企业并购中的人力资源整合问题及对策研究
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题企业并购是指两家或者更多企业为了实现更大的规模、更强的市场竞争力与效益而进行的合并。
在并购过程中，无论是跨国企业的兼并还是国内企业的合并，都涉及到大量的人力资源问题。
本文将从人力资源规划、员工管理、文化融合等方面探讨企业并购中的人力资源问题。
首先，人力资源规划是企业并购中的一个重要环节。
在企业并购之前，企业应进行充分的人力资源调研和规划，确定合并后的组织架构和人员配置方案。
首先需要对两家企业的人力资源现状进行了解，包括员工数量、工作岗位、技能需求等，以便在并购后做出合理的决策。
其次，应根据企业的战略发展规划和市场需求，制定相应的人力资源规划，确定合并后需要留用的人员和需要裁减的人员。
同时，还需要预测未来的人力资源需求，确定培训和招聘计划，以满足企业合并后的发展需求。
其次，员工管理是企业并购中一个关键的人力资源问题。
在并购后，企业往往面临着员工多样化和目标不一致的问题。
这时，企业需要进行员工管理和组织重构，以实现员工的有效调配和优化利用。
首先，企业应对员工进行重新岗位匹配，将两家企业中的员工按照其技能、经验和兴趣进行合理安排，保证工作的顺利进行。
在此过程中，企业应制定公开、公正、公平的员工管理制度，尊重每一位员工的权益，保证员工的工作认同感和归属感。
此外，企业还应注重员工的培训和发展，提供适应变化的学习机会和发展空间，以提高员工的工作能力和竞争力。
再次，文化融合是企业并购中的另一个人力资源问题。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，对于企业并购后的顺利推进和整合至关重要。
在并购过程中，由于两家企业的文化差异，往往会引发员工之间的冲突和不适应情绪。
在此时，企业需要及时的文化融合管理，以促进两家企业员工之间的沟通和合作。
首先，企业应进行文化识别和对比，全面了解两家企业的文化特点和差异，找出文化融合的障碍和矛盾点。
然后，制定合理的文化整合方案，明确企业的核心价值观和行为准则，以引导员工的工作和行为。
企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）
企业并购中的人力资源管理问题（5篇材料）第一篇：企业并购中的人力资源管理问题并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。
在目前全球经济一体化的形势下，一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。
面对加入ｗｔｏ的挑战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领先优势具有重大意义。
但是，在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。
因此，千方百计地收拢人才，开发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来说也不例外。
企业并购对人力资源的影响并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术革新带来的挑战。
不幸的是，企业并购对人力资源也产生了极大影响。
在被并购企业内部，企业并购会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。
如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为。
在被并购企业外部，竞争对手知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力，有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。
因此，企业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。
并购中人力资源管理的几个措施１、并购前的人力资源状况评估。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
企业并购中的人力资源整合问题
企业并购中的人力资源整合问题作者：杨宵来源：《大东方》2018年第02期企业的并购，必然会关乎到其员工的个人切身利益，不可避免的会涉及对员工的安置和员工权益的保护问题。
如果该问题得不到企业的高度关注与重视，不能够合理妥善的加以解决，必然会影响企业并购业务的顺利进行，其甚至可能会构成对企业并购发展的最大障碍。
一、企业并购业务中人力资源整合的问题（1）文化差异及文化冲突企业并购，不但涉及并购方与被并购方业务、资产、人员、财务等方面的整合，也会涉及企业文化这种常常被忽略，却对并购的成败起着至关重要作用的无形资产的整合。
企业文化，是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
其看似无形，却潜移默化的影响着员工在工作中的态度和行为，企业文化的形成有利于企业建立带有其属性的准则和制度。
企业的并购，带来两家企业之间文化的相互摩擦与碰撞，当企业文化前后不一致，工作准则变得模糊不清时，用于衡量员工行为的价值尺度也随之而改变，这无疑会增加员工的工作紧张感，可能会导致员工人心涣散、气势低落，感觉前途堪忧，最终影响并购企业预期价值增值目标的实现，给并购企业带来灾难性的影响。
（2）管理层和员工缺乏有效沟通企业之间的并购，往往被局限的理解为只是关系到两家企业及其高层领导的组织变革，而忽视了员工在这个过程之中的参与性和重要性。
并购业务的成败与否、企业未来的发展好坏与否均直接关系到员工的个人利益，其迫切的想了解甚至参与到整个并购业务之中，知晓并购的最新进展、新公司的发展规划及自己在新公司中所处的位置，但却由于缺乏透明的信息传达机制，缺乏管理层和员工的有效沟通，尤其缺乏与企业的核心人才进行的交流，而使得员工被“边缘化”，只能凭借“小道消息”而妄自揣测，焦虑和不安的情绪迫使其对企业的并购业务产生消极的抵触和抗拒心理，导致员工与企业处于对立面，对管理层失去信任，仅片面关注其自身利益而将企业和集体利益抛于脑后，置之不理，甚至在自身利益得不到有力维护时而选择离职至竞争对手处任职，为企业日后的发展埋下巨大的隐患。
企业并购中的人力资源整合问题与对策研究
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企 业 并 购 中 的 人 力 资 源 整 合 问 题 与 对 策 研 究
戴 婵
３０２） ０ １１ （ 天津 广播 电视 大学 ， 天津
无 起 企 论 的 业采震
完成工业 成后认而 后并接并 一 ， 、。 原 同企
【 摘 要】企业并购能否真正成功，关键取决于有效地整合双方企 业的人力资源。但在并购实践中，多数企业往往只注重收购价格 的谈判，而对接管后的整合 工作关注过少，这是不对的。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了新 时期企业并购中的人力资源整 合 出现的特点，然后分析 了企业并购 中人 力资源整合 普遍存在的问题，最后提 出了人力资源整合 的具体方法和措施 ，以期真正提高并购的成功率 ，增加并购的 效益和效率。
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却发现 财务观和 战略观均不 能对 并购失败 作出有效解释 。实 际 并购后做好 宣传沟通工作 ，使被并购 企业的员工 充分理解企 上 ，在 企业兼并 收购 的过程 中，人们注意 和考虑更 多的往往 是 未来 的发 展方 向及企业 战略 目标 ，并帮助员工设计 职业生涯 会 源何 诸 如 税 负 、 股 本 、存 货 、 机 器 设 备 、 无 形 资产 （ 识 产 权 、 专 划 ， 使 员 工在 实现 企业 目标 的 同 时 实现 个 人 目标 。 知 利 等 ） 、 未 充 分 估 计 的 负 债 之 类 的 财 务 和 资产 因 素 的整 合 ，而 ４ 不 同企 业 的 文 化 差 异 ． 的 会 人 实 员 快 制 票 看 工能中 的 、 尽 要 、 地 人 力 资 本 因 素 却 经 常 被 掩 饰 或 忽 略 。事 实 上 ， 人 力 资本 可 以创 文 化 差 异 是 企 业 并购 后 人 力 资 源 整 合 的 一 个 很 大 的 挑 战 造 收 入 、 利 润 和 稳 定 的 现 金 流 ， 但 硬 资 产 却 不 能 。 人 是 企 业 最 并 购 双 方 的 文 化 差 异 可 能 是 民族 文 化 的员 异 ，也 可 能 是 企 业 到 差 切引力 质技确 定 期 为宝贵 的资产 ，在并购 过程 当中，能否得 到 “ 保值增值 ”，直 化 的 差 异 。 有 些 企 业 低 估 了企 业 文 化 整 合 的 重 要 性 ， 造 成 流利 较源 人人目 动益 大的才 员标 专 权在 工身 起资 是术定 接关系 到并购后企业 未来 的走 势和命运 。因此本文试 图从人力 力 资 源 流 失 ， 因 此 导 致 并 购 的 失 败 。德 国 的 戴 姆 勒 汽 车 公 门等企 资源整合的角度来研究企业并购 问题 。 （ ａ ｍ ｅ ）和美 国的克 莱斯勒汽车 公司 （ ｈ ｙ ｌ ｒ Ｄ ｉｌｒ Ｃ ｒ ｓｅ ）在合并 业 政物 二、企 业并 购中人力资源整合 的特 点 初都未 曾料 到，双方 的文 化差异居然 是如此严重 的 和 企 策 质 并 问 的 价 ， 以至于影 １人力 资源管理是企业并购活动 的中心 ． 到新公 司重大 政策取 向的选择 。德 国人 崇 以 盾 努 争 工 ，在机 购 题 所 矛 值 竞 练 不 稳 和 尚精益求精 的 ， ， 业 熟 份 权 威 的调 查 报 告 显 示 ， 来 自 巴西 、 中 国 、 中 国 香 港 、 面前往往 不为所动 ；而美 国人看重 实用 主义 ，往往 弃效率而 后 定精 菲 律 宾 、韩 国和 美 国 的高 级 经 理 们 ，７ ％ ５ 以上 的人 认 为 ， 留住 人 机 会 。这 是 民 族 文 化 差 异 在 公 司 层 面 上 的 表 现 。此 外 ， 企 这 神 自 业 才 是企 业 并 购 成 功 的 关 键 所 在 。 可 见 ，牢 牢 留 住 和 不 断 吸 收 优 化的个性也确有差别，应该注意到并整合好。， 强目安做才 。 愣标 好是作缺 些 的 身 对不力人人可 企甚人企为的 或 员 方 的 秀人才 是任 何～家企 业运作成 功的根本 ，企业 并购 当然 也不例 四、企业并购 中人 力资源整合的对策 工式 外 。如 果核心人 员离开 了目标 企业 ，那么 企业并购所得 到的仅 并购后 的人力资源整 合管理是 企业并购成败 的关键所在 发 仅 是 硬 资 产 。用 一 位 企 业 家 的 话 来 说 ，并 购 到 的企 业 只 是 猪 肉 无效 的人 力资源整合 管理 必然导致 并购 失败 。为此 ，需要通 展 对 业至力 业并重 员抵资 的购要 如 其 前 而不是猪 。 多种途径解决 。 ２ 人力 资源 的数 量和质量有 巨大变化 ． １做 好 并 购 后 企 业 的人 力 资 源 安 排 ， 留住 关 键 人 才 采 进景 ． 取行 ， 是择此合 源高并 选 因整 资的 工 工触源 重企员 的 。 要业 ， 的 通 过并购打造 的企业航母 ，一方面使 人力资源 的数量发 生 了相 对 较 大 的变 化 ， 另 ～ 方 面 ， 人 力 资 源 的 质 量 也 发 生 了 巨大 职 激 从 位 励 而 的变化 。拥有不 同企业文化背 景的人才走 到一起 ，面对 可能完 成 全不 同的经营机 制和 管理体制 ，不同 的企业 文化之 间有 可 能产 与 层对 工 使 为 生 碰 撞 和 摩 擦 ，管 理 的难 度 相 对 加 大 。 企 排把代 其在们 资 他 企 安要 现尤应他 并购 引发 并购 双 方 人 力 资源 的 “ 震 ” 地 们 业 取何种 并购方式 ，同原先企业 内部 的调 整相 比，它 业过握企 是整离 奖 能 动 都 是 非 常 大 的 ， 而 由于 并 购 进 行 的人 员 大 量 裁 减 入竞争方 可能会给公 司带来的潜在损 失进行客观 估计。 同时 ， 并 生与 导利 、 业规 。 文人司之响 会求 文 ， 过 个 程好业 人段加 金 够 购 每 ， 员可购争 理阶或 并竞 管合职 更有可能引发并购双方人力资源 的 “ 震 ”。 地 明 成 ４ 企业 并购 ． 股 显 功 企业并购完 被 目标 企业的员 的助 推器 。 管 理 才 刚 刚 开 始 ２ 物 质 激 励 与 精 神 激 励 适 当结 合 ． 通过建 立有效 的 经 济 利 益 自然 是 人 们 工 作 所 需 考 虑 的 重 要 因 素 之 一 ， 但 新 的组 织 之 中 。 这不是全 部 。除此之 外，员工在新 的环境 中工作 还需要考虑工 作 的 条 件 、 环 境 、氛 围 ， 如 同事 之 间 的 关 系 、上 下 级 之 间 的 关 三 、 企 业 并购 中 人 力 资源 整 合 存在 的 问 题 １ 管 理层 不 重视 人 力 资本 的 作 用 ． 系 、 新 公 司 为 其 所 展 示 的 发 展 前 景 等 因 素 。但 对 于 一 个 并 购 公 人力资本是 企业并购 中非常重要 的因素 ，也是 决定并购 是 司 来 说 ， 它 对 目标 公 司 的 员 工 并 不 了 解 ， 因此 稳 定 人 心 的首 要 手段就是 物质方面 的激 励 了。当然 ，物质激励应 当与精神激励 有机结合 ，两者不可 分割 ，不可偏废 。尤其是为 了达到提高人 力 资 本 配 置 效 率 的 目的 ， 并 购 企 业 可 能 要 对 人 力 资 本 进 行 重 新 配置和优 化整合 ，或进 行大规模 的裁员 。因而 员工的安置 费用 视 人 力 资本 的作 用 。 是一项 不可忽视 的成 本支 出，安置好被裁减 的员工其实也就 安 ２ 缺 乏 有 效 的 激励 机 制 ． 抚 了在职 员工 ，使他 们能够安心地 留下来而不至 于离职跳槽 ， 企业 在 并购 中往 往注 重物 质 奖励 ，但 这 些 方式 所起 的效 这 有 助 于 尽 量 减 轻 企 业 并 购 对 人 力 资 本 所 造 成 的 冲 击 和 震 动 ， 果 往 往 很 短 暂 。 物 质 利 益 当然 很 重 要 ，但 它 并 不 是 人 们 追 求 的 增 强 企 业 员 工 的凝 聚 力 和 向心 力 。 ��
企业并购中人力资源整合问题
企业并购中人力资源整合问题第一篇：企业并购中人力资源整合问题企业并购中人力资源整合问题一成功的企业并购应使资源的得到充分利用，而人力资源的充分利用需要恰当适时合理的整合来实现的。
人力资源是企业的各种生产要素中最活跃最复杂的因素，并购后人力资源的整个相对于有形物质资源的整合要复杂的多。
彼德德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免式是并购成功与否的关键所在。
企业并购论认为，通过并购，企业可以有效地实现资源优化合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，获得规模效益，同时可以提高企业的经营业绩。
任何的并购活动都离不开人力资源的整合。
恰当有效地进行人力资源的调整再分配，能够充分的发挥每个员工的比较优势，同时妥当处理企业管理层与普通层员工特别是核心员工的关系，以达到上下同心，锐意进进取的工作文化氛围，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
二人力资源整合存在的问题管理层重视不够忽视文化差异3整合速度过慢第二篇：企业并购中的人力资源问题企业并购中的人力资源问题------------------如果企业核心人员在购并后感觉到自己被排挤在圈外，他们就会开始精心准备简历。
购并消息的宣布向市场发出了鲜明的信息：你将带领企业进入新的成长时期，你会积极寻找企业扩张的机会，你会应对经济全球化和技术革新带来的挑战。
不幸的是，购并也向竞争对手和猎头公司发出了鲜明的信息：从你的公司中挑选人才的机会也成熟了。
竞争对手们知道，由于购并，你的员工将不知道自己是否还有这份工作。
即便有，这份工作在哪里，收入如何，或他能否适应新的组织结构，他的工作表现如何被评估。
通常，骨干分子会在消息公布后的五天之内，也是谣言漫天飞的时候，收到猎头的电话，无一级别可以幸免。
长期以来，购并带来的法律、财务以及企业运作方面的问题受到了极大的关注。
而今，参与了收购兼并活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业变更时处理好人事问题，才是使购并交易为企业带来最大价值的核心因素。
企业并购中的人力资源管理问题研究
企业并购中的人力资源管理问题研究企业并购是指两个或多个独立企业通过合并、收购等方式，整合各自的资源，实现商业规模的扩大和经济效益的提升。
企业并购是企业发展的重要方式之一，可以通过短时间内快速扩大规模和优化企业资源结构，提高市场份额和品牌价值。
然而，企业并购也存在一些不可忽视的人力资源管理问题。
本文将从人力资源角度，探讨企业并购中的问题，并提出一些解决方案。
一、文化融合问题企业并购过程中，最大的问题之一是文化差异。
每个企业都有自己的文化和价值观，企业并购之后，必须在文化上实现融合。
如果文化融合不成功，将会影响企业的整体运营。
在这个过程中，人力资源部门扮演着重要的角色。
首先，人力资源部门需要对两个企业的文化进行了解和分析。
了解企业的价值观、管理风格、员工行为规范等问题，可以帮助人力资源部门更好地制定整合计划。
其次，人力资源部门应该引导员工理解并接受新的企业文化。
通过培训课程、文化沟通等措施，提高员工对新文化的认同感和接受度，协助公司顺利完成文化融合。
二、人才流失问题企业并购后，可能会出现人才流失的问题。
对于企业而言，员工是最重要的资产之一，员工的流失将严重影响企业的运营。
因此，人力资源部门必须要制定相应的应对策略，减少员工流失。
首先，人力资源部门可以通过加强员工沟通和信息透明度，提高员工对并购后的未来发展的认知度和信心。
其次，人力资源部门需要对员工的情况进行一个全面的分析工作，通过梳理员工的重要程度和背景信息，制定针对性的奖励措施，保障重要员工的合理价值和权益。
最后，人力资源部门需要在并购后适时调整员工薪酬、福利、培训等政策，使其与新的企业文化和发展目标更加符合。
三、决策层增长问题企业并购需要经过长周期的决策层权力调整，从而产生多重管理关系。
这种情况下，难免会发生多余人数和重复的工作，企业效率大幅降低。
因此，人力资源部门应该及时对管理层结构进行分析和优化。
首先，人力资源部门应该清楚了解各部门的人员和工作情况，建立全面的数据统计体系，进行有效的数据分析。
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企业并购中的人力资源整合问题及对策研究
摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。
关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策
1 引言
随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。
2 企业购并中的人力资源整合问题
现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。
目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题：
（一）人力资源整合计划制定问题
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。
前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。
许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。
一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。
这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。
（二）管理层与员工有效沟通问题
在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。
管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。
每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。
这样会形成交流的机制越来越复杂。
交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。
此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真
空。
在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。
无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。
（三）不重视核心员工的去留问题
许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。
对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析；对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。
即使保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的离开。
这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，减弱自己在技术和市场上的竞争能力。
因此，忽视核心员工的保留问题将会给企业以后的发展带来隐患。
（四）企业文化整合问题
某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过并购来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。
因为任何文化都经历了长期积淀，也包括企业文化。
在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在。
因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。
此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。
（五）企业并购危机预案缺失问题
不少企业在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出了惨重的代价。
危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点。
鉴于危机带来的危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。
企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的情况，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表现出来，但会通过一定的形式表现出来，例如：散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都不可忽视。
在并购危机中最严重的就是员工
以罢工、示威游行甚至暴力等极端方式，这会给企业和社会带来不可估量的损失。
3 企业并购中人力资源整合问题的对策
针对企业并购中人力资源整合存在的问题，本文认为，主要可以从以下几个方面采取措施，以实现企业并购的成功。
（一）提早制定计划
在企业并购的活动中，提早进行人力资源的整合工作，组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
早期制定一个完整而严密的计划，保证人力资源整合的各项活动都有计划作为指导。
这样可以保证整合工作“有法可依”，提高人力资源整合工作的成功概率。
（二）加强与被并购企业员工的交流和沟通
并购公司应当尽可能多地与被并购企业的员工进行交流和沟通，以尽量减少因并购对企业人力资源产生的“地震”。
在并购过程中，应该让被并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工丧失了就业和提升机会。
当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。
需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带动员工之间的互相交流。
（三）重视核心员工的保留问题
人力资源整合的目的在于提高企业并购后的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。
为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，制定科学的裁员计划，重视核心员工的去留问题。
对于优秀员工，要有“不拘一格”留住人才的勇气，尽量减少优秀员工的流失率。
对于被并购企业的高层管理者，不能仅仅看重其过去的业绩，而要看重其才干以及是否符合合并后企业的发展，及其在下属中的威望。
这对于稳定员工军心大有裨益。
（四）重视并购后企业文化的建设工作
对于被并购企业，应注意保留其优秀文化，以文化和企业精神鼓舞和激励员工。
特别是对于不同国家不同地区、存在不同民族文化传统的企业，更是要引起重视。
重视不同的文化传统，才能够因地制宜，使合并后的企业做大做强。
并购新企业时，应首先评估双方企业的文化特质，找出差距与相溶性，然后再决定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生
型、掠夺型）。
在选择文化整合模式后，优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。
（五）建立企业并购危机预案
企业在并购整合的过程中，要重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，做好危机处理预案。
企业并购危机预案的制定就是通过调查与情报分析，确定潜在的高效危机问题；设计解决问题的可能性方法和选择；在制定战略决策的基础上，进一步研究与确定危机发生时的行动计划等。
预案的制定，关系到整个危机事件处理能否顺利和有效地进行。
而且，企业并购危机预案的制定过程实际上是一个危机信息的获得、整理和使用过程。
在这个信息平台上，危机事件很大程度上得到预防和化解。
（六）培养员工认同感
企业员工在工作中最主要的激励因素，是对企业整体环境的要求，人与人之间真诚的关系，以及对企业的认同感。
据此，企业可以在营造和谐平等的经营环境、建立科学有效的管理体制、创建学习型组织、开展体现团队精神的活动以及领导的带头作用方面，发挥积极的作用，培养出员工对新企业的认同感，实现新企业的团结。
参考文献
[1]刘宁,赵梅,金岚.企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略[J],特区经济,2007.
[2]丁敏.企业并购后人力资源与文化的整合再造[J],商业时代,2006.
[3]陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[J],上海交通大学学报,2007.。