(精编)项目管理整体框架图
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是指在项目管理过程中，为了清晰地展示项目管理机构的组织结构和职责分工，而绘制的一种图形化表示方式。
该框图通常包括项目经理、项目团队成员、项目干系人以及其他相关单位或个人的角色和职责。
一、项目经理项目经理是项目管理机构中的核心角色，负责整个项目的规划、组织、实施和控制。
项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目团队成员、项目干系人和其他相关单位或个人进行沟通和协作。
项目经理还需要具备较强的决策能力和问题解决能力，能够及时应对项目中的各种挑战和风险。
二、项目团队成员项目团队成员是项目管理机构中的重要组成部分，他们负责根据项目经理的指导和要求，完成项目的各项任务和工作。
项目团队成员需要具备专业的技术和知识，能够熟练运用相关工具和方法，以确保项目的顺利进行。
项目团队成员还需要具备团队合作和协作能力，能够与其他团队成员进行有效的沟通和协作。
三、项目干系人项目干系人是指对项目有直接或间接利益关系的个人或组织。
项目干系人可以包括项目发起人、项目投资者、项目用户、项目供应商等。
他们在项目中扮演着重要的角色，对项目的成功与否有着直接的影响。
项目管理机构需要与项目干系人进行有效的沟通和协商，了解他们的需求和期望，并及时做出相应的调整和改进。
四、其他相关单位或个人除了项目经理、项目团队成员和项目干系人之外，项目管理机构还需要与其他相关单位或个人进行合作和协作。
这些相关单位或个人可以包括项目的监管机构、专业咨询机构、技术支持单位等。
他们在项目中发挥着重要的作用，为项目的顺利进行提供支持和帮助。
综上所述，项目管理机构框图是项目管理过程中的一种重要工具，能够清晰地展示项目管理机构的组织结构和职责分工。
通过合理的组织和协调，项目管理机构能够有效地推动项目的顺利进行，确保项目达到预期的目标和效果。
（完整版）项目管理组织结构图
（完整版）项目管理组织结构图项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限： 3.1.2.1项目经理○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；项目经理项目副经理技术负责人施工员质检员预算员安全员资料员材料员技术员取样员设备员○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；○10负责处理项目经理部善后工作；○11负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2项目副经理○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；○6织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3技术负责人○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；○2主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；○3负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；○4负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；○5组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；○6对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；○7负责组织技术档案的整理、定期移交归档；○8 3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4技术员○1参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；○2编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；○3协助技术负责人向班组进行技术交底；○4会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；○5参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；○6根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；○7参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；○8负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是一种图形化的工具，用于展示项目管理中的组织结构和职责分配。
它描述了项目团队中各个角色之间的关系和沟通渠道，有助于确保项目的顺利进行和有效管理。
以下是一个示例的项目管理机构框图：1. 项目发起人（Sponsor）：项目发起人是项目的最高决策者和资助者。
他们提供项目的资源和支持，并对项目的成功负有最终责任。
2. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目的核心角色，负责整个项目的规划、执行和控制。
他们协调项目团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成，并与项目发起人进行沟通和报告。
3. 项目团队（Project Team）：项目团队由各个专业领域的成员组成，他们负责完成项目的具体任务和交付成果。
项目团队成员可能包括技术专家、业务分析师、设计师、开发人员等。
4. 项目顾问（Project Advisor）：项目顾问是项目团队的专业咨询者，他们提供项目管理方面的建议和指导。
他们可能是外部顾问或组织内部的专家。
5. 项目支持人员（Project Support Staff）：项目支持人员提供项目管理过程中的行政和技术支持，包括文件管理、会议组织、信息收集和报告等。
6. 利益相关方（Stakeholders）：利益相关方是指对项目结果或过程有利害关系的人或组织。
他们可能包括项目发起人、客户、用户、供应商、管理层等。
项目管理机构框图中通常会标识出主要的利益相关方，并描述他们与项目团队的关系。
7. 项目委员会（Project Steering Committee）：项目委员会是由项目发起人和其他关键利益相关方组成的决策机构。
他们负责审批项目计划、监督项目进展，并提供决策支持。
8. 质量保证（Quality Assurance）：质量保证人员负责确保项目交付的成果符合质量标准和要求。
他们进行质量审核、测试和评估，并提供改进建议。
9. 风险管理（Risk Management）：风险管理人员负责识别、评估和应对项目风险。
项目管理组织结构图
项目管理组织结构图 The latest revision on November 22, 2020项目管理组织结构图环境保证体系并组织实施；（6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；（7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；（9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；（10）负责处理项目经理部善后工作；（11）负责用户回访及质保维修。
2、项目副经理（1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；（2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；（3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；（4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；（5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；（6）织做好质量检验和进场材料质量验收；3、技术负责人（1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；（2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；（3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；（4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；（5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；（6）对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；（7）负责组织技术档案的整理、定期移交归档；（8）负责推广应用“四新”工作；4、技术员（1）参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；（2）编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；（3）协助技术负责人向班组进行技术交底；（4）会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；（5）参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；（6）根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；（7）参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；（8）负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
(完整版)项目管理组织结构图
组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环
主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性
项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员
负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解
参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；
项目资料信息收集应随工程的进行,保证真实,准确,按照项目信
,经有关负责人审核签字；
做好资料信息的保密、安全工作，所有工程资料做到真实、可靠、
严格执行工艺标准、验收和质量检验评定标准，以及各种专业技
负责填写项目施工日志，按照施工现场管理规定，抓好施工现场
与甲方、监理和有关单位保持经常联系，按要求及时通报施工动
预算员
认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制定的建筑经济法
，参与图纸会审；
熟悉单位工程的有关基础资料(包括施工组织设计和甲、乙双方
施工员
熟悉建设工程结构特征与关键部位，掌握施工区域的周围环境、
；
做好开工前施工条件的准备，熟悉审查图纸及有关资料，参与图
与甲方做好坐标位置及水平标高的交接，做好测量方案的交底，
做好施工任务书的下达、验收、结算，参与机械设备及材料计划
合理组织均衡施工，对施工进度实行控制，履行日常和定期检查，
负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质
织做好质量检验和进场材料质量验收；
技术负责人
组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关
主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施
负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、
工程项目管理部组织构架图
工程项目管理部组织构架及职责组织构架：各部门(人员)职责描述：工程项目管理部经理：1、管辖人员：建筑、结构、水电、资料室、等专业工程师及施工管理人员2、全面主持项目建设实施过程中设计协调、现场工程质量、安全文明施工、进度；工程资料报验、档案管理；监理单位的管理；工程验收等工作。
3、制定对工程项目的实施考核的指标体系；组织相关人员对工程项目进行打分测评；综合评价工程项目的工作绩效；组织项目建设的总结。
4、负责部门内的日常管理及分解部门的工作计划，负责部门内部的人员工作安排，保证工作流程顺畅；负责部门内部的人员的绩效考核等工作。
5、参与项目可行性研究，参与项目前期规划方案论证、单体初步设计、施工图设计会签；参与施工图会审；配合工程的报建工作；根据开发项目工程施工组织总设计要求，配置部门内部人力资源。
6、组织初步筛选投标单位；协助对投标单位进行资质审查和招标文件、标底的审核；协助通过招投标程序确定投标单位。
7、指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量；协调施工单位、监理单位、设计单位工作关系，审查施工组织方案；协调工程部与其他部门工作关系；协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题；负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督；负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制；负责施工过程中签证审核及工程相关费用支付审核；组织相关部门验收工程项目，与物业公司进行交接。
完成公司领导交办的其他工作。
施工管理部（人员）职责：1、根据项目工程进度，负责工程进度计划制定并控制、监督、检查、落实，对工程进度及工程质量负责，确保通过积极努力、采取有效措施完成工作目标。
2、协助部门经理制度所负责工程的进度计划，有效控制节点工期。
3、在日常工作中对施工单位、监理公司进行有效的监督管理。
负责工程现场的协调工作，规矩设计图、施工规范、质量安全标准对承包单位的工程质量的检查及工作任务的执行与落实、监督。
4、负责组织放线、验收工作，组织阶段备案验收及工程验收工作。
一张图看懂项目管理体系结构V1
业务 管理标 准 项目 周报
验收 、应收 跟踪表 项目 模板 Project BPM 进销 存
档案 管理系 统 R&D SVN
项目 评价管 理办法 项目 激励管 理办法
项目 管理组 织 组织 工作机 制 组织 绩效管 理
项目 管理制 度
项目 管理工 具、 模板
项目 绩效考 核
组织 结构 组织 职能分 工 岗位 职责及 任职资 格
标准 晋升 机制 工作 指引 组织 级项目 管理绩 效 管理 办法 项目 立项、策划 、启 动管 理办法 项目 预决算 管理办 法 项目 外包管 理办法 项目 变更管 理办法 项目 应收款 管理办 法 项目 档案管 理办法 客户 满意度 管理办 法 项目 执行与 交付管 理
(完整版)项目管理组织结构图
项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限： 3.1.2.1项目经理○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；项目经理 项目副经理 技术负责人施工员 质检员预算员 安全员资料员 材料员技术员 取样员 设备员○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；○10负责处理项目经理部善后工作；○11负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2项目副经理○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；○6织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3技术负责人○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；○2主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；○3负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；○4负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；○5组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；○6对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；○7负责组织技术档案的整理、定期移交归档；○8 3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4技术员○1参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；○2编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；○3协助技术负责人向班组进行技术交底；○4会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；○5参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；○6根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；○7参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；○8负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
项目管理机构框图
项目管理机构框图项目管理机构框图是指用于展示项目管理组织结构的图表或图示。
它描述了项目中各个角色、职责和关系的层次结构，有助于项目团队和利益相关者理解项目管理的组织架构和决策流程。
项目管理机构框图通常由以下几个主要部分组成：1. 项目发起人（Sponsor）：项目的发起者和资助者，通常是公司高层管理人员或决策者。
他们负责提供项目的资源、支持和指导，并对项目的成功负有最终责任。
2. 项目经理（Project Manager）：项目的核心角色，负责整个项目的规划、执行和控制。
项目经理需要具备良好的领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目按时、按质量要求完成。
3. 项目团队（Project Team）：由各个专业领域的成员组成，负责具体的工作任务。
项目团队成员根据自己的专业能力和责任，参与项目的实施和交付。
4. 项目办公室（Project Office）：为项目提供支持和管理的部门，负责项目管理方法和工具的制定和推广，协助项目经理和团队进行项目管理活动。
5. 利益相关者（Stakeholders）：包括项目发起人、客户、用户、供应商等与项目相关的各方。
他们对项目的成功有直接或间接的影响，需要与项目团队进行沟通和协调。
6. 项目委员会（Project Board）：由项目发起人、项目经理和其他关键利益相关者组成的决策机构。
项目委员会负责制定项目目标、审批项目计划和变更请求，并对项目的进展进行监督和评估。
7. 项目支持组织（Project Support Organization）：为项目提供支持和协助的部门或团队，例如财务、人力资源、采购等。
他们负责提供项目所需的资源和服务，以支持项目的顺利进行。
8. 项目顾问（Project Consultant）：根据需要为项目提供专业建议和指导的外部专家。
项目顾问通常具有丰富的行业经验和专业知识，能够为项目提供有价值的意见和建议。
以上是一个常见的项目管理机构框图的主要组成部分，实际项目中可能会根据具体情况进行调整和扩展。
(完整版)项目管理组织结构图
项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限：3.121项目经理① 项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判 与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护 公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标 责任书》规定的任务；根据项目管理目标责任 书编制工程项目管理 策划书（项目管理实 施规划），并组织实施、检查、考核；GD 参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材 料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性 安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；⑦负责项目综合管理，协 调处理与施工项目有 关的内外部事项，解 决项目中•资料员 *技术员▼安全员 ▼质检员 辛取样员 材料员出现的问题，发现和处理突发事件；⑦8 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；⑦9 配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；⑦ 负责处理项目经理部善后工作；⑦负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理⑦1 协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；⑦2 组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；⑦3 参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；⑦4 负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；⑦5 负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；⑦6 织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3 技术负责人⑦1 组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；⑦2 主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；⑦3 负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；⑦4 负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；⑦5 组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；⑥对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；⑦负责组织技术档案的整理、定期移交归档；⑧3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4 技术员①参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；②编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；③协助技术负责人向班组进行技术交底；（④会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；⑤参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；⑥根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；⑦参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；⑦8 负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
WBS模板 分解
检查
范围变更控制系统 绩效测量
补充计划编制
输出 项目计划 详细依据
工作结果 变更申请
项目计划更新 纠正措施 教训
项目章程 项目经理任命
约束条件 假设
范围说明 详细依据 范围管理计划
WBS 更新的范围说明
正式接收
范围变更 纠正措施
教训 调整后的基准计划
分解 模板
前导图法 箭线图法 条件图法 网络模板
绩效测量文档 项目产品文档 其他项目记录
项目章程 组织单位的风险管理政策
明确的岗位和职责 利害干系人的风险承受度 组织单位的风险管理计划模板
WBS
风险管理计划 项目计划编制的输出
风险分类 历史资料
风险管理计划 已识别的风险
项目状态 项目类型 数据精确性 概率和影响的尺度
定量风险分析 风险 应对计划编制
其他过程的输入
质量改进
质量改进 验收决定
返工 完成的检查表
过程调整
角色和职责分配 人员配备管理计划
组织机构图 详细依据 项目人员分配
事先制定 采购
团队建设活动 一般管理技能 奖励和表扬体系
集中办公 培训
项目干系人分析
沟通技能 信息查询系统 信息发送方法
绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析 及“信息分发的工具”
定性定量分析结果所反映的“趋势”
风险管理计划 风险应对计划
项目沟通 二级风险的识别和分析
范围变更
范围说明书 产品说明书
采购资源 市场状况 其他计划编制的输出 约束条件
假设
采购管理计划 工作说明书 其他计划编制的输出
采购文件 合格的卖主清单
建议书 评价标准 组织的政策
合同管理 合同收尾
合同 工作结果 变更申请 卖方发票
风险监督控制 采购管理 采购计划编制
询价计划编制 询价
供方选择
假设
风险管理计划 已识别的风险 风险优先次序清单 需进一步分析和控制的风险清单
历史信息 专家评定 其他计划编制的输出
风险管理计划 风险优先次序清单
项目风险等级 量化的风险优先次序清单
项目概率分析 达到成本进度目标的概率
潜在应对措施清单 风险承受限度 风险承担人 共同的风险成因
活动清单 约束条件
假设 资源需求 资源能力 历史信息 已确定风险
项目网络图 活动历时估算
资源需求 资源库描述
日历 约束条件
假设 提前和滞后 风险管理计划
活动特性
项目进度计划 绩效报告 变更申请
进度管理计划
WBS 历史信息 范围说明 资源库描述 组织的政策
WBS
成本预算 成本控制 质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源 组织计划编制 人员获取
项目进度计划 详细依据
进度管理计划 资源更新需求
进度计划更新 纠正措施 教训
资源需求
成本估算
参数模型法 自下而上估算法
计算机工具 其他成本估算法
类比估算法 参数模型法 自下而上估算法 计算机工具 其他成本估算法
成本变更控制系统 绩效测量 挣值管理
补充计划编制 计算机工具
收益成本分析 基准分析 流程图 试验设计
项目报告 项目介绍 及“绩效报告的工具”
计划编制会议
项目班子清单
绩效改进 绩效评价的输入
沟通管理计划
项目记录 项目报告 项目介绍 绩效报告 变更申请
项目文档archives 项目收尾 取得的教训
风险管理计划
文件审核 信息收集技术
检查表 假设分析 图解技术
风险概率和影响 风险概率、影响评分矩阵
项目假设检验 数据精确等级
资源需求 资源单价 活动历时估算 估算发行物 历史信息 会计科目表
风险
成本估算 WBS
项目进度计划 风险管理计划
成本基准计划 绩效报告 变更申请
成本管理计划
质量政策 范围说明书 产品说明书 标准和规范 其他过程的输出
质量管理计划 质量控制测量结果
操作定义
工作结果 质量管理计划
操作定义 检查表
项目界面 人员配备需求
采购管理计划 工作说明书
采购文件 评价标准 更新的工作说明书 建议书
合同
独立估算
合同变更系统 绩效报告 支付系统
采购审计
来往函件 合同变更 支付申请
合同归档file 正式验收和收尾
专家评定 类比估算法 基于数量的历时 预留时间（应急）
数学分析 历时压缩
模拟 资源平衡试探法 项目管理软件
编码结构
进度变更控制系统 绩效测量
补充计划编制 项目管理软件
偏差分析 专家评定 备选方案确定 项目管理软件
类比估算法
活动清单 详细依据 WBS更新
项目网络图 活动清单更新
活动历时估算 估算的基础 活动清单更新
投标人会议 广告
合同谈判 加权系统 筛选系统
经量化的风险优先次序清单 项目概率分析
达到成本和进度目标的概率 定量分析反映的“趋势”
风险应对计划 残余风险 二级风险 合同协议
需要的应急储备量 对其他过程的输入 对修订的项目计划的输入
权变措施计划 纠正措施
项目变更申请 风险应对计划更新
风险数据库 风险识别检查表更新
质量成本分析
质量审计 收益成本分析
基准分析 流程图 试验设计 质量成本分析
检查 控制图 帕累托图 统计抽样 流程图 趋势分析
模板 人力资源管理惯例
组织理论 项目干系人分析
谈判
详细依据 成本管理计划
成本基准计划
修订后的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算 项目收尾 教训
质量管理计划 操作定义 检查表
整体管理 项目计划制定 项目计划执行
整体变更控制
范围管理
启动
范围计划编制
范围定义
范围核实
范围变更控制
输入
其他计划编制的输出 历史信息
组织的政策 约束条件 假设
项目计划 详细依据 组织的政策 预防措施 纠正措施
项目ห้องสมุดไป่ตู้划 绩效报告 变更申请
产品描述 战略计划 项目选择标准 历史信息
产品描述 项目章程 约束条件
约束条件
人员配备管理计划
团队建设 沟通管理 沟通计划编制
信息分发 绩效报告 管理收尾 风险管理 风险计划编制
风险识别 定性风险分析
人员库描述 招聘惯例
项目人员 项目计划 人员配备管理计划 绩效报告 外部反馈
沟通需求 沟通技术 约束条件
假设
工作结果 沟通管理计划
项目计划
项目计划 工作结果 其他项目记录
假设
范围说明 其他计划编制的输出
历史信息 约束条件
假设
工作结果 产品文档
WBS 范围说明 项目计划
WBS 绩效报告 变更申请 范围管理计划
时间管理 活动定义 活动排序
活动历时估算 进度制定
进度控制 成本管理 资源计划编制
成本估算
WBS 范围说明 历史信息 专家评定 约束条件
假设
活动清单 产品描述 强制性依赖关系 可自由处理的依赖关系 外部依赖关系 里程碑
风险 激发征兆 对其他过程的输入
项目总体风险等级排序 主要风险次序清单
需进一步分析和控制的风险清单 定性风险反映的“趋势”
访谈 敏感性分析 决策树分析
模拟
规避 转移 缓解 接受
项目风险应对审计 定期项目风险审核
挣值分析 技术绩效测量 附加风险应对计划编制
自制|外购分析 专家评定
合同类型选择
标准表格 专家评定
合同文件documents
工具
项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识
项目管理信息系统 挣值管理
一般管理技能 产品所需要的技能和知识
工作授权体系 状态评估例会 项目管理信息系统
组织程序
变更控制系统 配置管理 绩效测量
补充计划编制 项目管理信息系统
项目选择方法 专家评定
产品分析 收益成本分析 备选方案确定