4_国际企业战略管理讲解
《企业战略管理教案》课件
《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的：使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法，提高企业在竞争环境下的核心竞争力。
2. 课程内容：本课程共十个章节，涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。
3. 适用对象：企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。
二、教学大纲1. 第四章：企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章：企业环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）企业内部环境分析（SWOT分析）3. 第六章：企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章：企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章：企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析经典案例，使学员更好地理解战略管理的原则和方法。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学员的合作与沟通能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略管理场景，提高学员的实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的表现和贡献。
4. 情景模拟报告：评估学员在情景模拟中的表现和成果。
五、教学资源1. 教材：推荐国内外知名的战略管理教材。
2. 案例库：提供丰富的企业战略管理案例。
3. 视频资料：播放相关讲座、访谈等视频资料。
4. 网络资源：推荐相关网站、论坛和文章。
六、第九章：企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。
通过案例分析，使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。
七、第十章：企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。
分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。
国际化走出去的管理思路和策略
国际化走出去的管理思路和策略随着全球经济一体化的加速，越来越多的中国企业开始走向国际市场。
而在走向国际市场的过程中，企业所需要面临的最大挑战就是如何应对不同文化、不同制度、不同市场所带来的风险和机遇。
因此，一个成功的国际化战略必须具备一定的国际化管理思路和策略。
一、国际化管理思路1、本土化思路在走向国际市场的过程中，企业要遵循“本土化”的思路。
这种思路包括了本土化的品牌策略、本土化的产品设计、本土化的市场营销以及本土化的企业文化等方面。
通过本土化的战略，企业可以更好地融入当地市场，把握住当地市场的文化、社会经济背景和消费者行为等特点，从而更好地实现企业的价值创造和利润增长。
2、全球化思路“全球化”思路是指企业在国际化的过程中，要追求资本、文化、技术三个领域的全球一体化。
这一思路要求企业在走向国际市场的过程中，要兼顾本土化和全球化的平衡，要在本地化的基础上构建全球化的经营网络和全球化的品牌形象。
3、合作共赢思路在国际市场上，企业之间存在着一定的竞争关系。
因此，一个成功的国际化管理思路还要包括合作共赢的思路。
这种思路要求企业在走向国际市场的过程中，要尊重当地的文化和法律法规，与当地企业开展合作、联盟和战略合作，共同分享市场、资源、技术和经验等，实现优势互补和共同发展。
二、国际化管理策略1、市场营销策略在走向国际市场的过程中，企业需要制定合适的市场营销策略。
这包括了市场定位、产品定位、价格策略、渠道管理等各方面。
企业应该根据当地市场的特点，制定符合当地市场需求的市场营销策略，进行定制化的产品设计，建立有效的渠道管理体系，提高产品竞争力。
2、文化管理策略在国际市场上，文化之间的差异往往会给企业带来很大的挑战。
为了克服这些障碍，企业需要制定适合当地文化背景的文化管理策略。
这包括了在文化背景、价值观、信仰等方面对当地消费者进行深入研究，做好文化调研工作，理解当地消费者的心理需求，并对企业的产品和营销策略进行适应性调整和改进。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业国际化战略(企业战略管理)
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3
（一）东道国环境
1.东道国的政治环境。包括东道国的政治状 况、政府对国外投资的政策以及由此可能 产生的政治风险等因素。
2.东道国的经济环境。包括东道国的经济发 展状况及企业在东道国面临适用于该国所有 企业的一般法律规范和针对在该国的外国 企业的特定法律规范。
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第2节 企业国际市场进入模式与战略
一、企业国际市场的进入模式
（一）出口进入模式
1．非直接出口
指国际化经营的企业通过企业所在国
的中间商来办理出口业务。中间商主要
有驻在国内的出口商和国内出口代理人
两种类型。
优点：投资少，企业无需向国外派遣
销售人员或开设分店，经营风险小。
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缺点：（1）不利于企业了解国际市场 环境和与国外的客户建立密切的关 系；（2）由于企业要向中间商支付 较多的佣金，盈利不高。
8个主要因素是：①资本回收限制； ②外商股权比例；③对外商的管制和态 度；④货币稳定性；⑤政治稳定性；⑥ 关税保护倾向；⑦当地优惠措施；⑧近5 年的通胀率。
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（二）机会一威胁分析法
国际经营活动中的风险远比国内大， 主要有政治风险和外汇风险，尤其要 注意对外汇风险的预测和回避。外汇 风险有三种类型：交易风险、换算风 险和经营风险，对不同类型的风险应 采取不同的办法进行管理。
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２．合资企业 指国际经营企业与目标国家的投资
国际企业管理1
国际企业管理复习范围复习思考题1~4. 国际企业经营的基本动机之一是获取国外的资源,那么东道国可以过的什么样的好处?为什么有些国家并不欢迎国际企业的投资? 答：东道国从中可获得国际企业的一些现金技术和管理方法，国际企业也为东道国带来了更多的就业机会，并能刺激东道国的市场竞争，促进经济的发展。
有些国家不欢迎国际企业的投资时因为国际企业经营的基本动机之一是获取国外资源，而对于资源缺少的国家来说将是噩梦，另外国际企业会冲击其国内的一些企业，也可能带来严重的环境污染。
1~7. 经济全球化产生的原因是什么?经济全球化给发展中国家带来了怎样的挑战?答：经济全球化的原因是：1.以信息通讯技术为核心的现代科学技术的进步和发展为经济全球化提供了技术基础条件；2.跨国公司的迅速发展和能力的日益增强，为经济全球化提供了发展载体；3.世界银行、世界贸易组织等国际组织制定的经济规则为全球化提供了制度保障；4.市场经济在全球的深入发展，为经济全球化奠定了体制基础；5.世界局势总体上趋向缓和。
经济全球化给发展中国家带来了挑战有：1.跨国公司的“双刃性”；2.生态安全受到威胁；3.南北矛盾更为突出；4.可能诱发金融风险。
1~8. 为什么国际企业管理不同于一般企业管理?答：国际企业管理专业的设置，经历了一个管理学与经济学分段，再到国际企业管理由一般企业管理中独立出来的过程。
国际企业管理不同于一般的企业管理，在不只是一般企业管理专业的简单延伸和发展，它具有相对的独立性1.国际企业面临的环境不同。
一般来说，国际环境比国内环境更为复杂，包含更多不可控制因素；2.国际企业承担的风险不同。
从事国际工商业活动的企业除了要承担国内企业应承担的风险外，还要承担因跨国经营可能招致的其他风险，如汇率风险、政治风险、远途运输风险等；3.国际企业采用的管理方式不同。
由于国家间存在着政治、法律和文化等方面的差异，在国内适用的管理方法在海外企业就不一定适用。
第4章 国际战略管理
跨国战略选择
全球战略即低成本战略， 全球战略即低成本战略，通过经验曲线效应及区 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 其生产、 其生产、营销与研究开发活动集中于若干个有利 的区位， 的区位，不随地区条件而改变其供应的产品和营 销策略；相反， 销策略；相反，全球企业喜欢在全世界销售标准 化的产品，取得规模经济， 化的产品，取得规模经济，再利用成本优势在营 销上支持进攻性的定价策略。 销上支持进攻性的定价策略。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 可能吗？什么方法？ 可能吗？什么方法？
中外运战略转型
2007年7月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 年 月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 问题： 问题： 大而不强” 业务包括港口、公路运输、 “大而不强”：业务包括港口、公路运输、综合物流等众多 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。中 外运如何寻找新的战略定位？ 外运如何寻找新的战略定位？ 战略定位： 战略定位：由传统运输企业向综合物流服务提供商转化 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？ ？（和竞争对手比 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？） 货代、船代、 货代、船代、快递和合同物流 支持性业务：堆场、 支持性业务：堆场、仓库和码头及集装箱运输等业务 中外运和长江航运的互补性： 中外运和长江航运的互补性：中外运的航运业务以近洋和远 洋线的集装箱为主， 洋线的集装箱为主，长江航运则擅长内贸的干散货运输和油 轮运输
国际化经营如何创造竞争优势？ 国际化经营如何创造竞争优势？
区位经济效应： 区位经济效应：把单个价值创造活动分散 到全球最具效率和效果的地区去做 结果： 结果：创建全球网络 问题： 问题： 运输成本和贸易壁垒 评估经济与政治风险
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
企业战略管理的核心要素
企业战略管理的核心要素企业战略管理是所有企业必须深刻理解和实践的一门学科。
什么是企业战略管理呢？简单来说，企业战略管理就是通过明确企业愿景和目标、制定优势竞争战略、实施有效执行以及不断进行评估和调整等组成部分，实现企业长期可持续发展的过程。
在企业战略管理的实践中，有很多关键要素需要特别关注和重视，下面我将具体讲解企业战略管理的核心要素。
第一要素：企业的定位企业的定位是企业战略管理的第一要素，是企业未来竞争优势的根本来源。
企业的定位应该是基于市场定位、技术定位、产品定位、价值定位等多方面的因素来界定的。
企业在界定定位时，需要认真分析自身优势，同时关注市场和客户的需求和动向，制定核心的定位策略。
有了正确的定位，企业就可以在市场竞争中找到自己的位置，进一步发掘自身潜力和竞争优势，促进企业可持续发展。
第二要素：制定战略企业的战略制定是企业竞争从根本上实现的过程，也是企业战略管理中的核心内容。
企业的战略制定应该是考虑到企业发展的总体方向、资源的配置与利用，以及市场环境和竞争对手状况等多方面因素的综合体现。
制定战略需要基于市场和客户的需求，分析内部和外部不利因素，制定符合市场发展需求的战略。
唯有具备强大的战略实现能力，企业才能在激烈的市场竞争中不断提升自身的竞争力。
第三要素：有效执行企业战略管理的第三要素是有效执行，即制定好的战略需要在组织、人员、流程上得到有效地执行。
企业战略的执行过程中，需要建立较为完善的管理体系和机制，实施明确的KPI管理，包括计划制定、任务执行、执行监督、评估调整等重要内容。
企业需要通过对过程进行总结，不断优化和改进执行流程，确保执行的高效性和准确性，以保障企业战略的实施顺利完成。
第四要素：组织文化企业组织文化是企业战略管理的重要组成部分，是企业在实施战略过程中所需的重要支撑。
组织文化的重要性在于，它不仅是企业核心价值观和行为准则的具体体现，同时也是企业文化和品牌形象的重要载体。
企业战略中“组织”是达成战略目标的核心力量之一，而文化是企业组织能够完善管理、执行战略的“灵魂”，企业必须将战略落实到文化中，形成良好的“战略执行文化”。
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视频资料：看重中国市场
跨国公司加速战略转型
4-9
4.3.1 国内战略管理的五种本土认识
“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”
情色彩，难以成功。 “猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会 由于短期行为而难成大器。 “图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些 行动来填充，易流于形式，目标难以实现。 “针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领， 并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、 强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰 。 “蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃 4-10 式发展。
战略分析， 选 择
战略分析
长期目标
年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略
战略实施及控制
结构 控制 评价
4-12
4.3.2 国际企业战略管理规划的主要内容与过程
4. 4 国际竞争战略选择
4.4.1
4.4.2 4.4.3
四种基本国际化战略
波特全球竞争战略模型
2.
–
Sony
Key strategic change: First Perceptions among Chinese consumers: High end, then reposition to be a mass-oriented company providing a full product line, both horizontally and vertically.
4-6
4.3企业国际化经营战略规划 ——关于战略
没有战略的企业就像一艘没有舵的
船一样只会在原地转圈，又像个流
浪汉一样无家可归。
——[美] 乔尔．罗斯
孙子兵法-计篇
4-7
引导问题——5个为什么?
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？
–
淘宝与eBay易趣 ；雅虎中国与搜狐；家乐福中国市场与欧洲 市场
多国战略
根据具体需求情况，调整产品结 构和营销手段，改善当地市场反 应
难以取得区位经济效果 难以取得经验曲线效果 难以向国外输出独特竞争力 当地市场反应性差
全球战略
获得经验曲线效果 获得区位经济效果
跨国战略
获得经验曲线效果 获得区位经济效果
由于组织问题而难以实施
改善当地市场反应
获得全球学习的利益
4-23
4.3.2 国际企业战略管理管理整体观
战略管理是一个系统的管理过程，既具有艺术
性，也要注重科学性。
企业国际战略应从企业整体经营的角度考虑：
–
经营范围、资源配置、核心竞争力和协同效应
企业国际战略管理是一个科学规划的过程。
4-11
确定企业使命
外 部 环 境
企使 业命 内 部跨国战略跨国界组合价值行为
4-21
案例——跨国战略战略授权
跨国企业根据不同市场的对企业发展的战略意义，在全球范 围将企业的权力和资源分配企业的各个不同业务单位，从而使 得每一个业务单位更加专业化，并实现全球资源和实力的整合 。
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位 承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
普拉哈拉德——多兹的战略模型
4-13
4.4.1 四种基本国际化战略
大 全球 战略 跨国 战略
成 本 压 力
国际 战略
多国 战略
小
当地市场反应压力
大
4-14
4.4.1 四种基本国际化战略
1.国际战略
–
是指企业通过设立海外子公司将其具有价值的产品与 技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
–
大部分企业采用国际战略，是转移其在母国所开发出 的具有差别化产品到海外市场，从而创造价值。在大 多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品 与市场战略的决策权。
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
4-22
4.4.1 四种基本国际化战略
战略选择
国际战略
优点
向国外输出独特竞争力
缺点
当地市场反应差 难以取得区位经济效果 难以取得经验曲线效果
2 企业国际化发展四个环节及其基本特征
第一阶段 与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营 方针 国际性经营 活动的种类 组织结构 间接地 被动地
第二阶段 直接地 主动地
第三阶段 直接地 主动地
第四阶段 直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务 的贸易 传统的国内 结构
国内
国内 商品和劳务 的贸易 国际处室
第四章
国际企业战略管理
重点问题
企业国际化经营发展阶段
企业国际化经营战略规划
企业国际化经营战略选择
4-1
4.1 国际竞争的基本模式
4-2
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1
基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
症结之一:没有清晰的国际化战略
症结之二:管理体制落后是最大障碍 症结之三:面临艰难的文化整合风险 症结之四:人才缺乏成为国际化软肋
4-28
–
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
4.跨国战略
–
重要特征：
同时利用各国差异，规模效应和联合优势 逐个检验整合优势与差异化优势 跨国界组合价值行为
采取战略授权
4-19
案例——跨国战略优势整合分析
通讯 电子 整 合 优 势 汽车 工业 日用
丰田
研发
福特
生产
品 差异化优势
菲亚特
业，还包括中兴等。
5、专业代理经销商网络型：以远大空调为代表
6、研发基地型：用友，也包括中联重科这样的企业在国外
购买技术含量高的小公司。
7、资源生产型：以中石油为代表的能源型企业。
4-26
4.6 跨国企业的中国战略
1.
–
Honda
Pricing strategy:Just below competitors’ prices, keep the price steady.Customers have to be put on a waiting list.
–
更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具
有什么优势和劣势？
4-16
4.4.1 四种基本国际化战略
3.全球化战略
–
全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和 服务，并在较有利的国家里集中地进行生产经营活 动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高 额利润。 思考问题：全球化战略对企业国际化经营具有什么
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
务、资金、人员、技术、信息等自由流动。在当今 资本必须有效、充分地加以利用的国际环境中，国 别之间的界线相对于企业来说越来越不明显。
4-3
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1
基本概念
经济联系过程
国际化 组织联系过程
社会联系过程 全球化 文化联系过程
4-4
3.
–
P&G, L’OREAL
Branding strategy
4.
–
Motorola, Nokia
Technology strategy
5.
–
McDonald’s, Coca Cola, Luis Vuitton
Marketing strategy
4-27
4.7 中国企业国际化四大症结
国内和国际
首先考虑 国内 贸易、合同 国外投资 国际部门
国内和国际
国际 贸易、合同 国外投资 全球性组织 4-5 结构
案例2——国际化之路
案例——中国经营者专访研华科技CEO刘克
振
案例分析：
–
研华国际化发展经历了几个阶段？每一个阶段企 业组织结构有何特色？
–
根据视频资料分析，你认为研华取得了国际化发 展成功的主要因素有哪些？
4.4.2 波特战略模型及类型
战 略 优 势 全 球 战 略 以国家为中心的战略
整体 战 略 目 标 局部 市场 市场
全球 成本领先
全球 差异化
受保护市场
全球细分
当地响应
4-24
4.4.3 普拉哈拉德——多兹的战略模型
一体化——响应方格图
一 体 化 程 度
高
产品一体化战略，国际商务管理
产品重点 多元化战略
案例企业：格力；南屏的韩国晓星公司
–
思考问题：国际战略对企业国际化经营具有什
么优势和劣势？
4-15
4.4.1 四种基本国际化战略
2.多国本土化战略
–
通过建立合资子公司，树立本土公司形象。国外子公司的业务领 导岗位由所在国本土人员担任，充分利用当地的市场特点、成本 结构和法律规范知识。优化各国战略，放弃了战略的一致性。 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供
4-8
4.3企业国际化经营战略规划
企业跨国经营战略：是指从事国际化经营的企业
通过系统评估自身实力，确定基本任务和目标， 并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，力 求得企业在国际环境中长期生存和发展所进行的 长远的总体谋划。