第五章跨国公司的组织管理
跨国公司行政管理制度
一、总则第一条为加强公司行政事务管理，规范跨国公司内部运作，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括国内和海外分支机构。
第三条本制度遵循依法行政、公开透明、高效便捷的原则。
二、组织架构第四条公司设立行政部，负责公司行政事务的管理工作。
第五条行政部下设办公室、人事部、财务部、后勤保障部等职能部门。
三、行政管理第六条办公室管理1. 制定公司内部规章制度，规范员工行为。
2. 负责公司内部文件的起草、审核、发布、归档等工作。
3. 负责公司会议的组织、协调、记录等工作。
4. 负责公司印章、证照、合同等文件的管理。
第七条人事管理1. 负责公司员工的招聘、培训、考核、晋升、离职等工作。
2. 负责员工薪酬、福利、保险等事宜。
3. 负责员工档案的管理。
第八条财务管理1. 负责公司财务收支的管理，确保财务安全。
2. 负责公司成本控制，提高经济效益。
3. 负责公司税务申报、核算等工作。
第九条后勤保障管理1. 负责公司办公场所、设施的管理和维护。
2. 负责公司员工的生活保障，包括食堂、宿舍、交通等。
3. 负责公司安全保卫、消防等工作。
四、跨区域管理第十条跨国公司应设立海外分支机构，按照公司统一的管理制度进行管理。
第十一条海外分支机构应设立相应的行政管理部门，负责当地行政事务。
第十二条海外分支机构应定期向总部报告行政事务情况，接受总部监督。
五、监督与考核第十三条公司对行政管理部门进行定期考核，考核内容包括工作效率、服务质量、员工满意度等。
第十四条行政管理部门应定期向上级领导汇报工作，接受上级领导监督。
六、附则第十五条本制度由公司行政部负责解释。
第十六条本制度自发布之日起施行。
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
国际投资第五章 跨国公司_
（四）生产经营跨国化 生产经营跨国化是跨国公司最基本的特征。许多国内企业
也可能有涉外活动或业务，但跨国公司与这些国内企业相比， 有着很大的区别。
（五）技术内部化
跨国公司大部分是凭借技术优势起家并获得快速发展的。 市场的不完全性，无论是来自市场本身固有缺陷还是政府人 为的管理、干预措施形成的障碍，都使跨国公司为了自身利 益，在通过外部市场，公开出售技术商品的同时，更偏爱通 过内部市场，把不愿或不能进行公开登记出售的技术、技能 和先进的管理经验，在公司内部实行有偿转让。
（三）运行机制开放化 国内企业通常把营运过程的所有阶段，包括研究开发、投
资建厂、生产制造、销售产品，放在国内进行，至多只是把 最后的销售产品阶段部分放在海外进行，其运行机制基本上 是内向的、封闭型的。由于跨国公司以整个世界为自己的活 动舞台，所以它们通常把营运过程的所有阶段都部分或全部 放在海外进行，其运行机制基本上是外向、全球战略的关键在于实行“公司内部一体
化”。这一原则要求实行高度的管理体制，即以母公司为中 心，把遍布世界各地的分支机构和子公司统一为一个整体。 所有国内外的分支机构和子公司的经营活动都必须服从总公 司的利益，在总公司的统一指挥下，遵循一个共同的战略， 合理利用人力和财力资源，实现全球性的经营活动。
（二）跨国公司的缓慢发展（两次世界大战之间）
两次世界大战使一些欧洲国家经济受到严重破坏，1929至 1933年的经济大危机又使主要资本主义国家经济受到沉重打 击。这些使得资本主义国家之间争夺国际商品市场和投资领 域的斗争更加激烈，也促使跨国公司的发展呈现出新的特点 。一方面跨国公司的力量分布发生了变化，在主要资本主义 国家跨国公司总体上处于缓慢发展的同时，美国跨国公司却 取得了很大发展，与其他资本主义国家的跨国公司展开激烈 竞争；另一方面跨国公司向外扩张的动因也发生了变化，除 利用技术优势占领市场外，还欲对殖民地半殖民地加强控制 和掠夺。当时，英国的对外投资有70%流向了印度、澳大利 亚、加拿大等殖民地以及拉丁美洲和其他落后地区。
跨国公司组织管理案例课件
03 跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源策略
全球化视野
跨国公司需制定全球化的人力资源策略，关注多元文化的融合， 以适应不同国家和地区的市场环境。
本地化与全球化平衡
在保持全球统一的人力资源政策的同时，需充分考虑本地市场特点 和需求，实现全球化与本地化的平衡。
灵活应对变化
根据市场变化、业务需求和组织变革，灵活调整人力资源策略，以 支持公司的战略目标实现。
励员工为公司长期发展做出贡献。
04 跨国公司文化管理与创新
跨国公司文化冲突与融合
文化差异带来的冲突
跨国公司在不同国家运营时，由于不同文化背景和价值观的差异， 可能导致文化冲突，影响公司内部合作与效率。
文化融合的重要性
通过文化融合，跨国公司能够建立一种统一而包容的公司文化，促 进全球化运营和团队合作。
案例四：阿里巴巴集团跨国并购与文化整合
跨国并购策略
阿里巴巴集团通过跨国并购的方式快速拓展海外市场和 资源。在并购过程中，阿里巴巴非常注重目标企业与自 身业务的协同性和互补性，以实现并购后的业务增值和 效益提升。
文化整合
面对跨国并购带来的文化差异和挑战，阿里巴巴非常注 重文化整合工作。在并购完成后，阿里巴巴会派遣专门 的文化整合团队，深入了解目标企业的文化和价值观， 并通过各种手段进行文化的融合和交流。同时，阿里巴 巴也尊重和保护目标企业的文化传统和特色，实现文化 的多元共生和业务协同发展。
尊重与包容
尊重不同文化的差异，包 容多样性，建立一种开放 、包容的文化氛围。
跨国公司创新能力培养与提升
鼓励创新思维
倡导员工敢于提出新想法和解 决方案，鼓励跨界思维，打破
传统思维定势。
建立创新团队
组建具有不同文化背景和专业 技能的创新团队，激发团队的 创新活力和创造力。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式可以分为以下几种：
1. 分公司/子公司：跨国公司在不同国家设立的分支机构或子公司，每个分公司/子公司有独立的管理团队，负责各自国家的业务运营
和管理。
2. 区域性管理：跨国公司将各个国家或地区划分为不同的区域，每个区域设立一个负责该区域业务的管理团队，负责统一协调和管理
该区域内的各个分公司/子公司。
3. 跨国矩阵组织：跨国公司在全球设立的不同业务部门之间形
成矩阵式的管理结构，即在按产品线或业务领域划分的部门组织之外，还有按地区或国家划分的辅助管理层级。
这种组织形式强调产品或业
务专业性和地区灵活性的结合。
4. 跨国联盟：由不同国家的独立企业或组织组成的联合组织，
共同合作并管理跨国事务。
每个成员企业或组织保持独立性，但通过
合作协议来共享资源和市场。
5. 跨国虚拟组织：跨国公司通过信息技术和互联网等工具，建
立起一种虚拟的组织形式，将全球各个分公司/子公司、部门和团队进
行联结，并协同合作，实现全球统一管理。
以上是常见的跨国公司的管理组织形式，不同的公司根据自身的
情况和战略选择适合的组织形式，以提高公司的效率和竞争力。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
跨国公司的管理模式与成功经验
跨国公司的管理模式与成功经验在全球化的时代，跨国公司的存在成为了不可避免的事实。
无论是美国的苹果、谷歌，还是中国的华为、腾讯，这些跨国企业已经成为了各自国家的代表，甚至在全球范围内有着非常重要的影响力。
然而，在这些闪耀着国际光彩的企业背后，是如何运营和管理的呢？一、企业文化建设企业文化可以说是一个企业的灵魂和基础，这也是许多跨国企业成功的基础之一。
举例来说，在苹果公司，文化是“设计至上”，这意味着该公司的每个决策都要以设计为中心，以确保所有产品都满足消费者的需求。
做好企业文化建设，让员工占据主导地位和提升企业整体素质显得至关重要。
二、特殊的企业结构跨国公司和本国公司的区别之一就是跨国公司的组织结构更加复杂。
因此，跨国公司不仅需要对甄选人才进行严格的要求和管理，还需要建立一种更为灵活和高效的管理体系。
比如说，华为公司的AMS模式通过在组织结构方面进行微调，以更好地满足公司的要求和员工职责，使跨国管理更加顺畅。
三、高度的关注社会和环境责任随着企业影响范围的扩大，越来越多的跨国公司已经意识到，不仅要赢得利润最大化，还要负责任地面对社会和环境。
因此，如何营造有利于自身成长发展的以及有益于社会和环境的文化，就显得越来越重要。
举例来说，可口可乐公司强调的是社会贡献和企业责任感，将这种文化贯穿到了全球各地的工厂和当地员工。
四、全球战略的制定和实现对于跨国企业而言，如何应对不同国家之间的不同文化和市场背景是非常大的挑战。
这需要企业在制定全球战略时，仔细分析不同文化背景和市场环境，充分利用资源，从而提高其在全球市场上的竞争力。
例如，迪士尼公司将全球化战略看作其持续成功的关键之一，通过全球化战略建立了多元化、灵活的组织结构，以更好地满足全球市场。
总之，发展成为一家跨国企业需要需要建立组织文化，现代化的管理体系，以及高度关注社会和环境的责任感。
通过制定和实现全球战略，跨国公司能够在漫长的时间内成为更为强大和成功的公司。
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
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到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经 营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的管理 严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在 竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创 新并对市场变化趋势迅速作出反应已变得至关重要。
80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通 过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突 出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品 需花4年～5年时间。此外，由于在每一国度的分支 机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本构 成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合 利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
Laboratories 1997Annual Report．
http://www.abbott. Com
思考题：1.谁能画出雅培公司的组织结构图？
2.从跨国竞争战略的角度如何理解雅培高管不 改动组织结构的决策？
（二）全球职能组织结构
•总经理
•母公司职能部门
•生产副总
•销售副总
•A国子公司
•B国子公司
•29
第五章跨国公司的组织管理
案例： 联合利华的组织变革
联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄 弟公司与荷兰Margarine Unie公司于1929年合并成立，在 全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华 对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都 设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包 括生产、营销和研究开发。到20世纪80年代中期，公司 仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
2.优点
实现不同的结构优势； 有利于对特殊的产品、地区或子公司加强 管理。
3.缺点
管理费用过多； 不同部门业务之间的冲突。
（六）全球矩阵式结构
§ 矩阵组织结构是Davis与Lawrence（《Matrix》， 1977）提出的，用来解决不确定的情况下组织职能 和项目之间的平衡。现代国际环境中，这种组织形 式被用来解决跨国公司所面临的全球一体化与地方 响应之间的矛盾。
•产品部1
•公司总部 •职能部门
•产品部2
•产品部3
•A国子公司
•B国子公司
•C国子公司
1.适用条件
§ 产品存在全球性市场； § 产品品种较多； § 每种产品标准化程度较高，可大规模生产； § 东道国进口壁垒低，运输成本较低。
2.优点
§ 强调产品和技术。新产品推广、核心能力 转移；
§ 国内外协调； § 规模经济创造价格竞争力。
第五章跨国公司的组织 管理
2020/12/11
第五章跨国公司的组织管理
本章内容
课本上本章内容编写混乱且有遗漏，因此教学 内容做出如下调整。
§ 第一节 跨国公司的组织结构概念与形式 § 第二节 跨国公司组织结构设计 § 第三节 跨国公司的控制与协调体制
本章思考题
1. 什么是跨国公司组织结构？
2. 跨国公司有哪些可能的组织结构形式？
•CEO
•产品部A
•产品部B
•产品部C
•欧洲分部
•甲国子公司 •乙国子公司
产品和地区结合的混合结构
并购产生的混合结构
•总经理
•地区A副总 •产品1副总
•子公司1
•子公司2
•a国子公司
•产品2副总 •b国子公司
•国内子公司
1.适用条件
§ 公司规模较大，多元化发展，或两家结构 特征不同的公司在并购初期。
第一节 跨国公司的组织结构概念与形式
一、跨国公司组织结构的概念 （一）含义 为了实现跨国经营目标而确立的一种内部
权力、责任、控制和协调关系的形式。 （二）组成 1.部门、岗位、及个人关系 2.决策和控制体系
（三）跨国公司组织结构的复杂性
跨国公司组织结构是其在内外部环境作 用下为实现公司战略而做出的安排，体现了 跨国公司集权与分权的两难困境。
•财务副总
1.适用条件
§ 产品系列比较简单； § 市场经济环境比较稳定。
2.优点
§ 专业化的效率； § 集中控制； § 内部冲突少。
3.缺点
§ 部门独立，不利于沟通； § 协调效率低，地区响应慢； § 不利于跨国业绩的考核。
（三）全球地区组织结构
•CEO •美国分部 •欧洲分部 •亚太分部 •南美分部
另一变化是美国和其他地区的大型医疗
组织有了更强的购买力。各大医院和促进 组织正在一系列产品线上协调它们的采购。 这些大主顾们希望雅培有一个单一的联系 点。雅培也认识到与这些关键的主顾们发 展更为牢固的关系非常重要。最好的方法 是在雅培有业务的各个国家中建立一个营 销组织以负责销售雅培四个产品分部的产 品。在1994年，雅培国际分部在其有经营 业务的每个国家中也采用了这种方法。
管理聚焦-雅培研究所的国际分部
2006年销售额超过229亿美元的雅培公司（Abbott Laboratories）是世界上最大的保健公司之一。早在 1960年代，该公司就分有三个部门——药品、医疗用 品和营养品。每个部门都是一个利润中心，且相对自 治、独立，有着自己的研究与开发、生产和销售职能。 到60年代后期，雅培在海外的销售额迅速上升，因此 公司设立了一个按地区而非产品系列划分职能的国际 分部，来处理一切非美国本土的经营事项。
化学品行业是全球性的。这一领域中有六个主要 的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。它们是道氏 化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头— —BASF、赫希斯特和拜耳。20世纪70年代，各国间 化学产品自由流通的障碍已大部分消失。又加上多数 批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退， 一场激烈持久的价格战开始了。在这种情况下，只有 成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最 后。
3. 国际业务部有何优缺点？
4. 为什么企业跨国化初期常采用国际业务部结构？
5. 全球职能组织结构有何优缺点？
6. 全球地区组织结构适合什么特点的行业？
7. 全球事业部组织结构适合什么特点的行业？
8. 全球矩阵结构有何弊端？如何解决？
9. 一体化网络只是指公司内部的一体化吗？
10. 如何理解组织结构的变革性？
雅培国际分部的主管们支持这一行动，而产品 部的负责人则倾向于成立四个全球产品分部。然而， 高层管理者似乎认为要解决公司组织上的问题是没 有完美无缺的方案的。他们认为虽然目前的组织结 构不算完善，但它运行得很好，现在无须做大的改 动。
资料来源：R．Walters，“Two's Company，” Financial Times，July 7,1995,p.12;and Abbott
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协 调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向 欧洲利华(LeverEurope)汇报，这一新举措的背后有 一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以 换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂 生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10 家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的 大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲 统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年 在欧洲部门就能节省4亿美元。欧洲利华正试图加快新产 品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
3.缺点
§ 地区经理，发言权受到限制，导致地区敏 感性缺乏；
案例讨论
1．90年代初重组之前，公司具有怎样的 结构? 这种组织结构有何优缺点?
2．到90年代，组织和竞争环境之间是否 相互匹配?如果不匹配的话，为什么?
3．联合利华在90年代采用了何种战略和 组织结构?这种组织和战略转变的优势是什 么?
（资料来源：.)
（五）全球混合式结构
§ 在现时当中，许多公司并不是纯粹的职能式、 事业部式地区式结构。一个组织的结构可能会同 时强调产品和职能，或产品和区域。将两种特征 结合在一起的结构称作混合式结构。
•CEO
•产品部A
•产品部B
•产品部C
•国际部
•甲国子公司 •乙国子公司 •产品和国际部结合的混合结构
1.地方适应的压力－－分权 2.全球效率的压力－－集权
二、 跨国公司组织结构形式
跨国公司在世界各地进行跨国经营，一般 有一下几种组织结构形式： § 国际业务部 § 全球职能结构 § 全球地区结构 § 全球产品结构 § 全球混合式 § 全球矩阵结构 § 一体化网络结构
（一）国际业务部
§ 哈佛调查显示，所有国际化进军的公司中有60%首先 采用这一结构。国外子公司先是销售国内各部门产品， 条件成熟时将A国和B国建厂，复制国内组织结构。
11. 全球地区组织结构如何实现一体化？
12. 对于本章你还有哪些疑问？
第五章跨国公司的组织管理
组织结构的承袭性
跨国公司的组织结构形式一般是国内组 织机构形式的延伸，是其执行跨国经营战略 的保证。但是由于海外的经营环境如政治、 经济、文化等因素可能不同于国内，其组织 结构视其海外经营的比重大小而作出相应调 整。
•英国 •西欧 •北欧 •南欧
1.适用条件
§ 产品品种数量不多，区域差异较大，适应 压力大；
§ 贸易壁垒较高，当地生产，当地销售； § 区域分布广泛，较为分散。
2.优点 § 地区调适快
3.缺点
§ 组织被分隔成一个个互不相干的高度自治 的实体，核心能力不易转移；
§ 不易实现经验曲线经济。
（四）全球产品（事业部）组织结构