四种国际企业战略
安索夫矩阵
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。
图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。
安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。
第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。
第4章 跨国战略与参与战略
五、选择参与战略时需考虑的因素
跨国管理者除了要了解每种可行的参与战略的优缺 点，还必须考虑：
公司的战略目的 公司能力 当地政府规定 目标国家及其市场的特征 地理距离与文化距离 投资的政治与金融风险 控制的必要性 控制与风险的权衡
图 企业跨国经营的形式
低
本国生产 国外生产 间接出口 直接出口 国外分销商 技术转让 特许经营 合资合营 独资经营 企业海外营销分部 高
（四）对外直接投资
对外直接投资标志着国际化的最高阶段。 对外直接投资通常意味着跨国公司部分或全部拥 有另一国的一项经营，它与国际合资企业不同， 母公司并没有建立一家新的公司。 跨国兼并和收购已是对外直接投资的主要 驱动力，初投资是指从零开始运行一家国外企业， 而兼并和收购提供了快速接近私有财产的捷径。
国际战略。界于以上两种战略间的一种折衷战略。上游和 辅助性活动集中在总部。遵循国际战略的公司与实行跨国 战略的公司一样，力图销售全球性产品，并在世界范围内 采用相似的营销方法，但不同的是采取国际战略的公司并 不选择将价值链活动配置到世界的任何地方，上游与辅助 性活动仍集中在母国。例如，美国波音公司将其绝大多数 生产与开发保留在本国。 地区战略。另一种折衷战略。它试图将全球化水平更高的 跨国战略和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当 地调整优势相结合。地区战略是在特定的地区管理原材料 筹供、生产、营销及一些辅助性活动。地区作为利润中心。 例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场， 同时有另一系列产品满足欧洲市场。
企 业 控 制 程 度
贸易公司
出口管理公司
国外销售代理
国外公司采购部
下图概括了面对不同条件的公司针对以上因素所倾向采用的 参与战略。
职业经理人考试之公司国际化经营
跨国公司重组战略: 因外部经营环境、技术条件以及跨国公司经营思想的变化，20世纪80年代以来，跨国公司普遍实施重组战略。
具体地说，各国政府纷纷实行旨在加强市场功能的政策。跨国公司面临更为激烈的国内竞争与国际竞争压力；技术进步的加快使跨国公司需要使用新的技术对原有产品和业务流程进行更新；在经营思想上，从过度多元化经营转变为重视核心能力、专业分工以及应用新的技术手段开展网络化、虚拟化经营。
(一)波士顿集团模型: “市场成长率一相对市场份额矩阵";
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，这往往是一个公司的新业务。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由成功的问题业务发展而来的，它将逐步发展成为公司未来的现金牛业务。
按照一体化程度，可分为独立子公司战略、简单一体化战略、复合一体化战略。
按照资源能力的获取方式，可分为：战略联盟\重组战略、核心竞争力竞争战略、动态能力战略。
跨国公司面临的两种压力： 在全球市场展开竞争的企业通常面临两种典型的竞争压力，即降低成本的压力和本地化调适的压力。
全球制造: 全球制造的基本思想是利用全球资源，开发全球市场，追求全球效率，以及获得附加的策略价值。
全球制造企业可以是一个单纯的跨国公司，也可以是一种互相合作以寻找特定市场机遇而结成的动态联盟企业，也称作虚拟企业。
全球制造海外工厂的类型: 在全球制造形势下，之所以在不同地区建立工厂，是因为它们将发挥不同的作用，因此，。为这些工厂定位是首先要考虑的问题。根据海外工厂所起作用的不同，可以将其分为6种类型。
国家吸引力包括的指标如下：市场规模、市场增长、市场进入壁垒、经济政治的稳定性等；
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
薛求知《国际商务管理》笔记和课后习题详解(国际经营战略)【圣才出品】
十万种考研考证电子书、题库、视频学习平台第6章国际经营战略6.1 复习笔记一、国际经营战略的模式与选择1．国际经营战略的模式及模式理论（1）横向模式①含义横向发展模式指国际企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移到海外，即母公司和分布在世界各地的子公司从事同种产品或同类产品的生产和经营。
②采取横向发展模式的出发点a．母公司本身具有单一性产品和技术，而母公司在当地的市场容量和潜力不大，公司希望将产品安排在国外生产，以赢得东道国市场；b．母公司本身拥有知名品牌，为利用名牌效应而选择横向发展模式；c．母公司为了加强在世界范围内的某产品或某类产品的占有率，谋求市场控制权，则采用横向发展模式。
（2）纵向发展模式①含义指母公司与子公司各自生产不同的产品，经营不同的业务，但这些产品和业务彼此之间是紧密联系和相互衔接的，组成一条生产链的一种经营模式。
②方式十万种考研考证电子书、题库、视频学习平台a．前向发展即从整个生产链来看，向着原材料或者粗加工方向发展，即向上游方向发展，通过前向发展可以把原来的生产链向着资源开发供应的方向延伸，将资源的开发、供应纳入自己的生产链中。
b．后向发展即从整个生产链来说，是向着下游方向发展，由原来只从事资源开发或初步加工逐步向资源的深加工方向发展，由原来只从事原料性中间产品生产向着最终产品方向发展。
③采取纵向发展模式的出发点a．确保资源的供应，防止企业生存和发展受到资源供应的制约；b．将分工协作内部化，以减少不可控因素，减少交易成本，增强生产的稳定性，保持竞争优势；c．提高产品的附加价值，在后向发展的情况下，实际上从生产销售附加价值较低的初级加工品发展到生产和销售附加价值高的深度加工品，获得更多的利益；d．提供转移定价的机会，在纵向发展模式下，国际企业内部母公司与子公司之间以及子公司之间存在大量的货物、技术等资源的流动，和转移定价提供了极好的机会；e．降低国有化的风险，由于设在国外的子公司只加工零部件和半成品，东道国不能通过将这些零件和半成品企业国有化而获得完整的生产工艺和体系，而且由于生产出来的零部件和半成品主要出口用以组装而不是在当地市场销售，因此降低东道国将之国有化的愿望。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用的企业战略制定方法之一、这种方法通过评估企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业确定应对未来挑战和抓住机会的战略方向。
首先，企业需要分析自身的优势和劣势，并找出这些因素对其业务的影响。
对于优势，企业可以将其作为市场定位和竞争优势的依据，寻找新的机会。
对于劣势，企业需要采取措施来改进或弥补，并避免陷入威胁中。
其次，企业应该了解外部环境中的机会和威胁。
机会可以包括新兴市场、技术变革或法律政策变化等方面的变化。
企业应该利用这些机会来扩大业务或进入新的市场。
威胁可以包括竞争加剧、新的市场进入者或经济下滑等方面的因素。
企业需要采取措施来应对这些威胁，保持竞争优势。
通过SWOT分析，企业可以确定适合自身条件和目标的战略方向。
例如，根据企业的优势和外部机会，企业可以选择市场扩张战略或创新战略。
根据企业的劣势和外部威胁，企业可以选择市场巩固战略或合作战略。
二、五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种企业战略制定方法。
该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定其竞争优势和改进空间。
五力模型分析包括以下五个方面：1.行业内竞争对手的竞争程度：分析竞争对手的数量、规模、市场份额和竞争策略，以确定自身在行业中的竞争地位。
2.潜在进入者的威胁：分析潜在竞争对手的进入障碍和市场准入条件，以预测行业内竞争格局的变化。
3.替代品的威胁：分析替代品或替代技术的出现，对企业的产品或服务可能造成的影响。
4.供应商的议价能力：分析供应商对企业的产品或服务的供应能力和议价能力，以确定企业的成本和供应稳定性。
5.客户的议价能力：分析客户对企业产品或服务的需求和价格敏感度，以确定企业的定价策略和市场定位。
通过分析这五个方面，企业可以确定其竞争优势和改进空间。
企业可以采取相应的战略来应对激烈的竞争，例如提供差异化产品、降低成本或与供应商和客户建立长期合作关系。
2017注会《战略》高频考点汇总(七)
2017注会《战略》高频考点汇总(七) 企业国际化经营动因(一)国际生产要素的最优组合1.垄断优势理论海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。
2.区位理论索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。
后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。
企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接投资优于出口。
企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。
因此，又必须引进有关东道国的区位因素。
以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位要素则适合解释这种情况：(1)劳动成本。
(2)市场购销因素。
(3)贸易壁垒。
(4)政府政策。
3.产品生命周期理论弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。
(1)创新阶段(2)成熟阶段(3)标准化阶段4.内部化理论所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。
5.国际生产折中理论邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。
邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。
该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。
国际市场进入模式企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。
每一种进入模式都有各自的利弊。
(一)出口。
出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。
第十章 企业国际化经营战略
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从经营管理的角度看，上述两条道路可以分成几种对 从经营管理的角度看 国际化经营企业具有不同成本和利益的进入方式。 这些进入方式可分为下列三大类： p136 1.出口进入方式：（1）非直接出口；（2）直接代理 商或经销商（3）直接分支机构（子公司） 2.合同进入方式：（1）许可证贸易；（2）特许经营； （3）技术协议；（4）服务合同；（5）管理合同； （6）建筑或交钥匙工程合同；（7）生产合同；（8） 合作生产协议。 3.投资进入方式：（1）独资经营；（2）合资经营。
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三、企业国际化经营的演变过程
第一阶段：开展进出口业务
即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料输 入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入， 如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的 各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。
第十章
企业国际化经营战略
10.1 国际化战略概述 10.2 国际化战略的选择 10.3 国际化市场的进入模式
1
跨国经营的几个故事
发生在中国的故事正在成为一个全球的话题。有 两个发生在中国制造业的故事，耐人寻味。 一个是摩托车的故事 中国摩托车产量早在多年前已居世界第一，年产 量1300万辆，占全球的50％。但和世界上著名的 摩托车企业相比可谓是一个浮肿的胖子，不但没 赚钱，还丢掉了市场。
31
13
10.2 国际化战略的选择
一、国家竞争优势分析 波特认为，企业在国际市场中竞争优势的获得不 仅来源于企业自身，同时也依赖于所属国家竞争 优势的强弱。一个国家竞争优势主要体现在行业 竞争力之上，并且行业竞争力的大小影响该行业 中企业的竞争能力。
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四种国际企业战略
四种国际企业战略:多国战略、国际战略、地区战略和跨国
战略.上面已介绍了有关组织构架。
若干方面的问题，现在讨论国际企业
组织设计与企业战略之间的潜在关系.
奉行多国战略的公司关注地区调适。
可以看到多国公司
倾向于采用世界范围的区域结构。
在此结构中，经营决策权下放到独立运护行的外国子公司中。
各子单位(区域和各国子公司)间的协调需求低。
这说
明多国公司对整合机制(无论正式或非正式)，将不同的各国营运点结合在
一起的需求并不十分强烈。
各部门彼此独立也就意味着多国公司中的绩效模糊问题并不严重，因而控制成本也低。
这样，总部能主要靠产出控制、行政组织控制以及例外管理政策来管理国外各分单位，奖励也就能与各国子公司层级的绩效相挂钩。
由于整合和协调的需求低，因此对共同流程和组织文化的需求也十分低。
如果这些公司不能从实现区位和经验曲线经济，或从核心竞争力转移来获利的话，其简单的组织结构也能使这一战略变得很吸引人。
奉行国际战略的公司通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值。
如果它们的产品多样化，公司就采用世界范围的产品分部结构，事实上，大多数国际公司也都如此。
总部通常集中控制公司的核心竞争力资源，这些资源多数往往来自研究开发部门和营销职能部门。
其他经营决策权则下放到各国分支单位中(在产品多样化的公司向世界产品分部汇报)。
国际公司的协调需求处于中等水平，反映了公司核心竞争力转移的需求。
因此，尽管这些公司使用一些整合机制，但并不广泛。
由于部门间的依赖程度相对较低，绩效模糊性也相对较低。
因此，这些公司通常可采用成果控制和行政组织控制，奖励重点针对子公司层面的绩效矩阵。
它对共同的组织文化和共同流程的需求并不很大。
一个重要的例外是当公司的核心技能或竞争能力根植于流程和文化时，公司就需密切关注将那些流程和有关的文化从公司中心转到各国子公司。
总体上说，国际公司的组织虽然要比多国公司复杂，但其复杂的程度并不高。
奉行地区战略的公司力求实现区位和经验曲线经济。
由于多数地区公司都是产品多样化公司，这些公司采用世界范围的产品分部结构。
为了协调公司分散在全球的价值创造活动网，总部通常保留大多数经营决策的最终控制权。
总之，地区公司的集权比多数其他类型的公司要强。
由于要协调公司全球价值链的各个环节，公司的整合要求也较高。
因而全球公司通常采用一整套正式和非正式的整合机制，由此产生的部门间的依赖性导致较高的绩效模糊性.除了产出控制和行政组织控制，全球公司还强调建设
一个强大的组织文化，以促进协调与合作。
它们也常使用与公司层面的绩效相联系的奖励制度，给不同部门的管理人员一个强大的诱因来相互配合，以提高整个公司的绩效。
一般来说，全球公司的组织要比多国公司和国际公司更复杂。
奉行跨国战略的公司同时追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球
学习效应(多方位核心竞争力和技能的转移).这些公司趋向于采用矩阵结
构，其中产品部门和地区部门都有重大影响力;为了协调全球分布的价值链，实现核心竞争力转移，就会有压力要求集中某些经营决策权(特别是生产和研究开发);与此同时，地区调适的需要又产生了向各国营运点(尤其是
营销)分散其他经营决策权的压力。
结果，这些公司既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权。
跨国公司的协调需求特别高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整合机制，包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。
这种整合机制表明各部门间的依赖程度很高，从而导致显著的绩效模糊，增加了控制成本。
为了避免这种情况，国际企业除了采用产出控制和行政组织控制外，还需要培养强大的组织文化和建设奖励制度，以促进各子单位间的合作。