主管扮演的三大角色
主管主要角色和作用
主管主要角色和作用1、主管的角色和功能定位主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。
管人就是管人的工作、教育、培养、训练。
管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。
一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。
4、主管的角色：人际角色（关脸人物、团队领导、联系者）咨询角色（侦测者、传播者、发言人）决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者）5、主管的管理功能：规划、组织、用人、指挥、控制6、主管工作的6p特质1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利7、主管五种诱惑①选择地位而不是工作成果②选择个人声望而不是责任选择正确决定而非清楚指示④选择表面和谐而不是争执⑤选择无懈可击而不是责任8、不要沦为“抱怨型”主管抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司9、主管必配的四把“管理工具”鞭子、刀子、斧子、抹子10、主管必修的十项“管理技能”角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展11、新主管如何树立威信①认真听、认真记②服众之先、在于征服元老③展示强势、执行的决心④站在下属的角度、坚持原则⑤树立威信不等于摆架子12、主管的十面镜子①拒绝承担个人责任②不去教育启发下属③只强调结果、不强调思想④一视同仁的管理方式⑤忘了公司的命脉和利润⑥只见问题、不看目标⑦不当主管只做哥们⑧没有设定标准⑨纵容能力不足的人⑩眼中只有超级明星12、如何成为一名出色的主管①善于描绘远景②与员工保持亲密的距离③建设一个优秀的团队④营造一个和谐宽松的环境⑤成功运用每一个下属的长处⑥分析下属特点13、新主管95％在执行①主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。
主管的角色和职责
主管的角色和职责1. 引言主管在组织中扮演着关键的角色，他们负责管理和指导团队成员，确保组织的目标得以实现。
本文将探讨主管的角色和职责，并提供一些建议，使主管能够有效履行他们的职责。
2. 主管的角色主管在组织中扮演多重角色，以下是一些主要的角色：- 领导者：作为领导者，主管应该能够激励和激发团队成员的潜力。
他们应该能够制定明确的目标，并为团队提供指导和支持。
- 决策者：主管需要做出各种决策，包括人员招聘、资源分配、项目管理等。
他们应该能够权衡各种因素，并做出明智的决策，以实现组织的目标。
- 沟通者：主管需要与团队成员、上级领导以及其他部门进行有效的沟通。
他们应该能够清晰地传达信息，并倾听和理解来自各方的反馈。
- 教练和导师：主管应该能够培养和发展团队成员的能力。
他们应该能够提供反馈和指导，帮助团队成员实现个人和职业发展。
3. 主管的职责主管的职责可以根据组织的特定需求而有所不同，但以下是一些常见的职责：- 制定战略和目标：主管需要与上级领导合作，制定组织的战略和目标，并确保团队成员理解并为之努力。
- 管理团队：主管需要管理团队成员，包括任务分配、绩效评估和冲突解决。
他们应该能够建立合作和支持的工作环境，以促进团队的效能和士气。
- 监督和评估：主管需要监督团队的工作，并评估其表现。
他们应该能够识别问题和机会，并采取适当的措施来改进工作流程和结果。
- 建立合作关系：主管需要与其他部门和利益相关方建立良好的合作关系。
他们应该能够协调各方的利益，并促进跨部门的合作和协作。
4. 成为一位有效的主管要成为一位有效的主管，以下是一些建议：- 发展领导能力：通过研究和培训来提升领导能力，如沟通技巧、决策能力和团队管理技巧等。
- 建立良好的沟通渠道：确保与团队成员和其他利益相关方保持良好的沟通，倾听他们的反馈和意见，并及时传达重要信息。
- 寻求反馈：定期与团队成员和上级领导沟通，并寻求他们的反馈。
这有助于了解自己的盲点，并改进自己的表现。
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
行政主管职责分工
行政主管职责分工作为一家企业的行政主管，他需要承担着多种重要职责，以确保公司的日常运营顺利进行。
在实际工作中，行政主管的职责往往需要与其他部门密切配合，确保公司整体运营有效顺畅。
在这一角色中，行政主管所承担的职责可以分为以下几个方面：首先，行政主管需要负责公司的日常行政管理工作。
这包括管理公司的行政人员，安排他们的工作任务和时间表，确保办公室设施的正常运转，协调公司的各项日常事务，包括接待访客、处理文件、安排会议等。
行政主管还需要负责制定和执行公司的行政政策和规定，确保员工遵守各项规章制度，维护公司的正常秩序。
其次，行政主管需要负责公司的招聘和人事管理工作。
行政主管在公司的人事管理中扮演着重要的角色，他需要负责招聘新员工，协助进行面试和选拔工作，制定员工薪酬政策和激励机制，以及规划员工的职业发展。
此外，行政主管还需要在员工的日常管理中扮演监督者的角色，确保员工的工作效率和工作质量，协助解决员工之间的纠纷和矛盾。
再次，行政主管需要负责公司的财务管理工作。
行政主管通常也是公司的财务主管，他需要负责公司的财务预算和执行，监督公司的财务运营，确保公司的财务状况良好。
行政主管还需要参与公司的财务决策，包括投资、筹资、成本控制等方面，为公司的可持续发展提供财务支持。
此外，行政主管还需要与其他部门紧密合作，制定公司的发展战略和规划，协助其他部门解决问题和提高工作效率。
行政主管需要在公司的战略决策中发挥重要作用，为公司的发展提供支持和指导。
行政主管还需要与上级领导保持密切沟通，及时向领导汇报公司的运营状况和重大事项，确保公司的决策和执行顺利进行。
在总结来说，作为一家企业的行政主管，他需要承担多种职责：包括公司的日常行政管理、招聘和人事管理、财务管理、战略规划与执行等多个方面。
行政主管需要具备全面的管理能力和协调能力，以确保公司的运营高效、有序、稳定。
只有专业、负责、高效的行政主管，才能为企业的发展提供有力支持，实现公司的长期稳定和可持续发展。
主管职位的角色与责任
主管职位的角色与责任一、主管职位的定义主管，这是一个相对宽泛的概念，通常是指在企业或组织中有责任和权力管理其他员工的职位。
他们的任务涵盖了一系列的管理活动，从规划和组织，到指挥和控制。
主管的角色可能会根据组织的大小、类型和行业有所不同，但是，无论在哪种情况下，他们都需要担负起一定的责任和义务。
二、主管职位的角色1. 规划和决策：主管需要制定组织的长期和短期目标，以及实现这些目标的策略。
他们需要对市场趋势、竞争对手和内部资源进行分析，以便做出最佳决策。
规划和决策：主管需要制定组织的长期和短期目标，以及实现这些目标的策略。
他们需要对市场趋势、竞争对手和内部资源进行分析，以便做出最佳决策。
2. 组织和协调：主管需要确保所有的工作都能顺利进行，他们要协调不同部门、团队之间的工作，确保所有的任务都能按时完成。
组织和协调：主管需要确保所有的工作都能顺利进行，他们要协调不同部门、团队之间的工作，确保所有的任务都能按时完成。
3. 领导和激励：主管需要领导他们的团队，激励员工积极工作，提高工作效率。
他们需要通过有效的沟通，建立良好的团队文化。
领导和激励：主管需要领导他们的团队，激励员工积极工作，提高工作效率。
他们需要通过有效的沟通，建立良好的团队文化。
4. 监控和控制：主管需要监控组织的运行情况，包括财务状况、员工绩效等，以便及时进行调整和改进。
监控和控制：主管需要监控组织的运行情况，包括财务状况、员工绩效等，以便及时进行调整和改进。
三、主管职位的责任1. 资源管理：主管需要有效地管理组织的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源，确保这些资源能得到最有效的利用。
资源管理：主管需要有效地管理组织的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源，确保这些资源能得到最有效的利用。
2. 风险管理：主管需要识别和管理组织面临的各种风险，包括市场风险、财务风险和操作风险等。
风险管理：主管需要识别和管理组织面临的各种风险，包括市场风险、财务风险和操作风险等。
主管的八项角色
主管的八种角色主管有八种角色，分别是摩西、动物园长、乐团指挥、教练、工头、裁判、神父、圣诞老人，演好八种角色领导上的疑难杂症也无坚不摧无敌不克。
主管的第一种角色 - 摩西：託付、信赖、追随学习型组织管理大师彼得．圣吉（Peter M. Senge）说，「有一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是一种能够凝聚并坚持实现共同的『愿景』，那是一种共同的愿望、理想、远景或目标的能力。
摩西能够获得新一代以色列人的信赖，带领他们抵达有河、有泉、有小麦、石榴树有牛奶与蜜的迦南美地。
就是因為他懂得如何向人民诉说愿景，而且获得大家的信赖，愿意追随左右。
在管理实务裡，一个主管如果能够像摩西一样，员工就肯為你打拼，就可能让组织形成独特的文化，就能将集体的力量化為成功的动力大大超越竞争对手。
曾在银行、投信、创投三大领域工作的中经合集团总经理丁学文说，一个好的主管必须比员工看得更远，不但要告诉员工愿景到达主管现在的位置，更重要的是教导员工如何超越自己。
成功，补强心理成就从亲身的工作经歷中，丁学文体认到现在的主管跟以前不一样了，不应只是告诉员工循著自己的脚步，一步一脚印就会达到自己的境界，这种旧的管理思维早就过时，很难说服新世代的员工了。
丁学文认為在变化愈来愈快的资讯时代，主管要明白地告诉员工產业的广度、深度，身处的行业五年或十年后会怎麼走，年轻的员工如何努力可以达到你现在的位置，而且可以符合未来產业的需求。
每个主管处境不同领导风格各异，最根本的是要协助员工找到愿景和方向，对内争得资源，对外找到机会。
丁学文说：「主管清楚地向员工诉说愿景，才能赢得员工的信赖，进而追随共同创造成功。
」失败，凝聚更大肯定丁学文经常都在思索如何说服员工，他经常用自己亲身经歷的失败故事，赢得员工们的信赖。
他说︰「主管示弱并不表示就是一个失败的管理者，而是要让员工感同身受认為主管也会犯错；我就是喜欢示弱，会把以前做业务被拒绝以及投资失败的经验跟员工分享，让他们可以从我的经验中避免我犯过的错，结果反而获得他们更多的肯定。
主管职位的角色和责任
主管职位的角色和责任
主管是一个组织中的关键角色，他们承担着重要的职责和责任。
主管的角色主要包括领导团队、制定战略、协调工作、监督绩效和
解决问题等。
以下是主管职位的一些常见角色和责任的概述：
1. 领导团队：主管负责领导和管理团队，确保团队成员理解和
实施组织的目标和愿景。
他们需要提供指导和支持，促进团队的合
作和发展。
2. 制定战略：主管需要制定组织的长期和短期战略，以确保组
织的成功和可持续发展。
他们需要评估市场趋势、竞争对手和内部
资源，制定相应的战略计划。
3. 协调工作：主管负责协调和管理团队的工作，确保任务按时
完成，并高效利用资源。
他们需要分配任务、设定目标和监督进展，以确保工作的顺利进行。
4. 监督绩效：主管需要监督团队成员的绩效，并提供反馈和指导。
他们需要确保团队成员达到预期的工作标准，并帮助他们发展和提升能力。
5. 解决问题：主管需要解决团队面临的问题和挑战，以确保工作的顺利进行。
他们需要分析问题、制定解决方案，并与相关方进行沟通和协调。
6. 建立合作关系：主管需要与内部和外部利益相关者建立良好的合作关系。
他们需要与其他部门合作，协调资源和信息共享，以实现组织的整体目标。
7. 促进创新和改进：主管需要鼓励团队成员进行创新，并持续改进工作流程和业务模式。
他们需要提供支持和资源，以推动组织的创新和发展。
总而言之，主管职位的角色和责任是多方面的，需要具备领导力、协调能力、问题解决能力和沟通能力等多种技能。
通过承担这些责任，主管可以帮助组织实现目标，并促进团队的发展和成功。
关于主管岗位的职责
关于主管岗位的职责背景主管是一种管理职位，通常负责领导和监督团队的工作。
主管在组织中扮演重要角色，需要具备多项职责和能力。
以下是主管岗位的一些常见职责。
职责1. 领导团队: 主管需要领导团队成员，确保他们理解和实施组织的目标和战略。
主管应该提供指导和支持，并确保团队成员在工作中取得成功。
2. 监督工作: 主管需要监督团队成员的工作，确保任务按时完成并符合质量标准。
主管应该跟踪工作进展，解决问题并提供必要的支持。
3. 制定计划: 主管需要制定详细的工作计划，并确保团队成员理解和遵守计划。
主管应该合理分配任务和资源，确保工作高效完成。
4. 培训和发展: 主管应该关注团队成员的培训和发展需求。
主管可以提供培训机会，指导个人成长，并促进团队的整体能力提升。
5. 沟通协调: 主管需要与团队成员和其他部门进行有效的沟通。
主管应该分享信息，解释决策，并促进团队和组织之间的协调合作。
6. 绩效评估: 主管应该定期评估团队成员的绩效，并提供具体反馈和建议。
主管可以制定绩效目标，激励团队成员实现个人和团队的成就。
7. 问题解决: 主管应该能够识别和解决团队面临的问题。
主管需要采取适当的措施，解决冲突并推动问题的解决。
8. 代表团队: 主管可能需要代表团队参加会议或与其他部门进行沟通。
主管应该能够清晰地表达团队观点，并协调团队与其他部门之间的合作。
9. 建立团队文化: 主管应该努力建立积极合作的团队文化。
主管可以鼓励团队成员分享知识和经验，促进团队的凝聚力和创造力。
结论作为主管，承担以上职责是至关重要的。
主管应该具备领导能力、沟通技巧和问题解决能力，以确保团队的高效运作和成就。
通过履行这些职责，主管可以为组织的成功作出贡献。
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主管扮演的三大角色(一)•信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.•在同级面前,协作者的角色.•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1. 专才——通才2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。
主管的工作风格•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.•卢因的行为模式: B=f(PE)P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E——环境变量•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。
正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
工作风格与自我管理1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构时间管理•第一代时间管理——备忘录型•特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程•特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
•特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出•优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
•第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）•以人为本的时间观（人的价值观统一）•系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析案例分析第四步问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程•明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象二）方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将例外问题转入例内管理时间管理理论使用范围第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展• 超越时空：展望将来，可持续发展。
• 人本管理：学习力、团队建设• 系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步有效运用工作日程管理表•将每天工作内容列入此表•分析每项工作的性质，排出优先次序•拟定处理对策时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间→取决于该项工作的重要性该项工作何时完工→取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间→运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间→运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间→总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率目标管理•目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标→行动→结果→新的目标。
二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。
2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型一、达成型工作目标•重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标•重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标•重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素Specific（明确的）•Measurable（可测量的）•Action-oriented（行动导向的）•Realistic（务实的）•Time-related（有时间表的）目标SMART练习•2009年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•质量投诉不合格率，必须降低到0‰目标标准的特征•基于工作而非人•可以达到•为人所知• 经过同意确定•具体且可测量• 有时间限制•付诸文字•标准可变目标制订的步骤公司总体目标•本单位的目标•阶段目标•人员目标•目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。
通过有效和高效的工作达到预期的结果。
期间共有六个步骤：（1）工作责任→（2）关键结果→（3）具体标准→（4）工作目标→（5）行动计划→（6）目标控制→制定计划工具一一、决策树形图树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。
一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
案例：3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。
完成销售一万台产品的任务。
2008销售目标行动步骤及标准措施•必备的资源•可能的问题、原因、措施•合作伙伴所负的责任•运用甘特图画出总进度表•确定关键控制点•明确责任人•编制支持计划和预算计划•正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标检查进度表教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
（4）直接运用在工作上的。
（5）目的在于协助学习。
当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教导（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划●上下级的绩效伙伴关系● 8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价辅导部属的步骤三●常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果●重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告不可授权的工作下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度任务指标•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。