企业合并重组中人力资源整合开发
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
国有企业重组中的人力资源整合
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅谈国有企业重组中的人力资源整合
郑竣然 广州铁路集团多元经营发展中心
摘 要】 通过对国有企业重组中人力资源整合问题的探讨 ， 对人员安排 、 福利待遇、 队伍稳定、 企业文化建设等进行了思考并提出相应解决办 【 法。 【 关键词 】 国有企业 重组 人力资源整合 企 业 重 组 是 实 现 企 业 做 大、 做 强、 做优的 在竞争日益激烈的市 场 ， 重要选择 ， 是改变低水平组织结构 、 提升竞争力的有效途径。随着国 有 企业市 场 化 经 营 的 快 速 发 展 ， 小散弱企业进行重组整合， 集中资源形成 规模优势已成为国有 企 业 运 营 常 态 。 广 义 企 业 重 组 包 含 了 业 务 重 组 、 资产重组 、 债务重组 、 股权 重 组、 员 工 重 组 和 管 理 制 度 重 组。 其 中 员 工 重组是整个企业重组的 决 定 因 素 之 一 。 麦 肯 锡 的 一 项 调 查 发 现 ， 企业 重组的成功率只有 ３ 美国 《 杂志的调查也得出 了 类 似 的 答 案 ， ３％ ， Ｃ Ｆ Ｏ》 而导致失败的核心因素 就 是 对 人 力 资 源 的 整 合 缺 乏 重 视 或 应 对 失 策 。 因此 ， 如何确保企业重组 顺 利 推 进 ， 实 现 重 组 目 标， 成功的人力资源整 合是强有力的组织保障 。 薪酬待遇及福利 水 平 问 题 。 在 解 决 了 工 作 岗 位 安 排 之 后 ， 员工 ２． ” 我的工资及福 利 是 否 会 保 持 以 前 大 体 的 水 平。 不 紧接的反映将会是 “ 同的企业 ， 特别是不同行 业 间 的 企 业 ， 拥 有 不 同 的 薪 酬 制 度， 包括工资 结构和水平 、 福利制度 、 激 励 制 度 等。 当 不 同 企 业 重 组 到 一 起 时， 原有 的内部公平和自我公平就遭到了 破 坏 。 一 是 员 工 薪 酬 内 部 公 平 的 参 照 系由原企业转变为合并 后 的 企 业 ； 二是重组后员工的工作范围和工作 内容发生了变化 ， 其自 我 公 平 的 参 照 系 也 发 生 了 变 化 。 因 此 我 们 说 薪 处理不好将直接影响队伍稳定， 核 酬福利制度关系到员工的切身利益 ， 心员工外流 ， 最终导致重组成本大 幅 上 升 。 在 重 组 中 ， 员工薪酬及福利 二是可变薪酬和 的整合首先是薪酬结构 。 一 是 薪 酬 总 体 水 平 的 高 低 ； 固定薪酬的构成比例不 同 。 每 个 企 业 薪 酬 总 体 水 平 高 低 不 同 ， 人员整 合后 ， 如何规划和平衡重组企业的薪 酬 总 体 水 平 ， 如何正确处理短期激 励与长期激励 ， 是制订 薪 酬 待 遇 必 须 认 真 对 待 的 问 题 。 制 订 合 理 科 学 的薪酬激励机制既要考 虑 企 业 的 承 受 能 力 ， 也要考虑重组企业的价值 文化 。 其次是 福 利 项 目 。 福 利 项 目 是 企 业 为 员 工 提 供 的 各 种 间 接 报 酬 。 由于各自的企业文化 价 值 观 的 不 同 ， 在福利政策和具体项目上的 哪 些 应 该 舍 去， 不 是 简 单 的 加 减 法， 一 差异在所难免 。 哪些可以 保 留 ， 旦处理不好 ， 将直接打击员工的积极性 。 员工队伍稳定问 题 。 对 于 员 工 来 说 ， 企业重组将打破员工惯有 ３． 的稳定感 ， 甚至损害部 分 人 员 的 利 益 。 这 些 改 变 是 员 工 对 未 来 的 不 确 从而不可避免的导致员工 产 生 焦 虑 和 紧 张 ， 对重组改革下意 定性造成 ， 识的排斥和自我保护 。 他 们 担 心 自 己 的 岗 位 及 收 入 的 改 变 ， 担心是否 学习新的技能 ， 担心要担负不同的责任和变换工 要重新学习岗位知识 ， 担心 ……。 这些担心如果不能 得 到 有 效 合 理 的 解 释 ， 将会转化 作地点 ， 破坏员工对企业的忠诚， 进而引 成为消极负面的情绪削弱员工的士 气 ， 进企业的动荡及离职率 的 上 升 。 对 于 影 响 员 工 队 伍 稳 定 的 因 素 ， 归纳 一是对企业前景的不确定性影响职工队伍 起来主要有以下几种情 况 ： 稳定 ； 二是对工作及待遇的不确定性 影 响 职 工 队 伍 的 稳 定 ； 三是信息的 由于信息的不透明， 一个谣 不透明影响员工队伍的稳定 。 在重 组 期 间 ， 言经过传播及放大后 ， 恐慌将会在组 织 内 部 四 处 蔓 延 ； 四是外部的诱惑 在重组过程中 ， 不排除一些竞争对手对核心员工 影响职工队伍的稳定 ， 提出更加优越的条件 。 以上这些因素我们在重组中要引起高度关注 。 企业文化建设问题 。 人力资源整 合 成 功 的 标 准 之 一 是 纳 入 整 合 ４． 的员工对重组后的企业 文 化 认 同 。 企 业 重 组 的 变 革 ， 必然会产生文化 冲突 。 企业由于所处的地域 、 行业及 历 史 沿 革 不 同 ， 产生的企业文化也 不尽相同 ， 而员工在长期 的 工 作 中 形 成 对 原 有 企 业 文 化 的 认 同 已 深 入 主导员工的思想及行 为 。 因 此 重 组 的 企 业 文 化 能 否 羸 得 员 工 的 认 同 ， 是影响企业重组的关键 因 素 。 在 企 业 重 组 中 ， 不同的企业文化产生的 冲突主要有思想方式的 冲 突 ， 有 情 感 认 同 的 冲 突， 有 价 值 观 念 的 冲 突， 也有行为规范的冲突 。 如何有机将 各 种 企 业 文 化 进 行 整 合 ， 去劣 存 优， 多元发展 ， 使员工在思想上指引 ， 情感上认同， 行为上规范， 价值取向一 ， ， ， 致， 真正实现 “ 融合 ” 即“ 融 入、 融 情、 融 心” 从而做到“ 融 力、 融 智” 使 重组后的企业成为有灵魂 ， 有战斗力 和 凝 聚 力 的 企 业 ， 是人力资源整合 需要解决的重要问题之一 。
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析
关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析摘要：民营企业与国有企业进行并购，是当前企业改革的一个重要方向。
然而，并购后企业人力资源的整合也是一个急需解决的问题。
本文以国有企业与民营企业并购后人力资源整合为研究对象，系统分析了并购后如何处理人才、薪酬、文化和管理等方面的问题。
最终得出了应该在并购前进行人力资源调查和评估、建立良好的沟通渠道、把握并购时机、将双方文化融合及建立全新管理体制等综合措施，以实现人力资源整合的根本目标。
关键词：民营企业；国有企业；并购；人力资源；整合正文：一、前言随着改革的不断深入，我国的企业层面也在不断调整升级，以市场化为导向的并购重组已经成为了企业改革的一个重要组成部分。
例如，一些中型、大型的民营企业已开始走上并购之路，希望能够与国有企业合并，以提升自己的竞争力和实力。
但是，企业并购之后如何进行人力资源整合，成为了新的问题。
二、人力资源整合的意义人力资源整合是保证合并后企业能够快速恢复生产和发展的重要枢纽。
人才是一个企业发展壮大的源动力，合并企业的成功能否得以实现而言，人力资源的整合将是至关重要的。
企业的管理、文化、薪酬福利等方面的制度都与人力资源的整合息息相关。
所以企业必须深入了解两家企业的基本情况和人力资源情况，准确把握好并购的时机，建立好文化融合战略。
施行一系列与并购相适应的制度，以实现人力资源整合的根本目标。
三、人才的整合与调整在企业并购前，必须要对双方的人力资源情况进行调查和评估，更深层次了解员工的素质、能力和性格等基本情况。
双方需要进行公开、公平、公正的比较，合理调整员工职位、薪酬以及福利待遇，使员工尽快融入新企业新氛围，实现人员变动的无创伤化。
在整合的时候，应该要把握及时就业、稳就业的原则，保障员工的劳动权益，特别是在岗位调整时对员工进行关怀并给出指导性政策和措施，使员工能够接受这个新环境，尽力地发挥自己的优势，并在新公司制度的推广、落实和确认文化中勇于表现，尽快融合。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
国有企业重组中的人力资源整合探究
国有企业重组中的人力资源整合探究发布时间：2022-01-04T07:52:53.066Z 来源：《新型城镇化》2021年23期作者：安海书[导读] 党的十八届三中全会以后，新一届的领导核心确立了国有企业的改革发展方向，打破了国有企业的优势地位，将国有企业推向市场经济将是必然的选择，国有企业迈入合并重组、优势互补、联合做大做强阶段。
中国能源建设集团黑龙江能源建设有限公司黑龙江省哈尔滨市 150016摘要：党的十八届三中全会以后，新一届的领导核心确立了国有企业的改革发展方向，打破了国有企业的优势地位，将国有企业推向市场经济将是必然的选择，国有企业迈入合并重组、优势互补、联合做大做强阶段。
国有企业重组过程，人力资源整合是其中一项艰难而繁杂的工作，成功的国有企业重组必将实现资源优化、优势互补、产生1+1＞2的效应，也必将会推动中国经济的飞速发展。
关键词：国有企业；重组；人力资源整合1国有企业重组人力资源整合过程中出现的问题与冲突第一，企业文化和管理制度并轨难。
两个重组公司在发展规模、成立时间、管理制度和文化方面都存在一定的差异，这些内容的兼容难度与两者之间的差异性是成正比的，即差异性越多，兼容难度越高，尤其是有关员工切身利益的薪酬福利制度等。
第二，管理归属问题。
实行部门合署办公必然会减少一些管理岗位，导致在原企业担任同级别岗位的管理人员或员工出现心理失衡，因为一方企业必然要归于另一方企业管理。
第三，工作效率低，业务流程混乱。
正式重组前，企业双方的业务开展都是自行决议处理，但重组后要接受更多的管理和审核，过于复杂的请示汇报流程导致工作效率大大降低。
第四，工作氛围锐减、员工士气降低。
企业重组过程中的精简机构和部门对员工而言，就是缩窄了职业发展的道路，引发员工对工作产生不安全感，难以集中精力在重新划分的工作上。
2优化人力资源结构策略及建议2.1多维度全面分析，制定科学合理的人才发展战略人才队伍是企业获得长远发展的基础条件之一，制定重组企业的人才发展战略需要结合三个维度的评估分析结果，分别是企业外部环境因素、自身情况以及竞争因素，其中外部环境因素包括社会环境、法律环境、政治环境和技术环境等，具有明显的不可控性、不定性和强制性，这要求企业人才发展战略的制定要严格遵循市场发展规律；企业自身情况包括技术能力、人才能力、市场竞争能力和管理能力等，关键在于围绕企业人才资源的优势与劣势来制定符合企业发展方向的人才战略；竞争因素包括标杆人力资源运营体系、标杆企业人力资源管理实践和行业动态等，标杆企业是重要的参照物，要全面深入地分析标杆企业的人均人工成本、劳动效率和人事费用率等指标，以此为基础，再根据自身实际情况制定人才资源运营体系。
HR在企业并购整合中的作用是什么
HR在企业并购整合中的作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置的重要战略手段。
然而，企业并购整合并非简单的资产合并和业务重组，而是一个涉及多方面的复杂过程。
在这个过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
一、并购前的战略规划与尽职调查在企业并购的前期阶段，HR 就需要参与到战略规划中。
他们需要深入了解企业的战略目标和发展方向，以便为后续的人力资源整合提供指导。
同时，HR 还需要进行尽职调查，对目标企业的人力资源状况进行全面评估。
这包括评估目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理机制、人才储备情况等。
通过这些评估，HR 能够为企业管理层提供有关目标企业人力资源价值和潜在风险的详细信息。
例如，如果目标企业存在大量即将退休的员工，或者存在不合理的薪酬结构导致员工流失率较高，这些都是需要在并购决策中考虑的重要因素。
此外，HR 还可以通过尽职调查了解目标企业的企业文化特点。
企业文化的差异可能会在并购后给员工带来困惑和不适，从而影响整合的效果。
因此，提前了解并分析企业文化的差异，为后续的文化融合做好准备，也是 HR 在并购前的重要任务之一。
二、并购中的人员整合与沟通协调在并购过程中，人员整合是关键环节之一。
HR 需要制定合理的人员整合方案，确保关键人才的留任和合理配置。
对于双方企业的重叠岗位，HR 需要进行审慎的评估和调整，以避免人才的浪费和流失。
同时，HR 还要积极协调各方利益，处理可能出现的员工抵触情绪和矛盾。
并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，HR 要通过有效的沟通渠道，及时向员工传递并购的进展和相关政策，解答员工的疑问，稳定员工的情绪。
在沟通协调方面，HR 不仅要与内部员工进行沟通，还要与外部的工会、劳动监管部门等保持良好的沟通关系，确保并购过程符合法律法规和劳动政策的要求。
例如，在裁员过程中，HR 要严格按照法律程序进行操作，避免出现劳动纠纷。
人力资源管理在企业合并中的应用
人力资源管理在企业合并中的应用企业合并是指两个或多个企业组织通过某种形式的合并，形成一个更大、更强大的企业实体。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用，对于合并的成功与否起着决定性的影响。
本文将探讨人力资源管理在企业合并中的应用，并分析其重要性和具体的实施策略。
一、合并前的人力资源规划与准备在企业合并前，人力资源部门应对两个或多个企业的人力资源进行全面的分析和评估。
这包括对各企业的员工数量、素质和结构等进行调研，了解人才和组织文化的差异。
同时，还需评估各企业的员工福利和薪酬制度，确保在合并过程中公平、公正的待遇。
二、沟通与信息共享在合并过程中，人力资源部门起着重要的沟通和协调作用。
他们需要及时与各级管理人员和员工进行沟通，对于合并的目的、过程及可能带来的变化进行清晰明了的解释。
同时，还需要建立信息共享的渠道，让各方能够及时获得必要的合并信息，增加员工对合并的理解和支持。
三、员工调整与变动管理在企业合并中，必然伴随着一系列的员工调整和变动。
人力资源部门需要制定详细的员工调整方案，包括人员安置、职位调整、绩效评估等。
同时，还需要提供相应的培训和发展机会，确保员工适应新的工作环境和要求。
此外，还需要关注员工的情绪和心理状态，并及时提供支持和帮助。
四、融合文化和价值观企业合并不仅仅是资产和资源的整合，更是文化和价值观的融合。
人力资源部门应该积极引导和促进两个或多个企业的文化融合，传递共同的企业价值观和理念。
通过建立共同的团队和企业文化，提高员工的归属感和凝聚力，促进企业合并的成功。
五、绩效评估和激励机制在企业合并后，人力资源部门需要建立合适的绩效评估和激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
这包括对个人和团队的绩效评估、设定合理的目标和考核指标，以及提供公平、公正的激励和晋升机会。
通过激励机制的建立，能够增强员工的归属感，提高员工的工作热情和投入度。
六、员工培训与发展在企业合并中，人力资源部门还需要关注员工的培训和发展。
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企业合并重组中人力资源整合开发并购企业的人力资源整合曹澍论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。
随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。
我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。
但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。
国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。
根据美国{cfo}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。
动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。
有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2o％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。
麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。
这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。
由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。
并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。
一、我国企业并购的现状并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。
所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。
我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。
2014年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。
企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。
二、人力资源整合的概念所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。
达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。
人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
三、企业并购后人力资源整合管理的重要性企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。
通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。
然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。
并购专家bruce wasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。
”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。
而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。
在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如joseph c．kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。
”下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。
案例一：海尔并购青岛红星案例。
今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。
海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。
并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。
通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。
按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。
改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5o多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。
技术人员队伍得到进一步扩充。
研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。
案例二：永乐并购大中。
作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐(中国)和大中电器，2014年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。
但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。
其中的原因何在?在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。
特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。
缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。
自然很难创造良好效益。
永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。
从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。
二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。
三是通过有关措施取得员工的信任。
四是鼓励沟通。
案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。
相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。
二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。
最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。
如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。
四、企业人力资源整合策略1．员工的沟通策略。
及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。
巴纳德认为，“一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通”。
当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。
并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
2．激励策略。
在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。
3．文化兼容策略。
企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。
为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。
从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。
4．稳定关键人才策略。
并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。
关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。
如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。
并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。
随着我国市场经济体制的不断完善，企业间的并购重组越来越频繁了，这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上，吸收一切优秀的人才，用人才的力量推动企业的不断发展。
人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。
在整合中要充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。
第三篇：企业文化在企业重组中的整合探究文章标题：企业文化在企业重组中的整合探究本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。
企业文化，企业重组，文化整合作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。
1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。