领导力-360度领导力模型

领导力-360度领导力模型
领导力-360度领导力模型

360度领导力模型

领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。

但是,在现实生活中常常有这样的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。其实在这个时候,指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。

企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。

构成领导力模型的六种能力

1.人们对领导人的评价和期许

作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许

? 领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在

队伍的前列;

? 领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为;

? 领导人应该能选贤任能,可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,创造业绩;

? 领导人应该能不断地复制自己,带队育人;

? 领导人应该有超常的绩效;

? 领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。

2.领导力模型的六种能力

如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力:

? 学习力,构成的是领导人超速的成长能力;

? 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

? 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;

? 教导力,是领导人带队育人的能力;

? 执行力,表现为领导人的超常的绩效;

? 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

下列描述属于领导人的哪种能力?请你选出正确的一组答案:

1.公司的员工都对王总赞赏有加,觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。

2.李总总是能用人之长,把每个人安排到合适的岗位上。

3.自从张总担任营销总监以来,在销售成本不变的情况下,销售额比去年同期增长了20%。

A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力

B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力

C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力

D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力

六种能力之间的关系

怎样做领导,就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中,六种能力构成了三条对角线,在这三条对角线上构成了领导力的六个方面,叫做一入一出,一上一下,一硬一软。

1.学习力与教导力的关系

学习力和教导力处于一条对角线上,表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力,另一个是输出教导力。取得知识和经验,这只是个人的经验,做得好也只能使一个人成为精英,但是如果能做到输出,具备教导力,就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时,这个人很可能就是一个组长;当变成10个人的智慧时,这个人很可能就是一个部门经理;当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时,这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了;如果变成千百万人的智慧时,这个人肯定就是领袖。所以,领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见,学习力和教导力处在一条对角线上,而且两者的关系表现为:学习力乃是教导力之源,教导力乃是学习力之领悟。

2.决策力与执行力的关系

决策力和执行力在一条对角线上,表明执行的前提是决策,不是执行决定成败,而是在决策正确的前提下,这一个命题才成立。如果

没有正确的决策,执行力越好,犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的,而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力,没有执行力的决策只是一个规划。

3.组织力与感召力的关系

组织力与感召力在一条对角线上,说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工,把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力,还需要企业的文化,领导人的个人魅力和感召力等等。

领导力的重要性

很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得好,被提拔为部门经理的。但是做主管做得好,并不等于做部门经理能够做得好,可能最好的主管是最差的部门经理,最好的副总裁如果当总裁,很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。这是两种不同的能力,当一个人不具备这种新能力的时候,就被赋予了新责任,就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样,是很危险的。

为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢?原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车,他不知道企业的性能,就已经在开车了,而且相当一部分企业车开得速度还相当快,不控制速度,很少有企业给自己踩刹车,都是在踩油门,甚至拿油门当刹车踩,因此,企业猝死的情况会屡屡发生。为什么?技术不高,

无证驾驶,速度又特别快,还经常得意于自己的速度,这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候,整个团队就会有一个本质的提升。

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前言

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电子商务产业背景及地位

在我国至1998年开始发展电子商务以来,他也惊人高中语文,语文试卷,计算机速度蓬勃发展,几乎各行各业都在电子商务方面有所成就课件电子商务现在占全国总消费水平高中语文,语文试卷,计算机13%,而且正在以高速高中语文,语文试卷,计算机增长速度发展课件

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结论20XX年高中语文,语文试卷,计算机这个大背景:大学生毕业人数高达770万,但与此同时,经济危机对我国就业产生高中语文,语文试卷,计算机影响还未完全消退,大学生将面临愈加困难高中语文,语文试卷,计算机就业局面课件而据最新数据显示,20XX年,中国高中语文,语文试卷,计算机民数达到了亿,络购物产生高中语文,语文试卷,计算机财富将有望突破万亿,由此产生高中语文,语文试卷,计算机巨大商机吸引了众多创业者高中语文,语文试卷,计算机目光课件点击鼠标、扫描照片、寻找客户简单高中语文,语文试卷,计算机操作方式,低廉高中语文,语文试卷,计算机成本,络使创业不再高中语文,语文试卷,计算机,网络企业或职业个体经商高中语文,语文试卷,计算机专利,愈来愈多高中语文,语文试卷,计算机大学生也投入了络创业高中语文,语文试卷,计算机滚滚洪流之中课件《有关互联高中语文,语文试卷,计算机创业计划书》

北森建五因素领导力模型

北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前,中国人才管理第一品牌-- 北森,再度推出人才测评行业里程碑式产品:北森高级管理人员测评,成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品,填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升,一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国:高管不能随便测 “基层员工测技能、知识,中层管理人员测管理能力、管理风格等,但这些都不适合拿来测高管,北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往,高层管理人员经常使用的评估方法包括:标准化测验、评价中心、360度评估等,但企业往发现评估总是无法达到预期的效果,因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺,影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质,这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式,进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究,北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验,该测验基于人格理论,以领导力模型为核心,全面深入评估高层管理者的深层次心理特质,并对五大领导力进行了预测。

人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向,必须有针对性强的测评产品,才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程,最初是单纯的性格测评,而后细分为基层员工测评、管理人员测评,而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分,应用方向也在细化,校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向,可见,人才测评的发展趋势是逐渐细化,针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向,为不同业务模块提供专门化的测评产品,并且拥有超过100个岗位模板,适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出,更是领先于国内其它测评企业,满足了企业更高层次的需求,为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年,现有员工500人,历经十一年专注于人才测评领域的研究,数度引领人才测评行业的发展,占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年,推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上,招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头,客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。

领导力-360度领导力模型

360度领导力模型 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是,在现实生活中常常有这样的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。其实在这个时候,指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1.人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在

队伍的前列; ? 领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为; ? 领导人应该能选贤任能,可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,创造业绩; ? 领导人应该能不断地复制自己,带队育人; ? 领导人应该有超常的绩效; ? 领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。 2.领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力: ? 学习力,构成的是领导人超速的成长能力; ? 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现; ? 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现; ? 教导力,是领导人带队育人的能力; ? 执行力,表现为领导人的超常的绩效; ? 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

360度评价结果分析报告

360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估,以帮助您有效规划自己的职业发展,成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果,并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求,您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50%-Min50%两曲线间(公司整体中等水平区域),表明您基本具有良好的领导与管理能力,当然,从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中,您会发现,进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50%曲线),你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): ?无 (2)中等能力(行为): ?“设立目标,建立计划”(Establish Goals and Plans,EG) ?“管理的实施”(Manage Execution,ME) ?“提供方向”(Provide Direction,PD) ?“领导果断”(Lead Courageously,LC) ?“最终结果驱动”(Drive for Results, DR) ?“影响他人”(Influence Others,IO) ?“激励他人”(Motovate Others,MO)

? “指导与发展”(Coach and Develop ,CD ) ? “支持变化”(Champion Change ,CC ) ? “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication ,FO ) ? “管理沟通”(Communicate Managerially ,CM ) ? “运作高效”(Perform with high Efficiency ,PE ) ? “创新精神”(Innovate ,IN ) ? “与公司共同成长”(Grow with the Company ,GC ) ? “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality ,FC ) ? “形成团队精神”(Foster Team Work ,FT ) (3)绝对较弱能力(行为): ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF ): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈,对于您当前的职位(而不是您自己)来讲,在所有的这16种能力(行为)当中,结果驱动(DR )、与公司共同成长(GC )、提供方向(PD )和运作高效(PE )等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析: 如下四格表所示,被评估的所有能力(行为)中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足: 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示(参见max50%和AVE 两曲线): 对于您的职位非常重要的能力,您的发展水平中等,与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中,进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨: 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

Huawei领导力素质模型

精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1

DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)

领导力360度评估指南

东软秘密 文件编号:D000-HPG0800 领导力360度评估指南 版本:1.0.1-0.0.0 2012-2-17 东软集团股份有限公司 人力资源部 (版权所有,翻版必究) Copyright ? Neusoft Corporation All Rights Reserved

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目录 1. 概述 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 适用范围 (1) 1.3 角色职责 (1) 1.4 入口标准 (1) 1.5 输入 (2) 1.6 输出 (2) 1.7 出口标准 (2) 2. 评估方法说明 (3) 2.1 360度评估方法 (3) 2.2 360度评估反馈方法的优点 (3) 2.3 应用360度评估方法须注意的问题 (3) 3. 领导力360度评估活动流程 (4) 3.1 领导力360度评估活动准备 (4) 3.1.1 拟定年度领导力360度评估活动计划 (4) 3.1.2 确定领导力360度评估关系 (4) 3.1.3 调整确定领导力360度评估问卷 (4) 3.1.4 设定领导力360度评估系统 (4) 3.2 领导力360度评估活动实施 (5) 3.2.1 评估活动发文 (5) 3.2.2 发送评估活动通知邮件 (5) 3.2.3 评估活动跟促 (5) 3.2.4 评估结果导出 (5) 3.3 领导力360度评估结果反馈 (5) 3.3.1 评估报告反馈 (5) 3.3.2 领导力反馈面谈 (5) 3.3.3 评估活动总结 (6)

1.概述 1.1目的 本指南规定了领导力360度评估活动的各关键环节,旨在评估公司各级管理者现有的能力结构与公司领导者胜任能力模型的匹配程度,并将评估结果用于指导管理者领导力的培养与发展。 1.2适用范围 适用于集团公司各业务单元任命干部的领导力360度评估。 1.3角色职责 ●领导力发展中心:组织实施领导力360度评估,形成与反馈领导力评估报告,组织 领导力反馈面谈。 ●人力资源部负责人:审定领导力360度评估测评关系。 ●分子公司及业务单元人力资源负责人:协助完成领导力360度评估测评关系确认, 进行评估活动跟促,业务单元人力资源负责人需完成本业务单元领导力评估报告, 进行领导力反馈面谈跟促。 ●业务单元负责人:审定业务单元内领导力360度评估测评关系,参与测评及反馈。 ●公司各级任命干部:进行领导力360度评估活动的自我评估、同级评估或下级评估。 ●直接主管领导:根据下级领导力360度评估报告进行领导力评估反馈面谈,根据领 导能力分析结果指导与确定下一年度个人能力发展计划。 1.4入口标准 ●领导者胜任能力模型发布 ●E-HR评估系统已设定并可正常使用

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年,华为请HAY做人力资源开发顾问,2005年,再次请Hay,做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户: 定义——这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户(内外)。 层级四:想客户所未想,创造性地服务客户。 层级三:探索并满足客户潜在的需求。 层级二:解决客户的担忧,主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一:响应明确的客户需求。 建立伙伴关系: 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四:寻求共识,实现双赢。 层级三:共同发展伙伴关系。 层级二:开展对话。 层级一:对外开放,建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四:鼓舞士气,影响团队。 层级三:授权团队。 层级二:设定高绩效团队的行为期望。 层级一:任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会,以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四:进行组织或流程的重新设计,建立干部梯队,一持续提升绩效。 层级三:匹配人力资源,发现、培养后备干部。 层级二:指导团队。 层级一:理解执行组织、流程,并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四:整体利益最大化。 层级三:主动理解其他部门需要,采取行动提供帮助,寻找双赢。 层级二:处理冲突,愿意妥协。 层级一:尊重他人,并贡献自己的观点。 发展个人能力

领导管理技能-领导能力360度评价问卷1 精品001

THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360 评价问卷 Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。 ()Yourself 您自己()Boss您的老板()Peer您的同事()Subordinate您的下属

INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approac h and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象:被评估者,他/她的上司,同级和下属。调查过程则包括了四步: 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, munication Skills and Key pany Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分:管理技能,领导能力,交流技能,公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后,将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告,报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告,并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower rating. All peer input will be bined and displayed as a group in the feedback report. The same holds true for direct report input. Input from boss, however, will be identifiable and show separately so that the manager may pare the boss’s ratings with his/her own ratings. 问卷的填写是保密和匿名的,问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道,所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。下属的填答结果也将以同样的方式来处理。但上司的填答应该是可认明的,并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。 Your assessment will help the assessed gain a clear understanding of his/her management strengths and development needs. Your feedback will serve as the basis for this person’s focused career development and assist him/her in being a more effective manager and leader. 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础,并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。 Thank you very much for your time and cooperation. 非常感谢您抽出时间与我们合作。

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导人确实是一个指挥家。专门多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力差不多成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在差不多变成一个指挥家了。 然而,在现实生活中常常有如此的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。事实上在那个时候,指挥家、企业的领导人差不

多离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。 企业的专门多失败和混乱,并不是职员造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。因此一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1.人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在队伍的前列; ? 领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为; ? 领导人应该能选贤任能,能够把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,制造业绩; ? 领导人应该能不断地复制自己,带队育人; ? 领导人应该有超常的绩效; ? 领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。

2.领导力模型的六种能力 假如人们对以上的特质不是停留在感受的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。那个领导力模型具体包括以下六种能力: ? 学习力,构成的是领导人超速的成长能力; ? 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现; ? 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现; ? 教导力,是领导人带队育人的能力; ? 执行力,表现为领导人的超常的绩效; ? 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

360度领导力模型简介

360度领导力模型 领导者是指挥。在许多人成为领导者之前,有些人从事技术,一些人从事市场营销,一些人从事研发,有些人从事服务。但是当他担任领导职务时,他的原始经验和能力已成为非核心竞争力。过去赖以生存的核心竞争力已成为一种支持和外部竞争力。他现在已经成为指挥。 但是,在现实生活中经常会遇到这样的情况:当小提琴家成为指挥家时,他通常会为自己的小提琴演奏而感到自豪。他经常离开指挥家的位置,坐在管弦乐队中演奏优美的乐曲。营销人员成为领导者后,当看到下属遇到困难时,他会急于为下属谈论客户。实际上,此时,指挥家和企业领导者已经离开指挥家的位置,成为表演者。 企业中的许多失败和混乱不是由员工或管理人员造成的,而是因为领导者离开了指挥职位,没有行使指挥职责,从而破坏了整个绩效。因此,领导者必须意识到他的核心能力是指挥能力。构成领导模型的六种能力1.人们对领导者的评价和期望 作为领导者,您需要什么能力?在现实生活中,人们经常对领导者做出以下评价和期望 ?领导者必须具备快速成长的能力,始终走在时代的最前沿,走在团队的最前沿;领导者应该具有远见,能够学习普通人不能学到的东西,并且能够做普通人不能做的事;领导者应该能够选择人才,并

能够将杰出人才与公司财务和材料相结合来创造业绩; ?领导者应该能够不断地自我复制,并领导团队来教育人们;领导者应该有非凡的表现;领导者要团结人民,使人们愿意跟随他,并有大量的追随者。2。领导力模型的六种能力 如果人们不停留在对上述特征的感觉或印象水平上,而是将它们抽象化,它将构成一种领导模型。这种领导能力模型具体包括以下六种能力:学习能力,构成领导者更快成长的能力;决策能力是领导者的预见能力的表现;组织力量,即领导者选择和任命人才的能力的表现;教学能力是领导者领导团队教育人们的能力;执行力,表现为领导者的非凡表现;?魅力表现为领导者渴望的能力。

领导力模型分析与领导力指标比较

目录

领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 (一)领导力模型具体包括以下六种能力 学习力,构成的是领导人超速的成长能力 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力,即领导人选贤任能的能力的表现 教导力,是领导人带队育人的能力 执行力,表现为领导人的超常的绩效 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力 (二)领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金

融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败,素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起,共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用,素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具,必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂,而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么?这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的?培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同? 乍一看,这个答案非常容易!很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道,这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说,这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式,这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念,成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而,这些再普通不过的智慧,可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点,认为只要有领导力素质结构模型,就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上,并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外,尽管存在诸多很有吸引力的获益,

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

领导力五力模型研究

——圆1堂型童迨 编者按2004年9月,党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下,中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组,目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果,结合 中国科学院知识创新工程实践,探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论,用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起,将陆续刊登该课题的部分研 究成果,期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入,首先寻找领导维度,然后把领导者划分为若干类型,再对不同类型的领导者分别进行研究,所以缺乏对领导和领导力的全面把握,致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性,本着培养全面发展型领导的明确目标,中国科学院“科技领导力研究”课题组(以下简称“本课题组”)期望在综合现有领导力理论的基础上,从领导力要素解析和知识重组人手,发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论,以丰富和完善领导学理论。 1.领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“leadership”,它们的区别很微妙,中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“leadership”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 1.1领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点,几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。1991年,美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出,在1991年之前的50年中,大约形成了65种不同的体系,这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上,在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止65种,所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象,界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义,领导具有如下共性特征: (1)领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体,其中,领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为,被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响,但有时也会采取主动,迫使领导者改变其行为和策略。 (2)领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体,领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 (3)被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利,这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 (4)领导是实现组织目标的过程。在这个过程中,常常是领导者确定目标或主导目标的设立,被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 (5)领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲,情境是指领导过程的内外部环境,有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述,“领导”可以定义为:领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。. 1.2领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面:其一,定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”,而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二,定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程,而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言,领导力是领导的一个子系统,是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

《360°领导力》

360°领导力修炼 课程背景: 中国企业正面临中高层危机!中国企业所面对的将是一个竞争空前激烈的市场环境,十年前缺乏的是资金,十年后缺乏的是的核心管理人才。中高层核心管理团队是公司的中流砥柱,没有强大的中高层,就没有强大的企业。中高层领导力是目前中国企业亟待解决的问题之一。中高层领导力的提升不仅仅中高层个人能力,更是标志一个强大企业的崛起。 课程收益: ●掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法 ●熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设等核心领导力技能 ●熟练掌握自我管理、向下管理、水平管理、向上管理等领导技能以及执行技能,为公司发展奠定良好的核心团队基础。 课程时间:2天;6小时/天 课程对象:企业中高层管理人员 课程方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程风格: 以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。 课程模型:

课程大纲第一讲:什么是360度领导力 一、360度领导力的认知 1. 一个改变全球管理模式的故事 2. 领导力的本质及三要素 3. 管理与领导的区别 4. 停止管理,开始领导 经验分享:回顾初为经理的感觉 5. 中高层领导者的七大误区 二、卓越领导力360度修炼要点 系统整合:卓越领导力360度模型 1. 360度卓越领导力的五大价值 2. 360度卓越领导力面临的七大挑战 三、360度领导者的五德特质 1.“智德”与系统思考 2.“信德”与共启愿景 3.“仁德”与敬天爱人 4.“勇德”与挑战现状 5.“严德”与以身作则 测评分享:五德领导力特质自评

DISC测评报告领导力度评估

报告类型:领导力360度反馈 Sample 分析调查时间:08/19/14 报告下载时间:11/26/14 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558

领导力360度反馈 姓 名:Sample 职 务:部门经理 部 门:技术部 报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求

第一章领导力360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述,针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求,并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后,这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈(包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈,以及除您之外所评估者的综合反馈平均值,该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中) 进行比较。所有得分都在1.0(最近)和5.0(最高)之间。 阅读报告时,您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后,再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势,而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点;这些可能是需要发展领域。 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。 有些人可能会注意到不同组别(例如上司、平级和直接下属)的评分趋势很相似;这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大;这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为,或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。 每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势,请考虑一下如何将其充分运用在工作中,找到更好地发挥优势的途径,从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求,请坦率地自我反思,或是咨询您的上司,找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域,并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为,您可以参与报告中那些行为陈述的分数,看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中,写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动,并为您的行动制定一个时间表。

领导力测评模型和领导力测评方法

领导力测评模型和领导力测评方法 作者:卜安康 对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现,几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型,领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前,需要明确是从什么位置出发的。因此,对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距,就是组织领导力发展的空间。 通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评,可以诊断领导力发展的需求,从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话:领导力模型体现了领导力“质”

的标准,领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。 领导力测评的方法和工具要因人制宜 从人才测评方法和工具的效度来看,效度最高的方法和工具体系是评价中心,操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容,综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容,每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力,大大提高了测评的准确性和有效性。 表1 某集团公司领导力测评方法矩阵 领导力测评方法 领导力测评过程中,BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI,对测评师的要求非常高,这种要求不仅体现在技术上,而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师,很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊,即使采用了各种各样的访谈技巧,也很难达到访谈的效果。

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