企业并购中人力资源整合策略
公司并购人力资源原则整合顺序原则
公司并购人力资源原则整合顺序原则公司并购是企业发展的重要战略之一，通过并购可以快速扩大规模、增强竞争力。
在进行公司并购时，人力资源的整合是一个重要的环节。
本文将从整合顺序的角度，探讨公司并购人力资源整合的原则。
一、整合顺序的原则公司并购人力资源的整合顺序应遵循以下原则：1. 先整合战略管理层：在并购后的组织架构中，战略管理层的角色至关重要。
他们对公司的发展方向和目标有深入的了解，负责制定并执行战略计划。
因此，在并购后的人力资源整合中，应首先整合战略管理层，确保并购后的公司能够保持战略的连贯性和稳定性。
2. 其次整合核心团队：核心团队是公司运营的中枢力量，他们具有丰富的行业经验和专业知识，对公司的运营和管理起到重要的支撑作用。
在人力资源整合中，应优先整合核心团队，保持业务的稳定和顺利进行。
3. 再整合一线员工：一线员工是公司的生产力，他们直接参与到公司的日常运营中。
在人力资源整合中，应重视一线员工的稳定和适应，并提供必要的培训和支持，以保持生产力的连续性和稳定性。
4. 最后整合支持部门：支持部门是公司运营的后勤保障，包括人力资源、财务、行政等部门。
在人力资源整合中，应将支持部门作为最后整合的对象，以确保公司的后勤工作能够顺利进行。
二、整合顺序的重要性整合顺序的确定对于公司并购人力资源的整合至关重要。
首先，合理的整合顺序可以有效提高整合效率。
通过按照一定的顺序进行整合，可以避免重复工作和冲突，减少资源的浪费，提高整合的效果。
合理的整合顺序可以保持组织的稳定性。
在并购过程中，员工可能会面临一系列的变化和不确定性，这可能会对员工的工作积极性和稳定性产生负面影响。
通过按照一定的顺序进行整合，可以减少员工的不确定感，提高员工的归属感和稳定感，有利于组织的稳定和发展。
合理的整合顺序可以促进组织文化的融合。
在并购过程中，不同公司可能存在着不同的组织文化和价值观念。
通过按照一定的顺序进行整合，可以有序地融合不同的文化，形成新的组织文化，有利于员工的融入和协作。
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购整合过程中的人力资源管理却是一项极具挑战性的任务，如果处理不当，可能会导致人才流失、员工士气低落、文化冲突等问题，从而影响并购的成功实施。
因此，企业需要采取有效的措施来管理并购整合中的人力资源，以实现协同效应和价值创造。
一、并购前的人力资源尽职调查在并购决策之前，企业应该对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括对目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训发展体系、员工关系等方面进行深入了解。
通过尽职调查，企业可以评估目标企业的人力资源状况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合策略制定提供依据。
1、员工结构了解目标企业的员工数量、年龄结构、学历结构、专业技能分布等情况，评估员工队伍的整体素质和能力水平。
同时，分析关键岗位和核心人才的情况，确定其对企业未来发展的重要性。
2、薪酬福利体系比较目标企业和本企业的薪酬水平、福利政策、薪酬结构等方面的差异，评估薪酬福利体系的合理性和竞争力。
特别关注关键岗位和核心人才的薪酬待遇，确保在整合过程中能够留住这些关键人才。
3、绩效管理体系了解目标企业的绩效考核指标、考核方法、考核结果应用等情况，评估绩效管理体系的有效性和科学性。
如果目标企业的绩效管理体系不完善，需要在整合过程中进行优化和改进。
4、培训发展体系考察目标企业的培训课程设置、培训师资力量、培训经费投入等情况，评估培训发展体系对员工职业发展的支持程度。
在整合过程中，可以整合双方的培训资源，为员工提供更丰富的培训机会。
5、员工关系了解目标企业的员工满意度、劳动纠纷情况、工会组织等方面的信息，评估员工关系的稳定性和和谐度。
对于存在潜在劳动纠纷的企业，需要提前制定应对措施，避免在整合过程中引发不必要的法律风险。
二、并购中的人力资源整合策略在并购实施过程中，企业需要制定明确的人力资源整合策略，确保整合工作的顺利进行。
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
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企业并购中人力资源整合策略
摘要：本文针对企业并购过程中人力资源整合方面产生的问题，分析问题产生的原因，揭示了人力资源整合在企业并购中的重要性，对并购中企业人力资源整合策略进行尝试性的探索，希望对企业今后的并购实践提供一定的参考。
关键词：企业并购；人力资源整合；策略
中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）03-00-02
一、企业并购中人力资源整合的问题
1.管理不兼容
从管理者的角度，企业间发生并购，目的是为了通过联合，扩大自身优势、弥补不足，降低各自的运营成本、增强总体竞争力、以占领更多的市场份额。
本是双赢的初衷，可往往在发生并购之后却会发现，并购和被并购方或长或短，都会有段较为痛苦的磨合期。
令管理者头疼的，可能就是管理理念，管理方式的不兼容。
双方都觉得自己原先的做法没什么不好，不理解为什么对方如此偏执。
眼见管理者都无所适从，也就难怪属下的员工更没方向了。
2.制度和规范不贯通
如果并购中没有特殊条款，一般被并购方会以并购方的员工身份新加入并购方，签署并购方的劳动合同和员工手册，遵守并购方的制度和规范。
有些员工会对两方在制度、规范、甚至劳动合同条款的不同之处提出质疑，往往会带有负面甚至抵触情绪。
3.人才流失
并购后，被并购企业会发生人才流失的现象。
大部分情况，是被并购企业的员工因为担心企业前景，或者不适应环境而选择离开；当然也会存在内部员工由于并购发现自己没有了内部的发展机会而离开的。
4.沟通不畅
并购时，两方员工都很关注并购的进展。
大家很关心将来公司的动向，公司在并购以后所发生的变化和调整。
得不到及时的信息，使得员工因此焦虑和不安。
5.并购后各自为政
从不兼容不适应，到遭遇消极抵抗，很多并购企业都遇到了这样的尴尬。
尤其是当被并购的企业有自己完整的行政、财务、人事、it团队时，就更难打破这一僵局。
员工都活动在自己的部门，不与其他部门交流。
于是被并企业就犹如公司中的另一家公司，完全不理会并购公司甚至是上级单位或部门的指示。
二、人力资源整合问题的原因解析
1.企业间存在的文化差异
并购过程中，不同民族、不同性质的企业间存在文化排斥，这必然要反映到观念和理念之中。
无论在并购过程的哪个节点，这种互不认同、相互排斥的情况都相当普遍，在被动接受外来文化冲击的情况下，则更是如此。
人们通常不会察觉。
就拿并购中出现的制度不贯所引起的抵触，以及各自为政时所表现的执拗，员工不会认
为是自己反应过激或者思维固化。
那就是文化潜移默化的作用，当人们适应了某个环境，适应了周遭的各种条件，也就接受了该环境所形成的特有文化，它是随着时间根深蒂固地埋藏于人们的潜意识之中的。
2.管理者的管理理念不同
要将公司和公司整合到一起，必须先将管理者整合在一起。
不同背景，不同环境里生存的企业，其管理者的经营理念和管理风格必然不同。
如果并购双方都是成功的经营者，那更是要小心，习惯独断独行，喜欢做出较好决策的管理者们，强强组合却未必更强。
其中因摩擦争执，导致不和解散的合伙人更是比比皆是。
管理理念，管理风格其实本无所谓对错，只有哪个更适合现下的商业环境和公司状况。
3.管理者和员工的心理变化
并购对双方企业的管理者和员工都会有心理上的影响。
因并购增加的工作量，因并购发生的职务或发展机会变动，因并购谈判带来的未知，等等都对员工的心理造成冲击，只是在大小上会因人而异一些。
并购中常见的心理反应有焦虑，不安，心理疲劳，缺乏信任，敏感或者失望。
也正因为这些心理因素，人们会表现出质疑、观望、躲避、屏蔽和漠视。
4.人力资源和并购部门缺乏准备
并购时，企业往往会将重心放在价格和条款的谈判上，而忽略了整合工作的重要性。
即便是非常优良的资产，如果整合不力，很
可能反而稀释了其应有的价值，成为“鸡肋”。
就人力资源工作而言，这些准备必须涉及人员的整合，文化的整合，制度和劳动关系的整合，必要时，还应另外准备过渡方案。
如果预计不足，缺乏准备，势必无法避免并购后的一场混乱。
三、人力资源整合在企业并购中的重要性
尽管有效的人力资源只能起到辅助业务发展的功能，未必能保证企业并购成功，但无效的人力资源整合势必会导致并购失效。
人力作为目前市场上最有价值的生产力，越来越受到企业的重视。
对人力资源的并购也是每每在并购谈判中最吃力的部分，金额也占到了并购中的重头。
人力资源整合得不好，内部矛盾会对合并效果造成极大的消极影响，人员大量流失，管理者无心继续经营，继而业务下滑，劳动力剩余，经营成本大于收入，直至最后无奈关闭该部门，白白浪费了当初因并购大量耗费的人力和物力。
四、有关人力资源整合策略的建议
1.保持有效沟通
企业并购中，人力资源应与各方保持有效沟通，应做到先导、双向。
并购之前谈判，消除疑虑、缩小差异、扩大共识的有效手段，也是平衡利益、调节冲突、达成协议的最好方式；并购后并购双方在企业内部积极进行反馈沟通，正视排斥、减少摩擦、化解冲突。
做好人力资源整合不仅要同并购双方管理者沟通，还应和双方的其他管理者、人事、财务、行政、it以及普通员工进行先导性、
双向性的沟通。
这会为将来过渡期的工作开展有所助益。
2.做好准备，制定规划
由于并购本身是个复杂的过程，除了全程参与，人力资源整合工作更应提前准备。
预见将会发生的冲突和问题，讨论解决方案，借鉴过往或他人的经验，制定并定期修改规划。
规划可以使全局性指导性的，在实施过程中可以起到协调和明确目标的作用。
规划中可以包含并购后的人力资源目标，整合进度以及方式。
确保理解并购合同中有关人力资源的条款，并及早协调相关事宜。
3.留住核心人员
并购前，要了解掌握双方高管、核心人员的相关信息，做好前期的沟通和交流，评估他们对并购的态度。
也可以先明确对人才的态度，采取适当的措施，以防人才流失。
这些人员中，尤其要留住关键的优秀高管，他们不仅对客户有影响力，对员工也有一定的感召力。
4.注意文化整合
对于文化整合，可以从并购双方的共同点着手，建立彼此间的信任、相互尊重。
与双方管理者保持沟通，确保大家在信息共通，认知共同的前提下，开放平和地商讨融合事宜。
只有双方能在未来企业目标、发展战略、管理模式、规章制度等方面达成一致意见，才能帮助员工更好更快地适应新环境，并购双方一起发挥协同的作用。
五、有关人力资源整合模式的探索
1.支配型(a+b=a)
是一家企业对另一家企业做人力资源整合。
一般情况下，如果是收购，显然收购方处于绝对优势地位；如果是合并，则其中也会有一方处于相对优势地位。
通常是处于优势的一方应当在文化融合中发挥主导作用。
这种模型只适用于优势方非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可。
2.混合型(a+b=c)
当双方企业各具特色，实力相当，两家企业发生并购或合并后，并非由其中一家主导，而是合二为一。
由于各方员工对自身企业的优势认可度极高，使得融合起来难度很大。
这时，最需要的是通过双方共同工作来认清对方的特色，并通过相互学习、共同制定人力资源整合计划。
c就是一家新企业，它吸收了a和b的优点，这种模型汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果，并推广到各种文化单元，最终产生1+1>2的效应。
3.独立型（a+b=[a+b]）
企业作为部门或者子单位保持独立，建立一种多元文化格局。
这种形式多体现在并购方企业通过纯粹混合并购实现的跨行业经
营中。
值得注意的是，[a+b]已经不再和前面的a+b相同，因为它们已经合成了一个企业。
运用这种模型的前提是并购双方均具有较强的优质特点，企业员工不愿有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因为不一致而产生大的矛盾冲突。
在选取时，企业应全面客观地评价双方的优劣势，根据实际情况，选择合适双方共同发展的人力资源整合模式，扬长避短，将共生共赢进行到底。
人力资源的有效整合是企业成功并购的关键，希望本文对并购中企业人力资源整合进行的分析和探索，能够对企业今后的并购实践提供一定的参考和帮助。
参考文献：
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