企业并购中的人力资源整合
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
02
03
文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源
企业应如何有效管理并购整合中的人力资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购整合过程中的人力资源管理却是一项极具挑战性的任务，如果处理不当，可能会导致人才流失、员工士气低落、文化冲突等问题，从而影响并购的成功实施。
因此，企业需要采取有效的措施来管理并购整合中的人力资源，以实现协同效应和价值创造。
一、并购前的人力资源尽职调查在并购决策之前，企业应该对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括对目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训发展体系、员工关系等方面进行深入了解。
通过尽职调查，企业可以评估目标企业的人力资源状况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合策略制定提供依据。
1、员工结构了解目标企业的员工数量、年龄结构、学历结构、专业技能分布等情况，评估员工队伍的整体素质和能力水平。
同时，分析关键岗位和核心人才的情况，确定其对企业未来发展的重要性。
2、薪酬福利体系比较目标企业和本企业的薪酬水平、福利政策、薪酬结构等方面的差异，评估薪酬福利体系的合理性和竞争力。
特别关注关键岗位和核心人才的薪酬待遇，确保在整合过程中能够留住这些关键人才。
3、绩效管理体系了解目标企业的绩效考核指标、考核方法、考核结果应用等情况，评估绩效管理体系的有效性和科学性。
如果目标企业的绩效管理体系不完善，需要在整合过程中进行优化和改进。
4、培训发展体系考察目标企业的培训课程设置、培训师资力量、培训经费投入等情况，评估培训发展体系对员工职业发展的支持程度。
在整合过程中，可以整合双方的培训资源，为员工提供更丰富的培训机会。
5、员工关系了解目标企业的员工满意度、劳动纠纷情况、工会组织等方面的信息，评估员工关系的稳定性和和谐度。
对于存在潜在劳动纠纷的企业，需要提前制定应对措施，避免在整合过程中引发不必要的法律风险。
二、并购中的人力资源整合策略在并购实施过程中，企业需要制定明确的人力资源整合策略，确保整合工作的顺利进行。
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
人力资源规划在企业并购中的人才整合策略
人力资源规划在企业并购中的人才整合策略随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张和成长的常见战略之一。
然而，并购过程中的人才整合往往是一个复杂而又关键的问题，对于成功实现企业整合，有效发挥人力资源作用起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源规划在企业并购中的人才整合策略，以期为企业提供有关并购后人才整合的指导。
一、人力资源规划在企业并购中的重要性无论是小规模的合并还是大型的收购，企业并购都意味着企业之间的合并或整合。
在此过程中，人力资源的规划和调配是至关重要的。
人力资源规划是指根据企业战略目标和未来发展需求，合理配置和利用人力资源的过程。
在企业并购中，充分发挥人力资源规划的作用，可以为并购双方带来以下几点好处：1. 了解并匹配人才需求：通过人力资源规划，可以确保在并购前就了解到企业的人才需求，并根据需求进行人才储备或招聘。
这样一来，在并购完成后，可以迅速整合并适应业务的新需求。
2. 预测并降低人力风险：并购过程中，需要合并两个企业的员工，不同企业的文化背景、工作方式和团队配合等都存在差异。
人力资源规划能提前预测这些风险，并采取相应措施降低风险，保证并购后的顺利进行。
3. 制定合理的人才整合策略：通过人力资源规划，可以对并购后的员工进行分类和评估，有针对性地制定人才整合策略。
例如，对于具备关键技能或核心竞争力的员工，可以予以激励和留用，对于冗员或不适应的员工，则可以采取相应的调整或优化措施。
二、人才整合策略的制定人才整合是企业并购不可或缺的一部分。
以下是在人力资源规划中制定人才整合策略的几个关键步骤：1. 评估人才资源：在并购前，应对双方企业的人才资源进行评估。
这包括了人才的数量、分布、技能、经验、潜力等方面的考察。
通过评估，可以了解各方的人才结构和优势，并制定相应的整合策略。
2. 制定整合目标：根据人才评估的结果，制定符合企业战略目标的整合目标。
例如，整合的目标可能是实现人事成本的优化，提高员工的工作满意度，完善组织架构等。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
并购重组中的人力资源整合策略
并购重组中的人力资源整合策略在并购重组中，人力资源整合策略是至关重要的。
合理有效地整合人力资源可以提高企业绩效，实现协同效应，确保企业在并购后实现顺利发展。
本文将探讨并购重组中的人力资源整合策略，以帮助企业顺利进行合并与整合。
一、人力资源整合的重要性在并购重组中，企业需要合并两家或多家企业的人力资源，以实现整体优势的发挥。
人力资源整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 避免资源浪费：在并购重组中，各个企业可能存在相同岗位的重复配置，通过整合人力资源可以避免资源浪费，提高效率。
2. 提高企业绩效：人力资源整合可以优化资源配置，提高人力资源的效能，从而提高企业整体绩效。
3. 实现协同效应：不同企业之间可能存在着互补性的资源和优势，通过整合可以实现资源的优化配置，实现协同效应，提高全体员工的绩效水平。
4. 加强组织文化建设：并购重组后，各个企业的文化差异需要加以整合，构建统一的组织文化，以提高员工凝聚力和归属感。
二、并购重组中的人力资源整合策略在并购重组过程中，企业可以采取以下策略来进行人力资源整合：1. 人才梯队整合：对于两家或多家企业存在优秀人才的情况，可以通过梯队整合来合理配置人力资源，使优秀人才得到充分发挥。
在整合过程中，应注重平衡关键岗位的人才配置，并进行梯队培养和扶持。
2. 岗位重组与合并：针对重复岗位或职能的情况，企业可以通过岗位重组与合并来达到优化资源配置的目的。
在进行岗位重组时，需要充分考虑各个企业现有岗位的职责与需求，进行合理合并，避免岗位重复而导致资源浪费。
3. 统一薪酬制度：并购重组后，各个企业的薪酬制度可能存在差异，为了保障员工的公平感和激励效果，企业应考虑制定统一的薪酬制度。
在制定过程中，需要综合考虑各方员工的待遇水平，并进行适当的调整与平衡。
4. 组织文化整合：企业在进行并购重组时，往往要整合不同企业的组织文化。
组织文化整合是一个漫长的过程，需要尊重并发扬各自优势的同时，实现文化的融合与再造。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购中的人力资源整合
[摘要]企业并购过程中，由于不同的企业其文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程，而整合过程不慎导致的人才流失是多数企业并购失败的关键所在。
因此，实施并购的企业应充分认识到文化冲突在并购和人力资源整合过程中的重要性，并采取有效措施解决这一问题，尤其是双方企业的员工流动问题。
[关键词]企业并购人力资源整合员工流动激励机制
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002－6908（2007）0820094-01
20世纪90年代以来，跨国并购活动高潮迭起，越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略，以达到降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。
但据有关资料统计，企业并购成功率不到5％,一个重要原因在于整合时没有处理好人力资源整合与企业文化融合、战略协调等的关系，导致员工尤其是核心员工的流失率过高，并购走向失败。
一、案例的启示
（一）案例一:思科的收购概念。
1999年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。
这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中来。
思科并购的秘诀，就在于正式并购前就做了大量准备工作。
当时公司组成一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每个细节。
在并购的两个月后，每个Cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。
并购后，Cerent公司原有员工中只有4人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。
（二）案例二:宏基收购康点。
1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。
到1989年，宏基公司只好以撤资告终。
其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
（三）案例分析。
对案例一的分析我们大致可得出企业人力资源整合成功的原因：①在于确定一个整体性的目标，并紧紧围绕这一目标制定相关的行为措施；②尽力留住企业
关键性人才，减少并购带来的心理冲突；③通过有关措施取得员工的信任；④鼓励沟通。
⑤新领导班子从合作精神、组织能力、决策能力、尊重他人的态度等方面对人力资源进行选拔和培训，取得良好效果。
案例二的失败可总结如下：①前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺，相反，因并购的盲目性或并购后经营不善，可能造成人力资源的流失或匮乏，结果得不偿失。
②对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好安排，他们的大量流失会使原企业的管理体系在短期内解体，影响企业的发展前景。
因此并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视。
当一个企业进驻另一个企业时，如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。
二、企业并购面临的挑战
从案例中我们可以得到一些启示，企业并购中面临的挑战有以下两方面：
（一）员工流失。
1．企业裁员。
在并购过程中，企业为改善被并购企业的经营效率与生产率，会对被并购企业的
总部进行改革，而最直接的措施就是裁员。
裁员的方案若设计不周密，可能会使留存的员工处于不满与惶恐中，不考虑如何做好工作，而是怎么摆脱目前处境的问题。
长此以往，极易导致大量的人员流失，导致并购的失败。
2．员工辞职。
为规避企业并购中两种企业制度在整合时产生的摩擦所引
起的对抗，企业的部分员工会选择主动辞职。
另外，员工在企业并购中会推测和判断企业是否会公平地对待自己，一旦产生不公平感，员工离职率将会大大提高。
（二）文化冲突。
并购后文化冲突不可避免。
员工可能发现曾经得到认可的行为不再能得到回报。
衡量员工行为的尺度发生变化、工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致，员工就会感到无所适从，采取消极怠工或离职来抵制，损害并购目标的实现。
三、并购中的人力资源整合
（一）制定科学的人力资源整合对策。
1．选择科学的整合模式和程序。
人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
2．尽早开始，制定周密的整合计划。
在为并购进行调查阶段就应为两个企业的整合做打算。
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、
运营现状、客户服务及其他重要业务。
需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的文化并与自己企
业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
3．建立整合领导小组，委派合适的主管人员，引入专职整合经理。
在整合阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。
如果这个问题的处理过于草率，很容易造成双方管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，结果必然是部门间矛盾重重，整合陷入困境。
因此，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。
同时，从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。
引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作也大有益处。
（二）妥善处理员工流动问题。
1.加强与员工的沟通。
企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、其他公司成功并购过程中曾出现的问题等。
此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被购并企业员工关心的问题，广泛吸收员工参与企业并购整合过程，增强员工对企业决策公平性的认同。
2.留住关键人员。
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象，导致并购的失败。
所以留住被并购方的关键人员就成为
整合的重中之重。
首先，并购企业要明确对人才的态度，这将会影响目标企业职员的去留。
如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在而自愿留任。
其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住目标企业关键人员。
3.规范考核和激励机制。
考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。
统一的衡量标准才会使被并购企业的员工不感觉到被歧视。
因此，在实施并购前，要对被并购企业的人力资源制度设计和工作准则等进行改革和重组，根据企业自身的制度设计进行趋同，逐步建立起完善的人才激励考核机制，使其贯穿于企业并购过程的始终。
4.评估员工预期的不公平性。
并购中，员工不仅会在实际遭受不公平对待时产生不公平感，.也会产生“预期不公平性”。
管理者不仅应重视员工实际经历的不公平感，还应在并购前就对员工的预期公平性进行评估。
（三）加强文化的融合。
企业在实施并购战略以后，必然要面对一定程度上的文化差别，为加强雇员对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的雇员之间的理解和沟通，必须通过跨文化培训，达成对文化的共识。
根据企业环境与发展战略的要求，建立起企业共同的经营观及强有力的独特文化。
同时加强管理层的跨文化领导能力培训，缩短磨合期。
综上所述，并购中妥善的人力资源管理工作可以有效激
励与挽留员工，缓解跨文化冲突，降低员工流动率，搭建人才施展才能的平台，为并购的成功打下坚实的基础，为进一步发展壮大，在国际市场取得一席之地提供了保障。
参考文献：
[1]吕彬丽,高英,陈志英,企业并购之后的人力资源整合.
当代经济，2004(4)。
[2]李海霞，企业兼并中的员工流动与文化冲突分析.集团经济,2002（9）。
[3]蒋姝丽，人力资源战略管理的分析.科教文汇,2006,1（142）:198-199。
[4]许谨良，风险管理（第二版），中国金融出版社，2003年1月。
[5]谢晋宇，雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月第1版。
[6]刘燕，萧鸣政，浅谈人力资源战略管理.中国培训，2002，9。
[7]王利,杨刚，企业人力资源管理战略变革的思路.高管参考。
[8]陈重，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年1月第1版。
[9]肖元真主编,全球购并重组发展大趋势，科学出版社，
2000年8月第1版。
[10]罗瑾琏，企业绩效的人力资源整合，上海同济大学出版社，2000年9月第一版。