第五季健力宝市场营销案例
品牌管理学典型案例分析(多个案例收集)
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的 个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则 是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与 营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告 宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
h
19
看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包 装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉 爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的 广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞 丝”去头屑的信念；
尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以 来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息， 淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的 科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以 在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较 低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪，精显不鸣 则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平，
看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗 透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出 了“潘婷”的营养型个性；
飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头 发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发 的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的 印象。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争
对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了
h
15
中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、 佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是 来自宝洁公司的产品。
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品 多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形 成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝 对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决 于其品牌策略。
1993年诞生的新东方学校是中国“教育产业化” 大潮的先行者，前期主要从事出国英语培训。新 东方以开发学生兴趣、轻松教学为主要特点的授 课方式在国内教育培训界独树一帜，不仅受到学 生的欢迎，也逐渐形成新东方的文化内涵。
“第五季＂—健力宝市场营销案例
“第五季＂———健力宝市场营销案例最新资料,WORD文档,可编辑“第五季”———健力宝市场营销案例转帖据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头;健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起;提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌;但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严;关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题;在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场;2002年5月,健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品;显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略;请看本期健力宝市场营销案例;背景★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商俗称大户以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源;据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑;但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化;“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落;健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭;★2002年初,张海入主健力宝,并随即开展了体制改革;体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇;第五季的推出,健力宝品牌的重塑,都是健力宝新生的佐证;但是,新时代面临新问题,随着中国加入世贸组织,竞争将更加严酷,面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新;健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路,实现利润的最大化;策略★健力宝认为,两乐是健力宝的主要竞争对手,他们根据专家综合市场情况分析,由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累,目前的发展趋势是“企图直接掌控终端,缩短渠道,进行渠道扁平化进程”,虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商,但经销商的利润已经很薄;“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所,目的是为今后直接掌控终端作准备,虽然营业所营业成本很高,但两乐似乎并不在意;营业所同经销商的合作,似乎也是暂时“利用”性的,很多区域经销商都很清楚,“两乐”最后终将把他们踢出去;这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪;“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源,经销商们普遍认为,“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品,但不是获利性产品,完全属于一种被动式经营,一旦出现替代品,追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌;★尤其是在1995、1996年,两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额,经销商的份额急剧萎缩,很多业内人士包括两乐的高管,都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路;但是,将近二十年的营销经验证明,中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消,他们拥有很多的自身优势,而且,中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的;★自从去年健力宝领导团队重建以后,曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监,他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量,发力于渠道建设;健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的,它整合了现有的经销商的资源,也正视了这个资源的存在价值;健力宝从去年开始,从合作规模,合作态度,渠道控制,资金实力,甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商,同时发展了一批新的通路经销商,在一年时间内,健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商;★2002年3月,上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动,一举炒掉了原有的80%以上的销售人员,同时新招募了两千多名销售员,进行封闭培训,开始全新的通路建设和营销模式；4月,不惜舍掉五六个亿的营业额,把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月,推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”;8月,为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题,健力宝主品牌进行了品牌重塑,推出以“超凡竞赛,超凡动力”为核心的新形象;渠道★对饮料行业略有研究的人都知道,健力宝的衰败,一个重要原因是其老化的营销网络,自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上,而与他们的漠视形成鲜明对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战,最终的战果就是健力宝在多个战场频频告急,丢失阵地;★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌,如水有天浪,碳酸饮料有欢腾、欢廷,功能性饮料有超得能等,各自都占据一定市场份额,但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费;张海出手了,抓住健力宝渠道建设这个重要环节,开始运用资本玩家的气魄,大刀阔斧进行改革;健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子,把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子,在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节,一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场;★2002年,健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道,全面实行经销商合作伙伴制,通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设,这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”;本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店,实施深度覆盖,迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象,但是出乎人们的意料,良好的效果让健力宝一发不可收拾,如今早就投入使用10000家;这10000家旗舰店虽说投资成本很高,每一家旗舰店光装修费就是3000元,每个月还要给店主100～300元的工资;但是善玩资本的张海绝不计较小钱,他看中的是其后续发展中无穷的潜力,我们不妨细细考察其中的任何一家小店,无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅游网点中最好的小店,要么位置最好,要么影响力最强;健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店,不管是可乐的、康师傅的、统一的,都被健力宝撬来做旗舰店,从店头设计到产品陈列甚至影响了周围的零售小店,这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上;A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料,如果说喝可乐是因为喜欢美国的流行文化；喝第五季是因为喜欢滨崎步这个青春少女；健力宝人说,喝A8是身体的一种必须;为了配合A8运动饮料在校园的推广,健力宝建立5000家校园加油站,1000家“A8旅游风情区”,专门锁定校园和旅游区;★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”,被行业专家称为第三代果汁饮品,与以往的果汁型饮料相比最大的特点是,它是一种加汽型果汁,新鲜果汁含量达到8%～12%,比汽水更健康,又比果汁来得痛快;健力宝着力在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”,在这个区域,整个都是黑白相间的氛围,从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO,结合蹦极、滑板等大型游乐设施,制造一个与娱乐区结合的动感广场,体验爆果汽所主张的热烈、张扬、奔放,通过文化的传播铸造永久的品牌;★在国际市场,健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家,在过去18年内,健力宝总共投资了8000万美元,先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部,但基本处于瘫痪状态,营销状况不甚理想,目前,仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理;一定还有人记得,1997年健力宝处于鼎盛时期的时候,老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年以前达到产量100万吨,营业额100个亿;”这个“双百方针”如今已经成了健力宝人心中的痛,从1997年李经纬讲完这句话后,两个指标就一直在连续下滑,没人敢再提,也没人敢再想;直到去年,营业额达到22亿,这才止住了连续5年的下滑;蒋兴洲称“健力宝的海外战略就是何时达到双百,何时全面涉足国外市场”;如今,健力宝仅仅是暂时设法稳住海外市场,力争先实现新西兰等市场的赢利,至于其他海外市场,要到外面打仗,先得打理好家事,他们必须等国内市场全面铺开并出现稳定增长之后再行举措;经销商★时至今日,企业规模的大小早已不取决于生产规模,也不取决于批发规模,而是取决于零售规模的大小,即在零售这个环节能卖出去多少产品;零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡,最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源,谁控制它,谁就有了竞争的“核武器”;★去年9月,健力宝出台深度覆盖基金计划,即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数,一般是1%或者2%,比如成都经销商这个月销售达到1000万,其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金,这个基金就是为经销商们招聘业务人员,说到底,这部分分销员就是健力宝出工资,为经销商干活;分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场,经销商用这部分资金养活了一大部分人员,这部分人员不需要业务代表们较高的专业素质,而是由公司业务代表处的分销主管进行管理;分销员团队目前在全国已经达到5000多人,加上健力宝的业务代表3000多人,目前已有8000多人;健力宝巧妙地借力发力,通过这种方法,销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人,但是销售费用和销售成本却与原来基本持平;★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法,他们迅速在全国建立了144个业务代表处,27个分公司,6个大型销售区域和一个专业KA销售区域编者注：KA即KeyAccount,中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面;国际着名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等,或者区域性零售商,如上海华联、深圳万佳等,都会成为企业的KA卖场组建了公司营销体系的强大脉络;在经销商的管理过程中,通过电脑联网,可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌,从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况,某种程度上讲,经销商的管理更加科学化了;由于健力宝18年的历史,因而拥有中国最大的网络经销商,基本上当地最大的经销商都是健力宝的代理商,正是这样,健力宝的营销成本大大低于同行,利用客户的库房,利用客户的管理,甚至利用客户的办公场所只是按要求进行装修而已;★这种模式的优势显而易见：一方面,健力宝最大限度减少了资金风险；另一方面,最大限度地调动了批发商的积极性,双方形成真正的信用———利益共同体;因为健力宝有强大的产品和品牌,而经销商则熟悉当地市场;而在顾及经销商的同时,健力宝也陆续与国内9家如家乐福、正大万客隆等大卖场签订了协议,就在短短一年时间内,健力宝打通了渠道,重建了营销队伍,半年时间换来“第五季”超过6个亿的销售就是个很好的证明;★不少经销商的碳酸饮料经营主要以“两乐”为主;但是随着“两乐”地位的稳固,“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,对经销商的要求越来越多,而利润空间压得越来越小;品牌★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌,各自都占据一定市场份额,但多品牌经营必然带来投资重叠和市场推广浪费;张海用一个操盘手的眼光进行了品牌资源的整合,集中优势对市场作战,新领导层将原不同系列的产品统一在一个全新品牌“第五季”之下,并通过区隔品牌形成市场区隔,让健力宝和新品牌形成互补之势,以期获取更大饮料市场份额;事实上,以一个品牌将多个产品系列涵盖的做法在国内饮料市场是极其少见的;一般做法都是强调产品本身的概念,如“鲜橙X”“XX红茶”等;无论是统一,还是康师傅等品牌,在进入某一饮料领域时,都是采取这一策略,创造一个新的品牌;这种策略一方面强调了产品特征,同时也有降低品牌风险的考虑;缺点是品牌本身缺乏扩张力,只作为阶段性的战术占领市场;而第五季则是“项庄舞剑,意在沛公”,意欲以一个抽象概念——游离于春夏秋冬四季之外的时空概念“第五季”涵盖产品,使品牌的涵盖力更强,不为流行口味所左右,同时也能实现渠道、广告等多种资源的共享;可以看到,从第五季的品牌定位到品牌策略,第五季都采取了很多突破常规的做法;借助这一策略引发起市场的突破性进展,正是健力宝集团所期望的效果;。
健力宝营销分析
健力宝市场营销分析——成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。
欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。
现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。
国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。
现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。
关于健力宝集团第五季的营销诊断
关于健力宝集团第五季的市场营销诊断一、企业的营销现状2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
100“第5季”1.5视“标王”外在其他硬广告上更投入１亿元，倾情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。
但第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击。
???尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，但是依靠强势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健力宝公司股权转让之后的４个多月里，健力宝依靠“第五季”完成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元，税后利润达６７００万元，超额18％完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。
2003年第一季度，实现产量16．24万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元，缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分别比2001年同期增长157.79％和37.5％，这是三年来的最好成绩，健力宝各品项的市场占有率一度达到10％。
但是自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师傅茶饮饮料、统一茶饮料、、等饮品中的夹击包围中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2％，平均水平在4％左右。
2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料——“爆果汽”，并宣称是对“第五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。
2004年8月，随着“第五季”的缔造者——健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”二、费群体。
这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。
他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。
健力宝计划决策案例分析
健力宝计划决策案例分析一、健力宝的辉煌起点。
想当年啊，健力宝那可是个超级明星。
它就像突然在饮料界蹦出的一个活力小子，在国内那可是独一无二的存在。
它的出现正赶上咱中国体育开始走向世界的好时候，这健力宝啊，聪明得很，一下子就和体育挂上了钩。
你想啊，体育健儿在赛场上拼搏，那健力宝就成了他们背后的能量加持。
这品牌形象一下子就高大上起来了，“要想身体好，就喝健力宝”，就这么简单的一句话，深入了多少老百姓的心。
二、扩张决策的冲动与迷茫。
可是呢，健力宝后来有点飘了。
它就像一个突然有了点小钱的暴发户，开始各种扩张计划。
全国各地到处建厂子，那架势就好像要把健力宝的瓶子铺满全中国。
这里面决策就有点问题啦。
你想啊，每个地方的市场需求、消费习惯、销售渠道都不一样，它这么一股脑地扩张，就像没头的苍蝇乱撞。
而且管理上也跟不上啊，就好比一个小家庭突然变成了一个大家族，可管家还是原来那几个，根本管不过来。
比如说在一些偏远地区，建了厂之后才发现，当地的消费水平根本支撑不起健力宝的产量，结果就是生产出来的饮料堆在仓库里，这就像辛辛苦苦种了一地的西瓜，结果没人来吃，只能烂在地里，多可惜啊。
三、多元化决策的“怪招”就拿它搞的那个保健品来说吧，消费者心里就嘀咕了：“你健力宝不是做饮料的吗？你做的保健品能靠谱吗？”品牌形象一下子就模糊了。
这就像一个本来演喜剧的演员，突然跑去演恐怖片，观众肯定不适应啊。
而且在这些新领域里，健力宝没有什么经验，技术也不咋地，结果可想而知，大部分都失败了。
四、和外资合作的“爱恨情仇”健力宝和外资合作这事儿啊，也是一言难尽。
本来想借助外资的力量把品牌推向国际，这想法是好的。
就像一个有点本事的人想找个更厉害的伙伴一起闯天下。
可是呢，在合作过程中，健力宝慢慢失去了自己的主导权。
就好比两个人合作开公司，最后自己成了小跟班，什么都得听别人的。
外资企业可能有自己的一套经营理念，和健力宝原来的本土特色有些冲突。
比如说在产品的定位和营销策略上，外资可能更注重国际市场的标准，而健力宝原来的本土优势就被削弱了。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝营销策划书
健力宝营销策划书篇一：健力宝营销策划书健力宝竞争策划一、企业简介及现状健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。
1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
后因种种原因，健力宝危机四伏，渐渐淡出市场。
XX年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。
目前，健力宝的产品线主要分为三大板块：一是健力宝系列，二是爱运动系列，三是第五季系列。
经历一番整合，健力宝将借助运动饮料的出身东山再起。
XX年4月20日，国家体育总局体育科学研究所与健力宝举行新闻发布会，正式推出新一代“中国魔水”——“健力宝NEXT爱运动”。
3月24日，健力宝XX年首场新品上市招商会在佛山三水召开，推出健力宝三款新产品，包含“金典”健力宝、健力宝“本草”饮料、健力宝动力2+1系列饮料。
开始进攻一线城市。
二、竞争对手分析1、竞争对手从市场上来看，中国饮料行业已处于成熟阶段。
碳酸饮料、茶饮料、瓶装水、乳制品、果蔬汁饮料、特殊用途饮料（功能性饮料）六种类型饮料构成饮料市场的基本格局。
其中，前五种目前均已获得较大发展，健力宝主打功能性饮料（运动饮料），竞争对手是五大类饮料，其中以碳酸饮料（两乐）为主。
从行业上来看，目前国内市场的运动饮料主要有“红牛”、百事“佳得乐”、达能“脉动”、哇哈哈“激活”、农夫“尖叫”、“宝矿力水特”、三得利“维体”、康师傅“劲跑X”。
其中“佳得乐”“脉动”“红牛”占有较大市场份额。
综上，确立健力宝运动饮料的主要竞争对手为可口可乐、百事可乐、达能“脉动”、“红牛”。
2、竞争对手资料及现状分析（1）可口可乐可口可乐是目前国内市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。
可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。
公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。
健力宝营销
健力宝的营销开创了中国市场 上许多的第一，在那个时代只 要敢想，就有成功的机会。 健力宝商标的设计 J”字顶头的点像个球体，是球类 运动的象征，下半部由三条曲线 并列组成，像三条跑道，是田径 运动的象征。从整体来看，那个 字的形状又如一个做着屈体收腹 姿势的体操或跳水运动员。整个 商标体现了健力宝与体育运动的 血脉关系。它在当时陈旧、雷同 的中国商品商标中简直算得上是 鹤立鸡群。
健力宝的发展与中国体育是分不开的
• “出口转内销：营销模式 （二）
• 1991年，李经纬甚至还策划了美国第 一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的 新闻事件。当时，美国总统大选正如 火如荼，总统候选人克林顿的夫人希 拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽 约做助选活动，健力宝为助选大会提 供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位 夫人一起喝健力宝的照片。这张照片 先是在《纽约商报》上登了出来，旋 即“返销”国内，顿时跟当年的“东 方魔水”新闻一样，引起了不小的轰 动。1993年底，健力宝还被摆上了联 合国安理会的圆形会议桌，之后自然 又是一轮新闻热炒。
前面讲到健力宝成为中国奥运代表 团的首选饮料，健力宝成功借中国 奥运东风，一炮打响。 1984年8月，洛杉矶奥运会开幕， 它是当时有史以来规模最大的奥运 会。中国奥运代表团在此次运动会 上凭借许海峰的射击实现了金牌 “零的突破”，并最终夺得15枚金 牌。奥运会上的成功，极大地激发 了全民的热情和民族自豪感，而作 为中国奥运代表团的首选饮料，健 力宝也获得了不可想象的关注。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五季健力宝市场营销案例Jenny was compiled in January 2021“第五季”———健力宝市场营销案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。
体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。
第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。
但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。
健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。
策略★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。
营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。
这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。
“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。
但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。
健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道控制，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时发展了一批新的通路经销商，在一年时间内，健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。
8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道★对饮料行业略有研究的人都知道，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜明对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果就是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费。
张海出手了，抓住健力宝渠道建设这个重要环节，开始运用资本玩家的气魄，大刀阔斧进行改革。
健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
★2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。
本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，但是出乎人们的意料，良好的效果让健力宝一发不可收拾，如今早就投入使用10000家。
这10000家旗舰店虽说投资成本很高，每一家旗舰店光装修费就是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。
但是善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续发展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅游网点中最好的小店，要么位置最好，要么影响力最强。
健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈列甚至影响了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，如果说喝可乐是因为喜欢美国的流行文化；喝第五季是因为喜欢滨崎步这个青春少女；健力宝人说，喝A8是身体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅游风情区”，专门锁定校园和旅游区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得痛快。
健力宝着力在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在这个区域，整个都是黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的热烈、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年以前达到产量100万吨，营业额100个亿。
”这个“双百方针”如今已经成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略就是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
如今，健力宝仅仅是暂时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到外面打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并出现稳定增长之后再行举措。
经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售这个环节能卖出去多少产品。
零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁控制它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金计划，即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数，一般是1%或者2%，比如成都经销商这个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，这个基金就是为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分分销员就是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素质，而是由公司业务代表处的分销主管进行管理。
分销员团队目前在全国已经达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。
健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，但是销售费用和销售成本却与原来基本持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域(编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面。
国际着名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场)组建了公司营销体系的强大脉络。
在经销商的管理过程中，通过电脑联网，可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了。