领导力-360度领导力模型
如何评估员工的领导力
如何评估员工的领导力在一个组织或企业中，领导力是至关重要的。
优秀的领导者能够激励和指导团队成员，推动组织实现目标并保持竞争力。
因此，评估员工的领导力水平对于组织的发展至关重要。
本文将探讨如何评估员工的领导力，并提供一些实用的方法和技巧。
一、360度反馈评估360度反馈评估是一种多角度、全面评估员工领导力的方法。
它涉及到从员工的上级、同事和下属，以及其他相关方面获取反馈意见。
通过不同角度的评估，可以得到更全面、准确的员工领导力信息。
在进行360度反馈评估时，可以采用以下步骤：1. 设定评估标准：明确员工领导力的核心要素，如沟通能力、团队合作、决策能力等。
这些标准需要与组织的价值观和战略目标相一致。
2. 选择评估参与者：选择与被评估员工密切合作的上下级、同事和其他相关方作为评估参与者。
3. 分发问卷：为评估参与者提供匿名的问卷，以便他们评估被评估员工在各个方面的表现。
4. 整理和分析结果：收集评估结果，并进行整理和分析，识别员工领导力的优势和发展需求。
5. 反馈和行动计划：将评估结果反馈给被评估员工，帮助他们认识到自己在领导力方面的优势和不足，并制定个人发展计划。
二、行为观察评估行为观察评估是通过观察员工在日常工作中展现的行为，来评估其领导力水平。
这种评估方法可以通过以下步骤来实施：1. 定义关键行为指标：确定与领导力相关的行为指标，如决策能力、激励团队、解决问题等。
2. 观察和记录：观察被评估员工在工作中的行为，并详细记录下来。
可以通过会议、工作任务、团队合作等场景来观察。
3. 评估和反馈：根据观察和记录的情况，评估员工在各个行为指标上的表现，并将评估结果及时反馈给他们。
4. 发展计划：帮助被评估员工识别出行为上的优势和改进空间，并根据评估结果制定个人发展计划。
三、能力测试评估能力测试是通过测试员工在特定领导力能力方面的表现来评估其领导力水平。
这种评估方法可以通过以下方式进行：1. 选择能力测试工具：选择与领导力相关的能力测试工具，如沟通能力测试、决策能力测试等。
360度评分-领导力评分表格
利用下属的长短处来安排适合的工作
具有出色的谈话技巧，简明扼要，易于理解
优秀：谈话有技巧，沟通简明扼要，善于
书面汇报，对于问题表达清晰而易于理解，
沟通 上传下达工作做到不遗漏
很差：不善于沟通，不善于处理人际关
系，不善于汇报工作，对于问题表达不清
领导力
晰，不便理解，不能及时上传下达工作安排 精通本岗位工作所要求的理论知识和专业技
去创造机会或避免问题发生 优秀：工作态度积极，同事相处和谐，能 够妥善的处理矛盾和问题
很差：工作态度很差，同事间相处不融
洽，遇到问题不能妥善处理反而会激化矛盾 总是能够严格按政策与原则办事，遵守规则
坚持原 则
优秀：严格按原则办事，可以遵守规则， 但是不能过于死板不懂变通 很差：不懂坚持原则，死板不变通，不能
能
专业
优秀：对于从事的岗位理论和专业知识都 很熟悉，专业技能熟练符合领导需求
对于突发事件处理得当，能迅速扭转不利局
面
优秀：对于突发时间应变能力很强，能够
应变 迅速的作出反应，让事态不继续往不好的方
向发展
很差：面对突发事请，不能及时解决，慌
灵活的把控原则
评分说明
善于与他人合作共事，相互支持，并能充分
发挥各自的优势，营造良好的团队工作氛围
团队合 作
优秀：团队氛围很好，能够互相合作， 能 很好的发掘员工的特点，来合理安排团队工 作
很差：不懂团队合作， 团队员工，各干各
团队管
的，不懂相互协作，团队一盘散沙
理
对事业倾注自身全部的精力，工作热情很
乱没有措施，使问题越发严重，不可收拾 不因循守旧，善于改革创新，常能从独特的
角度看问题，提出富于想象力又切实可行的
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
管理能力评估模型
管理能力评估模型
管理能力评估模型是用来评估个人或组织管理能力的工具或方法。
这些模型通常会考察管理者在领导、沟通、决策、团队合作、问题解决等方面的能力，并且可以根据实际情况进行定制化。
以下是一些常见的管理能力评估模型：
360度反馈评估：通过向管理者的上级、下属、同事和其他相关方收集反馈意见，评估管理者在不同方面的表现，从而全面了解管理者的能力和行为。
领导力格局模型：将领导力能力划分为不同的维度，如愿景、激励、执行力等，通过对这些维度的评估来评价管理者的领导力水平。
能力成熟度模型：将管理者的能力水平划分为不同的阶段或等级，从初级到高级，通过评估其在不同阶段的表现来确定其能力成熟度。
行为事件采访法：通过对管理者过去的行为事件进行面谈和评估，来了解其在不同情境下的行为和决策能力。
这些模型通常需要结合实际情况和组织的需求来选择和定制，以便更准确地评估管理者的能力，并为其提供相应的发展建议和培训方案。
360度领导力
360度领导力,,,度领导力 (精华版)2002ORIGIN-HR-KICKOFF 360?领导力模型学习力组织力感召力决策力执行力教导力领导力:引领团队达成组织目标的能力。
00,000 18 ,理想的领导理想的领导整合资源带队育人凝聚人心达成绩效多谋善断超速成长2002ORIGIN-HR-KICKOFF一、超速成长的学习力学习力组织力感召力决策力执行力教导力2002ORIGIN-HR-KICKOFF 领导力的超级能源 20 5080能力能源能力获得模式职位能源领导力来源805020一般优秀卓越压力能力1200个烦恼=授权——授能2002ORIGIN-HR-KICKOFF E时代领导者的修炼释放积累——训练10——200THINK-DOStudyStudy800——释放——修炼1:累加式:学习，学习，学习……2:裂变式:学习，实践，反思…… 2002ORIGIN-HR-KICKOFF ——案例:知识赢得权力@ 50-10030-5015-3020%5%75%50-10030-5015-2020%60%20%2002ORIGIN-HR-KICKOFF二、多谋善断的决策力学习力组织力感召力决策力执行力教导力2002ORIGIN-HR-KICKOFF新视野成就新事业经验部门现时企业未来社会扩大决策半径 70:100% 80:50% 88:37% 存储芯片微处理器90——80% 处理器英特尔格罗夫的决策超级领导动向内部——外部今天——明天空间半径时间半径资源半径贝瑞特2002ORIGIN-HR-KICKOFF新思维创造新模式静态优势观——理念速度决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比改变规则，创造优势——资源充裕型企业——资源短缺型企业2002ORIGIN-HR-KICKOFF 案例:凤凰展翅的奥秘——只有一档节目:“相聚凤凰台”(资源不足) ——实力无法越越，必须改变方向(理念创新)优质采编+优质画面+优质播音=优秀节目(分析成败优劣)弱化画的优势，强化说的优势(剪刀+口水) “凤凰早班车”、”时事开讲“锵锵三人行”、“娱乐串串烧”、“有报天天读”(改变规则，创造优势)结果:低成本高收视，低投入高产出。
360度领导力模型简介
360度领导力模型领导者是指挥。
在许多人成为领导者之前，有些人从事技术，一些人从事市场营销，一些人从事研发，有些人从事服务。
但是当他担任领导职务时，他的原始经验和能力已成为非核心竞争力。
过去赖以生存的核心竞争力已成为一种支持和外部竞争力。
他现在已经成为指挥。
但是，在现实生活中经常会遇到这样的情况：当小提琴家成为指挥家时，他通常会为自己的小提琴演奏而感到自豪。
他经常离开指挥家的位置，坐在管弦乐队中演奏优美的乐曲。
营销人员成为领导者后，当看到下属遇到困难时，他会急于为下属谈论客户。
实际上，此时，指挥家和企业领导者已经离开指挥家的位置，成为表演者。
企业中的许多失败和混乱不是由员工或管理人员造成的，而是因为领导者离开了指挥职位，没有行使指挥职责，从而破坏了整个绩效。
因此，领导者必须意识到他的核心能力是指挥能力。
构成领导模型的六种能力1.人们对领导者的评价和期望作为领导者，您需要什么能力？在现实生活中，人们经常对领导者做出以下评价和期望？领导者必须具备快速成长的能力，始终走在时代的最前沿，走在团队的最前沿；领导者应该具有远见，能够学习普通人不能学到的东西，并且能够做普通人不能做的事；领导者应该能够选择人才，并能够将杰出人才与公司财务和材料相结合来创造业绩；？领导者应该能够不断地自我复制，并领导团队来教育人们；领导者应该有非凡的表现；领导者要团结人民，使人们愿意跟随他，并有大量的追随者。
2。
领导力模型的六种能力如果人们不停留在对上述特征的感觉或印象水平上，而是将它们抽象化，它将构成一种领导模型。
这种领导能力模型具体包括以下六种能力：学习能力，构成领导者更快成长的能力；决策能力是领导者的预见能力的表现；组织力量，即领导者选择和任命人才的能力的表现；教学能力是领导者领导团队教育人们的能力；执行力，表现为领导者的非凡表现；？魅力表现为领导者渴望的能力。
领导者的能力属于以下描述？请选择正确的答案：1.公司全体员工都对王先生表示感谢，并感到王先生的前途，每个人都愿意听他讲话。
360度领导力
第一课在中层带领“所以，法老当拣选一个有聪明有智慧的人，派他治理埃及地。
”（创世记41:33）约翰·麦克斯韦尔在他的《360度带领人》一书中写到，“99%的带领是在组织的中层而非高层发生。
”你不需要做牧师或主席才能更好地带领。
不论你的上级是不是一位有才能的带领人，你都可以透过你的影响力带来改变。
关键在哪里？就是要学习做360度带领人。
无论你在组织的哪一个阶层，把握机会发展你的影响力。
你要学习带领上级，带领同级，并带领下级。
接下来的六节课希望帮助你在任何岗位上都能有效地做带领的工作。
首先，我们看看一些中层带领人所相信的错误观念。
1. 错误观念一：“如果我不是老大，我就不能带领。
”关于领导力的首要误解就是相信领导力只是从职位或头衔而来。
这种想法大错特错。
最高的职位不能让任何人自动成为一位带领人。
领导力21法则中的影响力法则说得好，“衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。
”当人学习培养影响力，他们很快就会发现领导力并不是由职务所决定。
圣经个案学习：叶忒罗和摩西（出埃及记18:13-26）摩西的岳父叶忒罗，在摩西和以色列民中没有任何职位。
当叶忒罗看见摩西尝试带领一百多万个含怨的前奴隶，他立刻在摩西的生命中产生了极大的影响力。
尽管没有头衔或职位，叶忒罗影响了最高带领人摩西，并透过他，最终影响了整个以色列民族。
当摩西听从叶忒罗智慧的建议后，他身上就发生了一些奇妙的改变。
摩西从简单的服事转变为带领。
他不再担负所有的审判工作，而是动员其他带领人按照其恩赐加入带领团队。
叶忒罗帮助摩西改变了他的思维方式和工作方式。
结果，摩西成为了一位有能力的带领人。
摩西做出了以下改变：1. 他成为了一个祷告的人。
（19节）2. 他传递了异象。
（20节）3. 他做出了行动计划。
（20节）4. 他开始选择并训练带领人。
（21节）5. 他授权他们去工作。
（22节）6. 他只做他们做不了的事。
（22节）讨论：•你曾经相信如果你不是一把手，就不能有效去带领吗？请解释。
360评价领导力的评价对象
360评价领导力的评价对象360评价是一种多维度的评估方法，旨在全面了解评价对象的领导力能力和表现。
它涉及到多个评价者（如直属上级、同事、下属）对评价对象的评价，从而形成一个全景视角的领导力评估结果。
在360评价中，评价对象的行为、技能和能力被评价者以及其他相关人员提供的观察和反馈所揭示。
这种评价方法可以提供相对客观和全面的结果，以便评价对象深入了解自己的领导能力的强项和待提高之处。
在360评价中，评估的对象主要是领导者的领导力能力。
这些能力包括领导者的决策能力、沟通技巧、团队合作能力、目标设定和执行能力等。
通过对各种评价者的意见和反馈进行分析，可以了解领导者在不同领域的表现，并发现他们在领导力方面的优点和不足之处。
这种综合性的评价不仅能让领导者更好地认识自己，也能促使其进一步改善和发展自身的领导能力。
360评价的价值在于它提供了一个全方位的视角来评估领导者的领导能力。
传统的评价方法往往只侧重于某个特定的维度，如上级对下属的评价或者同事对领导者的评价。
而360评价则能够汇集多个视角，将不同角色的观察和反馈结合起来，形成一个更全面和准确的评估结果。
这种多维度的评估方法能够帮助评价对象更全面地认识自己的领导风格和能力，从而制定改进计划，提高自身的领导力水平。
然而，360评价也存在其局限性。
评价结果可能受到个人主观偏好和人际关系的影响，评价者可能出于个人利益或情感因素而做出不客观的评价。
评价结果的处理和解读也需要谨慎，因为不同评价者的角度和期望可能存在差异，需要进行合理的筛选和加权处理。
评价结果的反馈和使用也需要有针对性和具体性，否则可能无法达到改进效果。
360评价是一种有价值的评价领导力的评价对象。
它能够提供全面、客观的评估结果，帮助评价对象更全面地认识自己的领导能力，并促使其进一步改进和发展。
然而，评价结果需要谨慎处理和解读，以充分利用其价值，并实现领导力水平的提升和发展。
360评价是一种多维度的评价方法，能够从多个角度评估领导者的能力和风格。
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360度领导力模型
领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
构成领导力模型的六种能力
1．人们对领导人的评价和期许
作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许
? 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在
队伍的前列；
? 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；
? 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；
? 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；
? 领导人应该有超常的绩效；
? 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力
如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：
? 学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
? 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
? 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
? 教导力，是领导人带队育人的能力；
? 执行力，表现为领导人的超常的绩效；
? 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：
1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。
A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力
B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力
C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力
D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力
六种能力之间的关系
怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。
人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教导力的关系
学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。
一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。
当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成10个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。
所以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。
由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。
2．决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。
如果
没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。
所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。
想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。
3．组织力与感召力的关系
组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。
但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。
领导力的重要性
很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。
其实是因为做主管做得好，被提拔为部门经理的。
但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。
这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。
为什么？技术不高，
无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。
所以做为领导人必须是自己率先成长。
而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。