人力资源整合研究企业并购人力资源整合
公司并购人力资源原则整合顺序原则
公司并购人力资源原则整合顺序原则公司并购是企业发展的重要战略之一，通过并购可以快速扩大规模、增强竞争力。
在进行公司并购时，人力资源的整合是一个重要的环节。
本文将从整合顺序的角度，探讨公司并购人力资源整合的原则。
一、整合顺序的原则公司并购人力资源的整合顺序应遵循以下原则：1. 先整合战略管理层：在并购后的组织架构中，战略管理层的角色至关重要。
他们对公司的发展方向和目标有深入的了解，负责制定并执行战略计划。
因此，在并购后的人力资源整合中，应首先整合战略管理层，确保并购后的公司能够保持战略的连贯性和稳定性。
2. 其次整合核心团队：核心团队是公司运营的中枢力量，他们具有丰富的行业经验和专业知识，对公司的运营和管理起到重要的支撑作用。
在人力资源整合中，应优先整合核心团队，保持业务的稳定和顺利进行。
3. 再整合一线员工：一线员工是公司的生产力，他们直接参与到公司的日常运营中。
在人力资源整合中，应重视一线员工的稳定和适应，并提供必要的培训和支持，以保持生产力的连续性和稳定性。
4. 最后整合支持部门：支持部门是公司运营的后勤保障，包括人力资源、财务、行政等部门。
在人力资源整合中，应将支持部门作为最后整合的对象，以确保公司的后勤工作能够顺利进行。
二、整合顺序的重要性整合顺序的确定对于公司并购人力资源的整合至关重要。
首先，合理的整合顺序可以有效提高整合效率。
通过按照一定的顺序进行整合，可以避免重复工作和冲突，减少资源的浪费，提高整合的效果。
合理的整合顺序可以保持组织的稳定性。
在并购过程中，员工可能会面临一系列的变化和不确定性，这可能会对员工的工作积极性和稳定性产生负面影响。
通过按照一定的顺序进行整合，可以减少员工的不确定感，提高员工的归属感和稳定感，有利于组织的稳定和发展。
合理的整合顺序可以促进组织文化的融合。
在并购过程中，不同公司可能存在着不同的组织文化和价值观念。
通过按照一定的顺序进行整合，可以有序地融合不同的文化，形成新的组织文化，有利于员工的融入和协作。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购中人力资源整合问题研究
企业并购中人力资源整合问题研究摘要：企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。
本文阐述了人力资源整合在企业并购中的重要性，分析了人力资源整合中的问题，探讨了企业并购后的人力资源整合策略关键词：企业并购；人力资源；整合；重要性；问题；策略abstract: the enterprise merger itself is a complicated process, effective human resource integration does not necessarily ensure enterprise merger can succeed, but invalid human resources integration acquisition will inevitably lead to failure. this paper expounds the human resources integration, the importance of the merger, analyzes the problems in the human resources integration, this paper probes into the human resources after the enterprise is merged integration strategykeywords: enterprise merger; human resources; integration; importance; problem; strategy中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：一、人力资源整合在企业并购中的重要性1、通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势，实现并购的价值创造。
并购对双方人力资本的整合，使外部学习变为企业内部学习，提高学习效应，有利于个人知识和能力传递，实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新，促进企业价值创造；通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。
论企业并购后的人力资源整合策略
论企业并购后的人力资源整合策略企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或资产，来实现战略目标和增强竞争力的战略行为。
而在并购过程中，人力资源整合策略的制定和实施是非常重要的，它对于并购后的企业内部稳定和发展起着关键性的作用。
本文将围绕企业并购后的人力资源整合策略进行论述。
一、制定整合策略企业并购后的第一步是制定整合策略，这需要对被并购企业的人力资源进行全面评估。
评估包括被并购企业的人员数量和质量、组织结构和文化、员工福利与激励机制等方面。
根据评估结果，确定整合目标和原则，制定合理的整合策略。
1.确定整合目标：整合目标一般分为三个层面：组织结构整合、人才队伍整合和文化整合。
在组织结构层面，可以通过合并或裁撤重复职能部门，减少冗余岗位等方式实现整合。
在人才队伍层面，需要制定合理的人员调整和流动方案，以保留和激发优秀人才，并使其能在新组织中发挥更大的作用。
在文化层面，需要借助内部培训和交流等方式，促进两个企业文化的融合。
2.确定整合原则：整合原则主要包括考虑效率与公平、保持稳定与流动、保障员工权益等。
在考虑效率与公平方面，要兼顾两个企业员工的利益，在优化组织结构和人员配置的同时，要保证整合过程的公正性。
在保持稳定与流动方面，需要在保留核心人才的同时，为员工提供充分的发展机会和流动空间，以激励和留住人才。
在保障员工权益方面，需做好员工福利和激励机制的衔接，确保员工权益不受损害。
二、优化组织结构企业并购后，优化组织结构是实现整合目标的重要手段之一。
优化组织结构主要涉及到两个方面：职能整合和冗余岗位裁撤。
1.职能整合：职能整合是将两个企业的职能部门进行重组和整合，以消除重复职能和资源浪费，提高合并后的整体效率。
在职能整合过程中，需要对两个企业的职能部门进行排比和融合，明确各个部门的职责和地位，确保员工有明确的工作职责，避免工作交叉和职责不清。
2.冗余岗位裁撤：冗余岗位裁撤是指在人员整合过程中，通过合并相同职能岗位或裁撤过剩岗位，以减少人员冗余和降低成本。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
公司并购后人力资源整合对策
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一，是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生，在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理，其中每章节均有重点概念和问题的讨论，每个章节互相独立而又相互联系，并以浅显易懂的语言，生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章，每章介绍的内容如下：1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出，包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中，我对以下内容印象深刻：1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位，理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中，对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等，各自都有优缺点，需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制，本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构，包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等，通过逐层讲解，使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征，本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
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人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
每个非政府的文化相同，行事风格、非政府氛围、工作理念可以大不相同，这种相同在重组过程中必然可以引发双方的各种冲突和矛盾。
思科在对外开拓的过程中，除了必要的研发，其一贯作法就是全面收购，它把重组做为发展业务和步入崭新市场的关键手段。
思科指出找寻和取悦最合适的人才比找寻热门的新技术困难得多。
因此，在挑选重组对象时，思科不仅必须看看它们的财务状况和商业模式，还要看看它们的公司文化和企业理想。
为此，思科企业发展事业部可以与全面收购目标公司各层级的人谈话，实地考察公司中谁说话算数、员工们探讨问题与否诚恳、团体成员之间如何处置关系等。
企业文化上的相匹配并使思科的重组成功率远远低于市场平均水平。
当并购跨越国界时，这种文化整合就显得更为重要。
台湾明基收购西门子手机业务后，就面临这一民族文化冲突。
台湾文化中严格的等级制度、加班文化和主管的权威性都受到德国工程师的严重抗议，德国文化中强调民主、平等、不加班等文化传统与明基的文化产生激烈冲突，使并购后的整合变得极为困难。
(三)管理团队成员之间的融合管理团队之间融合的是否成功，一部分是由于并购后的权责的重新分配，另外还有很大一部分与个人对新组织的认同程度以及团队成员之间的信任有密切关系。
管理团队成员之间融合的成功与否，直接影响并购后新组织的运作成败。
管理团队之间不能很好的融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，往往比普通员工的流失造成的影响更大、持续时间更久以及对企业品牌形象的损害更大。
二、企业重组后的人力资源整合策略(一)建立完善的关键人员挽留和任用机制在实践中，参予重组的企业必须创建健全的关键人员说服机制，广泛使用雇员挑选出方法，根据重组的方式确认人才资源整合策略。
若重组后旧有公司仍旧单一制运作，大多数员工仍然占有旧有的岗位，企业必须在第一时间确认高层管理者的边线，明晰管理秩序和权责，避免内部的怨恨和低落。
如果全面收购就是由一个企业接管另一个企业的模式，通常就是收购方的管理层稳步续任。
若双方地位公平，那么针对每一个职位都须要对双方公司的员工展开综合评估，定出优胜者方能够服众。
由于并购所带来的不确定性因素众多且难以预测，重要的员工在并购后的过渡期容易受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施，就有猎头公司前来挖墙脚，因此，企业在实施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，将人才流失率降至最低。
(二)制订有效率的文化整合计划造成企业并购的文化冲突的原因主要在并购前，双方企业未对文化兼容性进行调查和评估并制定融合战略。
要对企业文化进行有效整合首先人力资源经理要指派专员对双方文化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化内涵，通过宣传和培训等手段，让员工学习并接受新的企业文化。
常用的文化整合主要存有一体化、稀释、隔开和浑沌化四种方式。
其中，一体化指经过双向扩散和让步，构成宽容双方文化要素和优势的混合文化;稀释就是指重组方的企业文化替代被重组企业的文化;隔开就是指管制双方碰触，从而维持各自的独立性;浑沌化后就是所指被重组的企业员工舍弃原来的文化个性，同时又不尊重重组企业的文化，被处在文化边缘状态。
相同的企业必须根据自身特点挑选适合于自己的方式。
(三)建立人性化的抚慰和激励机制人力资源的资源整合必须在认同员工市场需求的基础上，实行相同的鞭策措施。
一线员工著重工作环境和薪酬，可以实行现金奖励提升工作效率。
中层管理人员则更著重职业的发展空间，应当给与中层管理人员更多的培训机会，使其感受到企业对他们的注重程度。
高级管理人员的薪酬和职业发展都已达至相当低的境地，更多的高度关注理想的同时实现和权力的范围，可以对其实行期权奖励机制。
(四)建立企业并购危机预案当企业实行重组时，双方都必须搞好充份的准备工作，例如创建危机处置小组，从企业文化和人力资源重组模式等各方面的建议去检视重组方案，考量各种将来可能将发生的情况，并制订存有针对性的解决方案以有效应对突发事件的出现。
(五)及时沟通在整个重组的过程中，管理者的关键任务之一就是沟通交流和互动他们对整个企业的认知和观点。
这就是一个已连续的过程，必须利用一切非正规和非正规的沟通交流渠道有效地表达他们的思想，这样管理者就可以获得对自己的管理就是积极支持或拒绝接受的意见反馈。
企业并购中的人力资源整合贯穿整个并购活动过程，而非仅在并购后进行。
因此，企业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资源价值大于分别计算的各自价值之和。
企业重组中的人力资源整合研究篇二一、企业并购中的整合的含义企业重组中的资源整合就是指因收购方赢得目标企业的资产所有权、股权或控制权后展开的资产、人员等企业要素的整体系统性精心安排，从而并使重组后的企业按照一定的重组目标、方针和战略非政府营运。
重组后的资源整合须要将旧有两个或更多企业的相同的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地融合成一个整体，并快速有效地运转出来。
所谓人力资源整合就是指非政府通过运用非政府制度、非政府鞭策、非政府文化等手段，与非政府内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨练、相互适应环境、相互促进、共同提高，构成低凝聚力的团队的过程。
二、企业并购中人力资源整合存在的问题1.薪酬进行合并的两个公司其薪酬结构恰好一致是罕见的。
若员工对薪酬问题很敏感，这个问题可能会引起敌意，并引发破坏整合或至少破坏两个公司员工和平相处的行为。
因此，如何进行有效的薪酬沟通，如何说服员工接受新的薪酬调整，是并购企业面临的一大难题。
2.文化由于企业文化的形成是多年历史的沉淀，会渗透到企业的方方面面，对目标企业来说，原有企业的文化因长期积累已根深蒂固，加上文化本身的无形性、防御性以及对战略调整的滞后性，导致其不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时间内影响目标企业员工的心理和行为模式。
3.领导一般来说，当企业控制权发生转移时，都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。
因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制，才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整体效果的实现。
此外，由于主管人员在企业文化建设中起重要作用，并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业的新文化建设。
4.人才流失被并购企业常常出现人才流失现象，并购可能产生的最大损失是目标企业中关键人员包括高级经理人员的流失。
关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对企业未来命运和自己前途的担忧。
一项研究发现，目标公司中的高层管理者在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。
三、企业在相同重组阶段的人力资源整合策略企业并购可分四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段。
不同阶段应采取相应的人力资源整合策略。
1.重组前规划阶段的人力资源整合首先，强化人力资源部门在并购前期决策和调查阶段中的参与,发挥其重要作用。
人力资源部门在并购中的职责应该是能妥善地安排、部署员工,承担起战略伙伴角色、员工代言人角色、行政专家角色和变革推动者的角色,以便更好地促进并购的成功。
其次，做好被并购方人力资源的尽职调查。
尽职调查的内容主要包括被并方高级管理人员的状况，员工数量、年龄、学历结构、业绩、工作特点，企业文化调查，被并企业人力资源政策、治理结构与管理体制等。
2.重组交易阶段人力资源整合首先，选拔整合经理，及时开展工作。
整合经理人的工作重点是建立整合团队，制定整合计划，及时沟通信息以及业务培训等。
其次，拟定人员选拔与调整方案。
此项工作体现并购企业用人的基本原则和态度。
最后，拟定被并方员工扶助计划。
要特别注意和识别员工的“并购情绪症”,拟定“员工扶助计划”。
该计划可包括养老金计划、福利计划、健康计划、相关补偿方案以及培训计划等。
3.重组后资源整合阶段人力资源整合首先，需要重建高管团队。
高管团队重建的基本原则是:快速建立以避免管理层真空的出现,全力推动整合进程朝前发展,有时甚至在并购前规划阶段就要积极谋划。
其次，评估和选拔员工，使人尽其才。
此时应特别注意做到用人标准要科学、透明,选拔方法要多样、合理,竞岗程序要公平、公正。
最后，稳妥处理裁员以及富余员工安置问题。
裁员过程要遵循公平和自尊原则,人员的减少最好通过自然淘汰来进行,允许员工通过竞争和重新分配在公司中就业。
4.重组后同化与融合阶段人力资源整合首先，着眼于培育新公司的学习能力和组织能力。
前三个阶段以解决矛盾为重点,强调速度;而同化与融合阶段则以建设为重点,更加强调如何通过系统的规划培育新公司的学习能力和组织能力。
其次，建立健全人力资源政策体系与评价机制。
此时人力资源政策体系在动态调整后已相对稳定,但可能还较为散乱，建议在公司战略以及人力资源规划的指导下,对全部的人力资源政策体系再进行梳理和评估,调整或淘汰不适应企业发展的政策,坚持或创新有利于企业发展的政策。