从健力宝看企业战略管理及营销策略研究
健力宝产权之争的案例分析
问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
目 录
李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。
1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
发展历程
双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
产权之争
问题折射 反思总结
一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案在品牌管理领域，健力宝集团是一个经典的案例。
本文将从健力宝集团的品牌发展历程、品牌战略、品牌定位和品牌价值等方面进行分析，得出一系列管理学的观点和经验。
一、品牌发展历程健力宝集团是中国著名的饮料品牌之一，创建于1987年。
从创建之初的小规模企业，到如今成为行业领军者，健力宝集团的品牌发展历程经历了多个阶段。
在初始阶段，健力宝集团以打造独特口感和质量保证为核心竞争力，通过产品创新和广告推广迅速占领市场份额。
随着市场竞争的加剧，健力宝集团逐渐注重品牌形象和品牌文化的建设，通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式提升品牌知名度和形象。
如今，健力宝已成为中国消费者心目中的健康饮料代表。
二、品牌战略健力宝集团的品牌战略在不同阶段有所调整，但始终保持以“健康”和“活力”为核心价值。
在早期阶段，健力宝集团着重强调产品的功能性和营养价值，以“补充能量，焕发活力”为核心宣传口号。
随着消费者需求的变化，健力宝集团逐渐将重点从功能性转向情感性，并强调与年轻人的情感共鸣。
通过以明星代言人和年轻人文化为核心的广告宣传，健力宝集团成功吸引了更多的目标消费者。
三、品牌定位在竞争激烈的市场环境下，品牌定位对于企业的竞争力至关重要。
健力宝集团通过深入市场调研和分析，准确把握目标消费者的需求和偏好，成功地建立了自己的品牌定位。
健力宝的品牌定位是“年轻、时尚、健康”，旨在满足年轻一代对健康饮品的需求。
通过产品包装的创新、宣传方式的时尚与大众接轨，健力宝成功地将自己定位为时下年轻人追逐的潮流饮料之一。
四、品牌价值品牌价值是衡量一个企业品牌成就的重要指标之一。
健力宝集团通过多年的品牌积累和市场开拓，成功地塑造了具有较高品牌价值的形象。
其品牌价值主要体现在以下几个方面：首先，健力宝集团以稳定且忠诚的消费者群体为基础，形成了较高的品牌忠诚度。
其次，健力宝集团通过与体育赛事等合作，成功地建立了品牌与活动的关联，提升了品牌的知名度和认同度。
品牌管理学典型案例分析(多个案例收集)
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的 个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则 是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与 营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告 宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
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看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包 装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉 爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的 广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞 丝”去头屑的信念；
尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以 来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息， 淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的 科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以 在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较 低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪，精显不鸣 则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平，
看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗 透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出 了“潘婷”的营养型个性；
飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头 发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发 的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的 印象。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争
对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了
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中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、 佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是 来自宝洁公司的产品。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品 多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形 成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝 对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决 于其品牌策略。
1993年诞生的新东方学校是中国“教育产业化” 大潮的先行者，前期主要从事出国英语培训。新 东方以开发学生兴趣、轻松教学为主要特点的授 课方式在国内教育培训界独树一帜，不仅受到学 生的欢迎，也逐渐形成新东方的文化内涵。
管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
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1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
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健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
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品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
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1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
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➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
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健力宝的组织管理之殇
组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的、有多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
现代组织有三个明显的特点：有明确的目标、有不同层次的分工合作、有完整的规则，是一个有机的系统整体。
企业管理首先是组织的管理，企业的成功也首先必须是组织管理的成功，企业的失败也是组织管理的失败。
所以，组织的管理必须遵循目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等八个基本原则。
否则，就一定会遭受失败，大小企业莫不如是。
健力宝原本是三水县的一个国营小酒厂，为了解决生产线建设的资金问题，在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了中外合资的广东健力宝集团有限公司并组成了董事会。
李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。
全面负责健力宝的日常经营管理。
李经纬没有上过一天正规的学校，但他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。
做事也很强势，在健力宝，李经纬就是家长，他的话具有一言九鼎的份量，健力宝也因此成为一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业，企业文化也具有浓厚的个人色彩。
所以，健力宝就一直没有建立现代企业的组织治理结构，董事会只是一种摆设。
而这些，都是组织管理的大忌。
1999年，健力宝形成了一个多元化的企业集团，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。
而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，这些其实都无可厚非，值得注意的是：此时的健力宝对组织功能的设计却未能遵循基本的组织，导致组织职能根本无法与企业发展同步。
健力宝实习报告
认识实习报告我们班星期六那天由戴杨老师带领我们去了广东健力宝集团有限公司进行实习。
我带着好奇心和新鲜感期待着这次实习旅行。
毕竟自己是第一次对实习这个概念有一个近距离的接触，期待着它能给我带来新的认识。
一、实习目的实习的目的主要在于通过教师和工程技术人员的当堂授课以及工人师傅门的现场现身说法全面而详细的了解相关材料工艺过程。
实习的过程中，学会从技术人员和工人们那里获得直接的和间接地生产实践经验，积累相关的生产知识。
通过人事实习，学习本专业方面的生产实践知识，初步了解企业管理的运作，为专业课学习打下坚实的基础，同时也能够为毕业后走向工作岗位积累有用的经验。
实习能让我们早些了解自己专业方面的知识和专业以外的知识，让我们也早些认识到我们将面临的工作问题，让我明白了以后读大学是要很认真的读，要有好的专业知识，才能为好的实际动手能力打下坚实的基础，更让你明白了以后要有一技之长，才能迎接以后的挑战，也让你知道了大学是为你们顺应科学发展的垫脚石和自身发展的机会。
二、实习内容作为一名工商管理专业的学生更应该多了解社会市场上的经济发展趋势与发展需要。
这是一个管理者首先且必须做的事情。
管理者这次有幸参观学习了广东健力宝集团有限公司从中收获颇多。
让我明白到现在社会人才的竞争越来越激烈，特别是我们作为一个管理者的潜在人才，更要认识到如何才能成为一个合格的管理者。
广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十六年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。
健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。
公司总部设在广东省佛山市三水区，拥有现代化厂房26万多平方米，是国内最大的饮料生产基地之一。
健力宝牌苹果醋广告策划书
目录前言 (1)一、市场调研分析 (1)（一）消费者分析 (1)（二）关于健力宝牌苹果醋产品的分析 (2)（三）健力宝牌苹果醋目前的竞争对手的竞争状况及广告分析 (2)（四）健力宝牌苹果醋和竞争对手的广告分析 (4)（五）广告受众心理分析 (5)二、广告目标 (5)（一）健力宝牌苹果醋的广告目标 (5)（二）目标市场定位 (5)（三）苹果醋广告定位策略 (6)（四）广告诉求策略 (6)（五）广告表现策略 (7)（六）广告媒介策略 (8)三、广告计划 (9)（一）广告具体方案 (9)（二）其他活动计划 (10)（三）广告费用预算 (12)四、广告活动的效果预测和监控 (12)（一）广告效果监控评估的目标 (12)（二）广告效果评估测定 (12)附录一：关于健力宝牌苹果醋的调查问卷 (13)前言：把精致、典雅、抽象及简约化成一幅最美的餐桌文化，浪漫是情景，是气氛，是不知所以的奇妙感，畅饮一杯原创苹果醋，心中感觉微微酸甜，悠闲的餐桌时光，叫人回味无穷！苹果醋饮，纯天然养生型健康饮料，口味独特，蕴蓄醇和，品质天然，与众不同，是21世纪男女最佳新型功能饮料。
一、市场调研分析（一）消费者分析目前饮料市场消费者以果汁类为主，其次是碳酸类，而新型饮料还没有被消费者普及。
从另一方面看，说明新型饮料的有市场前景还是很广阔的。
消费者了解新饮品的主要途径是广告宣传，这远远比促销活动要更吸引消费者，所以我们要在广告宣传方面要投入更多的人力物力以吸引消费者。
消费者购买饮料是最关注口感，其次是价格、品牌形象、包装等。
所以原创苹果醋在酿制方面在保证质量合格的情况下一定要精益求精，不能偷工减料。
对苹果醋功效方面，消费者不了解的多于了解的，说明宣传力度还是不够，但是愿意尝试购买的消费者还是占多数。
由此可以看出潜在消费者还是很多的，我们要积极的挖掘潜在消费者成为忠实消费者。
价格方面，根据调查显示健力宝牌苹果醋价格3~4元比较合适，比较能被消费者所接受。
企业战略管理失败案例分析[1]健力宝
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://img.taocdn.com/s3/m/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.png)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
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从健力宝看企业的战略管理及营销策略研究内容提要：健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。
1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落。
战略的迷失注定了今天健力宝的没落，健力宝从来就缺乏明确的战略规划，无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。
战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的目标，最终陷入困境。
关键字：健力宝战略管理营销策略目录一、前言·（3）二、战略管理概述·（4）（一）战略及战略管理的历史变迁··（4）（二）战略管理的5P·（5）三、健力宝的战略分析·（6）（一）环境分析··（6）（二）饮料行业状况分析··（6）（三）SWOT分析··（7）（四）多样化战略··（9）四、营销策略 (10)（一）产品策略··（10）（二）价格策略··（11）（三）分销策略··（11）（四）促销策略··（12）五、结论··（13）参考文献··（16）致谢词·（17）从健力宝看企业的战略管理及营销策略研究一、前言相信很多人的记忆里都有过一种饮料的味道，它不是Pepsi，不是Coca，它的名字叫健力宝。
健力宝，一个曾经辉煌，现在却正逐渐走向没落的民族品牌。
说起它曾经的辉煌，我们更多的是一份自豪；而面对于现在的没落，我们则是更多的无奈和期望。
回想中国饮料品牌，从来没有哪个象健力宝如此富有传奇色彩！在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续 10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
可是，当我们慢慢长大，超市一步步取代传统商店的时候，我们很难在超市琳琅满目的货架上找到“健力宝”的身影了，摆在我们面前的是量越来越多，价格越来越便宜的百事、可口可乐等产品。
而与此同时越来越多的曾在市场上叱咤风云的中国本土品牌在逐渐淡出我们视野，为什么这么多的中国企业胜极而衰其实从健力宝的身上我们可以看出其中的原因健力宝诞生之初，国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小，其营销理念及手段都比较落后。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
健力宝抓紧机会以高起点填补了市场“运动饮料”的空白，先人一步形成了生产规模。
在过去的发展历史中，健力宝的产品一直处于供不应求的状况，随着上世纪90年代初期我国的经济进入高速发展的快车道，我国的软饮料消费市场也渐渐发展扩大，庞大的消费市场吸引了国际巨头“两乐”（百事可乐、可口可乐）的前来。
可是面对两乐的入侵，健力宝的高层竟未对此做出任何具有针对性的市场竞争战略。
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐，娃哈哈非常可乐”，从健力宝手中接过了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
2002年，娃哈哈进军童装业在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。
娃哈哈开始跨出多元化的脚步。
其实健力宝早在1993年就迈出了国际化、多元化的脚步，1993年秋,健力宝斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层,成立健力宝美国公司,同时还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司。
在英国设立了罐装厂，在新西兰收购了新西兰奇伟饮料厂.1994年，三水健力宝富特容器有限公司、三水健力宝塑料制品有限公司剪彩和健力宝中学奠基，标志着健力宝多元化开始。
1999年10月，健力宝斥资十几亿元,在广州黄金地段兴建的38层健力宝大厦落成，同年，健力宝山庄酒店开张剪彩。
2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，自此，健力宝集团由国有转民营。
被业界称为“资本猎手”的张海以浙江国投副董事长的身份入主健力宝，张海入主健力宝后并未扭转健力宝的颓势，两年间主业经营频频失策，而资本运作亦劳而无功。
健力宝日渐衰微，股东联手将张海逐出了健力宝。
如今看来，张海当年入主健力宝就是一出“资本空手道”，为健力宝的衰落埋下了祸根。
如今，娃哈哈旗下已拥有饮用水、碳酸饮料、运动饮料、营养快线、思慕C 、茶饮料、医药保健品、果汁、童装等产品。
娃哈哈已成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
落后的原因是多种多样的，但战略管理的缺乏及营销手段的落后是其处于困境的主要原因之一。
基于当前严峻的现实，健力宝集团己经到了一个必须高度重视企业的战略管理工作，以战略管理的原理、思维、方法来进行企业管理及建设的时候。
同时，健力宝集团必须改进其沿用的旧式营销手段和方式，以更高效、科学的营销手段为企业服务，以争取未来的成功。
本文将从战略管理的要求和具体的营销组合策略入手，为健力宝的发展提供一点意见，以供健力宝集团参考。
二、战略管理概述（一）战略及战略管理的历史变迁战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军的艺术”，战略最初的作为军事用语，纯粹指战争全局的策划。
随着战略管理的不断变迁，战略及战略管理的内涵也不断变化、丰富。
后来“战略”一词被广泛应用除军事外的政治及经济中，到21世纪，战略管理已在企业管理中占据一个重要的地位，直接关系到企业的生死存亡。
经过40年的发展，各管理学家对战略的认识进入一个新的阶段。
以著名的管理学家亨利，明兹伯格((H. Mintzberg)为代表的整合学派认为，战略管理是一个复杂的管理范畴，不可能简单地下一个定义。
企业应从多个方面进行定义，才能真实地反映各个学派的观点及企业战略本身的性质和特点。
（二）战略管理的5P管理学家H.明兹伯格提出著名的5P观点。
他认为:1.战略是一种计划，制定企业的战略需要运用运用各种学科和手段，以降低企业的风险;2.战略是一种行为模型，战略包括了企业的价值观及企业文化，在选择战略时要充分考虑和尊重企业原有的行为模型，这样才可有效地抵御各种突发威胁和诱惑的影响;3.战略是一种定位，外部环境对企业影响很大，战略要求企业确定自己的定位和为达到定位采取各种有效的措施;4.战略是一种对未来的预期和希望，战略对企业提出根本的使命;5.战略是一种手腕，企业的竞争战略具有很强的针对性，企业的管理者要注意战略的针对性、互动性和策略性。
从以上各家的定义可以得出，战略具有全局性、根本性、系统性、未来性、长期性、相对稳定性等特点。
战略管理应关注的问题可以总结为三类:1.企业所处的地位和环境怎样?如何抓住新的机会?如何面对外部威胁?如何对环境的变化作出反应?2.本企业想成为怎样的企业?目标是什么?如何确定多项目的优先顺序?企业的规模多大才是适当的?企业拟订进入哪类业务领域?3.企业怎样才能达到预期的目标?应如何配置各项资源?应采取怎样的竞争方式?如何组织各部门的力量?而所谓的战略管理，是一个由战略分析、战略选择、战略实施所组成的一系列管理活动。
这三个环节并不是直线型排列下来，而是互相影响、互相约束的一种三角形关系。
图1-1清楚地显示出这三者的关系。
图1-1战略管理三角本文将以健力宝的实际情况出发，从战略管理的三个基本环节:战略分析、战略选择及战略实施入手，从宏观角度分析了健力宝集团的战略环境，为健力宝今后的发展提出了目标、方向及策略，并提出保障战略得以顺利实施的措施。
三、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
根据波特的理论，企业又可通过自己的战略影响五要素，改造其行业结构，从而使他们有利于本企业的发展。
从图2-2我们可清晰地看到PEST因素影响着五要素，继而影响着企业实体。
潜在的进入者供应者购买者在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。
在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。
（二）饮料行业状况分析在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。
根据中国饮料工业协会发布的2007年中国饮料行业总体发展概况显示：去年我国饮料总产量首次突破5000万吨，达到5110.11万吨，同比增长20%以上。
“人在越闲时就越想吃越想喝”，因此饮料行业的冬天并没有到来，相反，在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。
中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。