360度领导力模型简介
360度领导力素质测评介绍(赵实更新)
实施测评：评价者上网答题
沟通宣传， 系统测试
准备评价者 名单
实施测评
给出测评报 告，做出针 对性分析
page 25
实施测评：评价者上网答题
沟通宣传， 系统测试
准备评价者 名单
实施测评
给出测评报 告，做出针 对性分析
page 26
实施测评：评价者上网答题
沟通宣传， 系统测试
准备评价者 名单
page 4
测评报告简单易懂，完全图形化
page 5
对每个素质的各方评价者进行对比分析
该图表描述在每个素质上，不同评价者的评分结果，分别是自评、上级评价、下级评价和同事评价， 他人评价是上级、下级和同事评价的平均数。有多少个素质，就有多少个这样的图表。
蓝色竖条：代表该素质理应达到的目标水平。
1，2，3，4：分别代表素 质的第一、二、三、四层 级。
实施测评
给出测评报 告，做出针 对性分析
page 27
主要内容
I. 360度评估系统介绍 II. 测评试题开发 III. 测评实施流程 IV. 测评报告样例 V. Q&A
page 28
见测评报告样例
page 29
i
Q&A
KeyTalents
CONSULTING
page 30
page 6
定量与定性相结合，给出全面的反馈
开放题目1：优势方面 自我评价 ：无。 上级评价 ：1、事业激情 2、团队合作。 同事评价 ：敬业、努力、专心；对事业的执着 勤奋。 下级评价 ：做事目的性很强；勇于付出，工作任劳任怨； 一个值得信赖的领导有超强的沟通能力及对下属的关注 度 解决复杂问题的能力很强 销售市场能力很强；作 为下属，个人认为韩总： 1、奉献精神：为了公司的大 业，东奔西走，从不抱怨，老婆和孩子可能都会被排在 公司后面； 2、心态阳光：任何一个人，韩总都会正面 地、积极地看待，让下属很舒服； 3、善于沟通：会细 心地与下属沟通，并能做到高效沟通；很强的沟通力,坦 承,敏锐的洞察力；1、事业激情 2、不断学习的意愿和 能力 3、勇于承认自己的缺点和错误；超强的沟通能力， 超强的对行业现实的理解，敏锐的感知能力，超强的组 织宣传力；说服能力；公关能力。 开放题目2：有待提高的方面 自我评价：无。 上级评价：1、执行力 2、战略思维 同事评价：统筹协调 规划、计划。 下级评价：需开阔心胸、加强团队沟通； 需接纳其他人的 优势和优点，增强大局观； 敢于承认错误和失误；请多考 虑一线员工的利益，需客观对员工进行评价；如果一定填 写的话，我觉得是理论知识方面需要加强，并不是说掌握 了这些理论对韩总有多大帮助，毕竟，理论还是理论，没 有经验可靠。只是掌握了这些理论，韩总就能理解有些方 法从理论上说得过去，但在现实中“一塌糊涂”；1、战略 和战术层面的时间管理 2、区域和全局的精力分配 3、 对下属的激励；对公司营销在宏观大局的情况做客观的反 馈；结合行业情况看员工的奖惩的合理性，真正让营销团 队发挥出能动性；组织能力。
360度反馈---领导力发展的新常态
360度反馈领导力发展的新常态U型理论的创始人奥托?夏莫认为,最重要的领导力工具是自我。
认清自我是管理者应对当今多变社会环境最有效的方法。
1955年，乔哈里提出了著名的“乔哈里窗"（Johari Window）并指出：自我认知有两个必不可少的信息来源，一个是自我，一个是他人。
他人反馈一方面可以帮助确认自我认知的准确性，另一方面揭示了自我未曾看到或想到的信息.基于该理论，百年基业提出，将360度反馈工具应用于领导力的发展，使其成为领导力发展的新常态。
全方位评估：收集多方反馈360度反馈评估可称为多渠道的反馈评估，它能够通过与反馈对象有密切工作关系的人员，包括上级、下级、同级、外部客户，甚至是家庭成员，全方位地对其工作行为及结果进行反馈和评估（见图表1）。
360度反馈对管理者的多方面信息进行立体评估,可以是行为风格方面的，比如领导风格评估，即从下属的角度了解领导者在工作中常表现出的行为特征；可以是领导力行为表现方面的，比如基于公司领导力模型下各个能力的行为表现反馈，即从多个角度审视领导者的能力水平；可以是性格特征方面的,比如DISC或情商的360度反馈；也可以是价值观态度方面的.任何与个人行为相关的信息都可以用于360度评估，而最终可根据领导力发展项目的需要，进行针对性组合。
360度评估可采用问卷形式，反馈者在线填写标准问卷调查表；也可以是访谈形式，让第三方收集反馈者信息，加以整理后再反馈给管理者。
360度评估四大特点如图表2所示,360度评估具有以下四大特点.信息多元单一的个人自我认识总是有偏差的，情绪更是在自我认知偏差中扮演了重要的偏离角色。
相比个人自我性格测评的自陈式评估,360度反馈的数据信息广泛来源于多个角度，更具客观性，不仅增加了反馈评估数据的准确程度,也让人更容易接受多方面、一致性的意见。
自我评价与他人评价的差距也有助于管理者本人去反思自己的行为表现，有意识地调整和改善.方法正式我们经常会接受来自他人的反馈，但反馈形式大多数是非正式的，比如老板今天拍了自己的肩膀、某个同事告诉自己今天开会很沉闷……这种非正式的信息容易被个人忽视。
360度领导力素质测评介绍
360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合评估领导者能力、技能和行为的工具。
它通过采集来自不同角度的反馈，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价，以全面地了解领导者的表现和效果。
该测评的目的是帮助领导者发现自己的优势和改进空间，从而提升领导力素质。
1.领导力行为和技能：通过评估领导者在不同行为和技能方面的表现，包括沟通能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力等，来评估领导者的整体能力水平。
2.领导风格和态度：评估领导者在领导团队和管理员工方面的风格和态度，包括是否激励员工、是否倾听员工意见、是否关心员工成长等，来判断领导者对团队的影响力和激励能力。
3.领导者影响力和建设力：评估领导者在组织内外的影响力和建设力，包括是否能够有效地与他人合作、是否能够为员工和组织创造价值等，来评估领导者的影响能力和组织建设能力。
4.领导者个人素质和能力：评估领导者的个人素质和能力，包括领导者的道德价值观、自我管理能力、自我反思能力等，来评估领导者的个人能力和职业操守。
1.准备阶段：确定测评目的、设定评估指标和标准，选择适用的测评工具和方法，并组织参与者。
2.数据收集阶段：通过面谈、问卷调查等方式，采集来自不同角度的反馈数据，包括领导者自评、同事评价、下属评价和上级评价。
3.数据分析阶段：对收集到的反馈数据进行整理、统计和分析，评估领导者在各方面的表现和效果。
4.反馈和解读阶段：将分析结果以详细的报告形式呈现给领导者，解读评估结果，指出领导者的优势和改进空间，并提供具体的建议和培训计划。
5.行动计划阶段：与领导者共同制定行动计划，设定具体的目标和时间表，以改进领导者的能力和表现。
6.跟踪和评估阶段：定期跟踪和评估领导者的改进进展，反馈持续性地进行，以确保领导者的能力和表现得到持续的改善和发展。
通过360度领导力素质测评，领导者可以全面了解自己在不同方面的优势和改进空间，明确自己的发展方向和目标，有针对性地进行自我提升和改进。
360度领导力模型简介
360度领导力模型领导者是指挥。
在许多人成为领导者之前，有些人从事技术，一些人从事市场营销，一些人从事研发，有些人从事服务。
但是当他担任领导职务时，他的原始经验和能力已成为非核心竞争力。
过去赖以生存的核心竞争力已成为一种支持和外部竞争力。
他现在已经成为指挥。
但是，在现实生活中经常会遇到这样的情况：当小提琴家成为指挥家时，他通常会为自己的小提琴演奏而感到自豪。
他经常离开指挥家的位置，坐在管弦乐队中演奏优美的乐曲。
营销人员成为领导者后，当看到下属遇到困难时，他会急于为下属谈论客户。
实际上，此时，指挥家和企业领导者已经离开指挥家的位置，成为表演者。
企业中的许多失败和混乱不是由员工或管理人员造成的，而是因为领导者离开了指挥职位，没有行使指挥职责，从而破坏了整个绩效。
因此，领导者必须意识到他的核心能力是指挥能力。
构成领导模型的六种能力1.人们对领导者的评价和期望作为领导者，您需要什么能力？在现实生活中，人们经常对领导者做出以下评价和期望？领导者必须具备快速成长的能力，始终走在时代的最前沿，走在团队的最前沿；领导者应该具有远见，能够学习普通人不能学到的东西，并且能够做普通人不能做的事；领导者应该能够选择人才，并能够将杰出人才与公司财务和材料相结合来创造业绩；？领导者应该能够不断地自我复制，并领导团队来教育人们；领导者应该有非凡的表现；领导者要团结人民，使人们愿意跟随他，并有大量的追随者。
2。
领导力模型的六种能力如果人们不停留在对上述特征的感觉或印象水平上，而是将它们抽象化，它将构成一种领导模型。
这种领导能力模型具体包括以下六种能力：学习能力，构成领导者更快成长的能力；决策能力是领导者的预见能力的表现；组织力量，即领导者选择和任命人才的能力的表现；教学能力是领导者领导团队教育人们的能力；执行力，表现为领导者的非凡表现；？魅力表现为领导者渴望的能力。
领导者的能力属于以下描述？请选择正确的答案：1.公司全体员工都对王先生表示感谢，并感到王先生的前途，每个人都愿意听他讲话。
360度领导评估
360度领导评估360度领导评估是一种有效的方法，通过多方面和多角度的评价来评估领导者的能力和表现。
这种评估方法不仅能够识别领导者的优点和潜在问题，还可以为领导者提供有针对性的反馈和发展建议。
在本文中，我将对360度领导评估进行详细阐述，并探讨其使用的好处和挑战。
360度领导评估是一种多源评价方法，通过收集来自领导者周围各种关系的反馈，包括上级、下属、同事和客户等。
这些反馈可以来自不同的渠道，例如匿名调查问卷、个别面谈和焦点小组讨论等。
通过多方反馈的综合评估，可以客观地了解领导者的能力和行为在不同情境下的表现。
360度领导评估的好处主要有以下几点。
首先，它提供了全面和多角度的评价，能够更准确地识别领导者的优点和潜在问题。
与传统的一对一评估相比，360度领导评估能够覆盖更广泛的信息来源，从而提供更全面的反馈。
其次，该评估方法还能够为领导者提供有针对性的反馈和发展建议。
由于反馈来自各方面的人员，领导者可以从不同的角度来认识自己的优势和改进点，并针对性地进行个人发展。
最后，该方法还能够促进组织的发展和改进。
通过评估领导者的能力和表现，组织可以了解领导者的优势和问题，从而通过培训和发展等方式来提高领导者的绩效和组织的整体效能。
然而，360度领导评估也存在一些挑战。
首先，反馈的真实性可能受到影响。
由于评估是匿名进行的，部分人员可能不敢提供真实的反馈，或者出于各种原因提供有误导性的反馈。
其次，评估结果的解读和应用需要专业知识和技巧。
仅仅有反馈结果并不足以对领导者进行全面的评价和发展。
还需要有专业的机构或者专家来帮助解读和应用评估结果，为领导者提供有价值的发展建议和指导。
最后，评估结果的应用需要领导者的积极参与和自主性。
领导者需要愿意接受评估结果，并针对性地进行自我反省和改进，才能真正实现个人发展和组织改进的目标。
为了确保360度领导评估的有效性和可靠性，有几点需要关注。
首先，评估必须建立在信任和开放的基础上。
ama领导力模型与360度测评介绍
缺乏此项能力的经理
1. 表现出居高临下的态度； 2. 惯于下指令，不愿意倾听
和了解； 3. 对表达自己的观点感到犹
豫； 4. 不能考虑到别人的角度和
需求； 5. 处理冲突时在乎输赢。
促发
诠释
1. 建立相互信任、坦诚对话和相互 尊重的团队文化
2. 充分发挥团队成员的特质； 3. 在项目 / 决策早期就发动人们参
行动。
领导
诠释
1. 对事业表现出巨大的投 入和激情；
2. 激发和授能他人追求共 同的远景；
3. 正直，坚持原则。
缺乏此项能力的经理
1. 依靠职位权力控制和 命令别人；
2. 为自己的错误责怪别 人；
3. 缺乏真诚； 4. 缺乏事业心和冲劲。
影响
诠释
1. 开放，接受别人； 2. 真诚地关心别人，了解别人的需要，调
整自己以使沟通更有效； 3. 鼓励坦诚的沟通； 4. 陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫
别人； 5. 有勇气和自信表达自己的观点； 6. 用数据和合理的推理支持自己的观点； 7. 能影响上级的决策； 8. 寻求双赢的解决方案以达成一致； 9. 在公司内部和外部建立人际网络，帮助
达成业务目标；尊重多样化，能有效化 解冲突。
中国经理人领导力模型 AMA（美国管理协会）
维度一：凝聚人心
• 开放，接受他人，建立信任； • 促进团队协作，用团队的方式解决问题； • 理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的
沟通方式以适应对方； • 清晰准确地表达自己，影响他人； • 通过有效的协商寻求双赢； • 表现出对他人的尊重，鼓励不同意见； • 与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同
5. 鼓励创意和试验； 6. 排除不必要的组织流程和官僚。
360度领导力素质测评介绍
360度领导力素质测评介绍360度领导力素质测评是一种综合性的评估工具，旨在全面评估一个领导者在领导、管理和影响他人方面的能力。
通过360度领导力素质测评，可以帮助领导者了解自己在团队中的表现，发现存在的问题和不足，进而进行有效的改进和提升。
本文将详细介绍360度领导力素质测评的基本概念、作用、流程和注意事项。
360度领导力素质测评是一种多方位的评估工具，通过邀请领导者本人、直接上级、同事、下属和其他相关人员参与评估，从不同角度和层面对领导者的领导力素质进行评价。
这种多方位评估的方式可以帮助领导者全面了解自己在领导角色中的表现，及时发现问题并加以改进。
1.发现问题和不足：通过不同角度的评价，领导者可以更全面地了解自己在领导方面存在的问题和不足，从而有针对性地进行改进。
2.提升领导效能：360度领导力素质测评可以帮助领导者深入了解自己在领导方面的表现，找到改进的方向，进而提升领导效能。
3.促进团队发展：通过360度领导力素质测评，领导者可以更好地与团队成员沟通和合作，促进团队的发展和壮大。
4.增强领导影响力：领导者通过360度领导力素质测评可以了解自己在团队中的影响力，有针对性地提升自身的影响力。
1.制定评估指标：确定评估的内容和指标，包括领导者的领导风格、沟通能力、团队合作、决策能力等方面。
2.选择评估人员：邀请领导者本人、直接上级、同事、下属等相关人员参与评估，确保评估人员覆盖多个角度。
3.进行评估：评估人员根据事先确定的评估指标对领导者进行评价，可以是通过问卷调查、面对面访谈等形式。
4.汇总分析：收集评估结果，对各方提供的反馈进行汇总和分析，形成综合评价报告。
5.反馈和改进：向领导者提供评估结果和反馈意见，共同探讨改进和提升的方向，并制定改进计划。
6.实施改进：领导者根据评估结果和改进计划，积极采取行动，不断提升自身的领导力素质。
在进行360度领导力素质测评时，需要注意以下几个方面：1.保证评估的公正性和客观性：评估人员应当客观评价领导者的表现，不受感情因素干扰，确保评估结果的真实性和准确性。
360度领导力
360度领导力4、领导做的要比管理的更多。
管理者与工作进程打交道，而领导者与员工打交道。
领导者一定是杰出的管理者，但大多数管理者不一定是杰出的领导者。
从管理者过渡到领导者，还需要拓宽自己的思维并开始像领导者一样思考。
需要注意以下几点：·领导者目光长远。
·领导者能够参透领导力的内涵。
·领导者能够突破界限，另辟蹊径。
·领导者重视无形“资产”。
·领导者相信直觉。
·领导者为他人加油打气。
·领导者将自己视为改变的媒介。
5、为人际关系投资。
如果他人与你相处不融洽，他们就不会追随你。
作为全方位的领导，你既要联系下属也要联系上司。
你可以从以下几方面入手：·倾听上司的心声。
·了解上司的头等任务。
·把握上司的热情所在。
·拥护上司的愿景。
·了解上司的兴趣爱好。
·赢得上司的信任。
·学会适应上司的缺点。
·尊重上司的家庭。
6、每次占用上司的时间之前做好准备。
·投资十倍。
如果你珍惜上司的时间，那么上司就会看到你的价值。
最好的方法就是花十倍的时间进行准备。
·不要让上司为你操心。
·积极贡献。
全方位领导者总是想方设法为上司、同级和下属积极贡献，不管是资源、创意还是机遇。
·有发言机会时，不要临时抱佛脚。
·学会说上司的语言。
·注重结果。
·回报上司的投资。
如果每次占用上司的时间你都做好准备，那上司很有可能将与你相处的时间视为投资。
如果看到在他人身上的投资产生回报，那上司一定无比欣慰。
7、何时进何时退。
对领导而言，时机至关重要，想要成功就必须把握进退的时机。
可以通过以下四个问题来判断前进的时机是否合适。
·我是否知道一些领导不知道，但他必须了解的事。
如果有，那么你应该把情况告诉他。
·这时该说话。
如果一味等待造成企业错失良机，那就冒险前进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
360度领导力模型
领导人确实是一个指挥家。
专门多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力差不多成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在差不多变成一个指挥家了。
然而，在现实生活中常常有如此的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
事实上在那个时候，指挥家、企业的领导人差不
多离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的专门多失败和混乱，并不是职员造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
因此一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
构成领导力模型的六种能力
1．人们对领导人的评价和期许
作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许
? 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；
? 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；
? 领导人应该能选贤任能，能够把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，制造业绩；
? 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；
? 领导人应该有超常的绩效；
? 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力
假如人们对以上的特质不是停留在感受的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
那个领导力模型具体包括以下六种能力：
? 学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
? 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
? 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
? 教导力，是领导人带队育人的能力；
? 执行力，表现为领导人的超常的绩效；
? 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案：
1.公司的职员都对王总欣赏有加，觉得跟着他有前途,大伙儿都情愿听他的。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了20％。
A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力
B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力
C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力
D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力
六种能力之间的关系
如何样做领导，就涉及到如何样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。
人们发觉在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。
1．学习力与教导力的关系
学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着紧密的关系。
一个是输入学习力，另一个是输出教导力。
取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，然而假如能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。
当一个人的能力变成两个人的智慧时，那个人专门可能确实是一个组长；当变成10个人的智慧时，那个人专门可能确实是一个部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，那个人专门可能确实是厂长、总经理、CEO了；假如变成千百万人的智慧时，那个人确信确实是首领。
因此，首领人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成不人的智慧、不人的思想。
由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表。