否有领先优势或者落后差距 3.跟大盘比。整个市场是否在上升或者下降，我在市场趋势的上方还是下方。譬如，整 个市场都在下跌，但只要我的下跌速度比市场均值较慢，也不是一件坏事。
时间序列思维2：周期性
有周期意识的人，他们相信趋势是有终点的；在众人的欢呼声中，他们时刻保持着警惕，耐心等待拐点 来临的信号。
春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬 春夏秋冬
降雨量周期
经济周期
九 试验思维
亚马逊创始人杰夫-贝佐斯，曾经说过：“亚马逊之所以取得今天的成功，就是 因为我们坚持每年每月、每日每夜地不断测试的结果。”
十 数字化思维
第三层：优化指标
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TCQ011124BJ(GB)
主要内容
¶市场细分是营销成功的核心 ¶市场细分的流程与方法
¶本次市场细分研究的设计与实施
¶本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分 ¶市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
使用行为
•使用量 •费用支出 •购买渠道 •决策过程
•价格 需求/动机 •品牌 /购买因素 •服务 •质量 •功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生 活方式 宏观的价值取 向和态度
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TCQ011124BJ(GB)
对不同市场细分类型的评估
TCQ011124BJ(GB)
机密
市场细分是为客户创造价值 过程中的关键
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TCQ011124BJ(GB)
主要内容
¶市场细分是营销成功的核心 ¶市场细分的流程与方法
¶本次市场细分研究的设计与实施
¶本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分 ¶市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
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TCQ011124BJ(GB)
一个典型市场细分的工作流程
明确市场细分的目的以及对 最终结果的假设 获取对消费者需求、购买 决策驱动因素的深刻认识 定义和选择目标细分市场
活动：
• 召开领导小组研讨会 • 对已有消费者资料简报
的初步分析 • 对竞争对手的初步分析
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TCQ011124BJ(GB)
企业小组座谈会研究设计
研究方法 小型小组座谈会（3-5人）
被访者条件
中小企业购买电信产品/服务的决策者之一 • 公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能 （如IP、数据、增值服务） • 决策者可以是负责财务、行政、技术类的，但要对电信服务 的结算、服务质量、功能的满意程度都能表达意见和看法 • 年龄25岁以上
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TCQ011124BJ(GB)
市场细分时最常用的研究手段
定性研究手段 研究目的 定量研究手段
• 形成对消费者需求、关键购买因
素、使用行为习惯的基本假设 • 了解消费者的语言
• 对前期假设进行测试和量化研究 • 找出消费者的细分市场
研究工具
以地理位臵,人口特征为基 准的细分市场 以需求为基准的细分市场 以心理性向/生活方式为 基准的细分市场
对行为的预测性提高 好处 • 易于辩认
• 易于集中媒介沟通渠道 • 易于组织分销
• 是驱动因素(好处是什么?) • 是驱动因素(为什么有这 • 在市场日趋成熟复杂和多样 种要求) 化的形势下更显重要 • 为消费者人格背景提供更 • 可以帮助营销活动的方方面 完整的信息 面建立策略, 赢得目标人群 • 为广告渠道策划提供思路
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行 为、满意度等等 • 内部数据分析以期了解服 务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 利润回报
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度 等完整的信息 • 了解细分市场的大小、机 会潜力 • 构画目标细分市场轮廓用 于今后实施定向营销计划
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TCQ011124BJ(GB)
对消费者的认识是营销成功的核心
有效的营销 选择 价值 提供 价值 沟通 价值
• 资产 • 关系 • 技能
在每一个阶段对消费 者的认识都很重要
• • • •
需求 态度、愿望 行为 社会人口学
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TCQ011124BJ(GB)
“对号入座”方式举例 – 潜在用户过滤
建立数据库 普通用户＋ 非用户数据库
从电话直销渠道获得有 关消费者的附加信息
包涵所有消费者必要信 息的完整数据库
过滤
基于若干变量的计分 模型对消费者信息进 行分析和分类
针对不同的 细分市场实 施不同的营 销手段
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方便型 细分市场
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TCQ011124BJ(GB)
大体上有八种细分市场的类型
一级城市 二级城市 农村 地理位臵 什么地方 什么时间 如何使用
产品/服务 使用场合
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度
针对产品类 别和沟通渠 道的态度
态度
细分市场的 各种类型
组别设计
组内结构 要求
• 至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠） • 行业分布广泛 • 年龄在指定分段内分布 • 至少有2名高收入被访者
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TCQ011124BJ(GB)
消费者定量研究设计
被访者总体 定义
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用固定电话的家庭用户，首次安装固定电话
节约型 细分市场
质量型 细分市场
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TCQ011124BJ(GB)
主要内容
¶市场细分是营销成功的核心 ¶市场细分的流程与方法
¶本次市场细分研究的设计与实施
¶本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分 ¶市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
消费者小组座谈会设计
研究方法 标准小组座谈会（8-10人）
被访者条件
• 个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能 • 认识尽量多的电信服务 • 年龄20-50岁 • 家庭月收入2500元以上 • 本市居民或在本市居住5年以上
昆明青年组 昆明中年组 昆明老年组 苏州青年组 苏州中年组 苏州老年组 20-29 30-39 40-50 20-29 30-39 40-50
市场细分 的结果
确立了两种不同的细分市场 • “期盼型”: 盼望自已怀孕 • “担忧型”: 担心自已怀孕
销营举措 品牌名称
期盼型 “孕育”
担忧型 “轻装”
价格
包装 货架位臵
$ 9.99
靠近妇女健康产品
$ 6.99
靠近避孕产品的地方
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粉色包装盒,微笑的婴儿 淡紫色,没有婴儿
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• 小组座谈会 • 深入访谈
• 使用与态度调查 • 结合分析
数据 分析
问卷
小组讨论
一对一谈话
调研分析
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TCQ011124BJ(GB)
数理统计方式法是定量细分市场的主要分析工具
细分市 场评估 样本结构 交叉分析 描述细分 市场轮廓 随机样本 • 保证样本具有选定市场的代表性 有效样本 • 总样本量至少在N=300，每个细分市场 不得少于N=50
在一年以前 • 被访者个人：家庭固定电话的主要使用或购买决策者 随机：多阶段分层+实地等距抽样
抽样方法
访问方法
入户面对面访问
追加配额
• IP服务使用者，追价至n=50 • 固定电话增值服务使用者，追价至n=50 • 数据业务使用者，追价至n=50 • 使用直拨长途业务的使用者，追加至n=50
成果：
• 明确的项目目标 • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 消费者需求、购买动机的
清单 • 初步的利润回报分析 • 更进一步的细分市场假设 • 对第三阶段的具体设计
• 定型的市场细分及定义 • 经过严密科学评估后选定
价值目标细分市场 • 初步明确对目标细分市场 的商业机会
• 谁是最有价值的客户？
人口学
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？
地理 竞争优势/区分
• 客户的物理地点在哪里？
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–客户的使用模式是否随地点变化而变化？
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TCQ011124BJ(GB)
以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为 基准的细分市场
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TCQ011124BJ(GB)
本次中国电信市场细分工作的过程
明确市场细分的目的以 及对最终结果的假设 获取对消费者需求、购 买决策驱动因素的深刻 认识 定义和选择目标细分市 场
活动
建立假设： • 内部讨论，其 他市场/业行 相关经验借鉴 • 与中国电信领 导沟通 关键客户 （大客户） 中/小企业 客户 高价值用户 低价值用户
5–类 方案
1 4 2 3
6–类 方案
2 1 4 5 3
等等
3
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TCQ011124BJ(GB)
市场细分在定向获取中的应用
“愿者上钩”方式 公司根据对消费者细分市场的理解 设计好他们需要的产品/服务，放在 他们易于找到的通路上，由他们自 已去选。
实施难 易程度 价值观/态度 需求 购买因素 产品/服务 的使用行为 使用场合 收入/价值
• 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需