DISC测评报告领导力度评估

报告类型：领导力360度反馈

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分析调查时间：08/19/14

报告下载时间：11/26/14

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提高支持服务的咨询顾问

Anna Yao

SGL Group

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领导力360度反馈

姓名：Sample

职务：部门经理

部门：技术部

报告目录CONTENTS

● 第一章领导力360度反馈简介

● 第二章您的领导力360度反馈填写情况

● 第三章您的领导力360度反馈分析

● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求

第一章领导力360度反馈简介

领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述，针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求，并可为制定具体的个人发展计划提供建议

在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后，这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈（包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈，以及除您之外所评估者的综合反馈平均值，该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中）进行比较。所有得分都在1.0（最近）和5.0（最高）之间。

阅读报告时，您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后，再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势，而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点；这些可能是需要发展领域。

您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。

有些人可能会注意到不同组别（例如上司、平级和直接下属）的评分趋势很相似；这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大；这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为，或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。

每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势，请考虑一下如何将其充分运用在工作中，找到更好地发挥优势的途径，从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求，请坦率地自我反思，或是咨询您的上司，找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域，并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为，您可以参与报告中那些行为陈述的分数，看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中，写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动，并为您的行动制定一个时间表。

Sample

调查时间: 08/19/14

领导力360度反馈360胜任力模型简介

领导力360度胜任力模型由8个胜任力组成，具体如下所示：

ST战略思维

保持对行业和公司的宏观认识；迅速发现趋势和变化；清晰地展望目标

AP 分析解决问题和果断判断

分析情况，找到不同的解决方案，制定具体的工作项目；能够做出高质量的决策

OP组织计划

分配责任和协调任务；为下属指明方向，安排工作的时间表

EX 执行实施

正面解决问题，管理变革；整合不同之间的工作，分清权利和职责

SM自我管理

保持个人的道德标准，积极追求自己的工作和事业发展

PM人的管理和发展

与公司内其他人员合作，培养和发展他人

IN变革和创新

适应快速变化的环境；愿意冒险，愿意尝试新的、未经检验的方法

IF影响力和沟通

清晰的传达信息，并引导他人分享观点以达成一致；关注他人的感觉，做出适当回应

第二章您的领导力360度反馈填写情况

您的领导力360度反馈填写情况

您的领导力胜任力评估

ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通

SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通

第三章您的领导力360度反馈分析

胜任力维度排序

ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通

行为陈述排序

ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通

各行为陈述分数（1）：战略思维，分析解决问题和果断判断

各行为陈述分数（2）：组织计划，执行实施

各行为陈述分数（3）：自我管理，人的管理和发展

各行为陈述分数（4）：变革和创新，影响力和沟通

第四章评估人对您在知识技能方面的要求

需要学习的知识需要学习的技能

领导力测评方法

领导力测评方法领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考! 领导力测评方法商务环境模拟测试这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。以素质为基础的问卷调研这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。这类方式主要用于对高管人才的测评。面试面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。

有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。心理测评工具各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具： 1.智商测试：最常用的是瑞又标准推理测验，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试：

领导力与艺术_贝尔宾团队角色自我评价分析表

自测问卷说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。这里有份Excel，可以帮助你校验每题的分数。一、我认为我能为团队做出贡献是： A、我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、我能与各种类型的人一起合作共事。 C、我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。 E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我看法太客观，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。

自我评估领导能力

自我评估领导能力回应以下句子，评估自己策略思维的能力，在与自己经验最接近的选项上作记号。尽可能如实作答：如果你的回答是“从不”，选择“1”；如果是“总是”，选择“4”，如此类推。把你的得分加起来，参照结尾的分析来解释你的得分。利用你的答案来帮助自己确认最需要改善的项目。选项 1从不 2偶尔 3经常 4总是 1.我知道自己未来两年的营运计划。 1 2 3 4 2.我有作决策制订所需要的背景资料。 1 2 3 4 3.我与参与策略的人讨论他们的角色与责任。 1 2 3 4 4.我与所有相关人员讨论策略计划和重点。 1 2 3 4 5.我会定期召开团队规划会议。 1 2 3 4

6.我自信自己在竞争中处于前列。 1 2 3 4 7.我能准确预测客户需求。 1 2 3 4 8.我知道怎样能从新技术当中获益。 1 2 3 4 9.我能够指出客户的最新购买标准。 1 2 3 4 10.我知道竞争对手的网页内容营销办法。 1 2 3 4 11.我定期与团队讨论内部的运营过程。 1 2 3 4 12.我每天都使用SWOT（强项、弱项、机遇、威胁）分析法。 1 2 3 4 13.我知道自己最新的竞争优势。 1 2 3 4 14.我就策略问题与其他团队领袖协商。 1 2 3 4 15.我和客户及供应商讨论策略上的调整。 1 2 3 4 16.我用商业案例模板来检查新构思是否与策略相符。 1 2 3 4

17.我确保团队成员知道应以什么样的标准来衡量是否采用新构思。 1 2 3 4 18.我确保团队总是在策略的范围内运作。 1 2 3 4 19.我已为产品市场设立了恰当的优先顺序。 1 2 3 4 20.我将资源投入能带来潜在而非短期利润的新市场。 1 2 3 4 21.我知道与预算相比我的成本是多少。 1 2 3 4 22.我知道与目标相比我的实际销售额是多少。 1 2 3 4 23.我清楚地知道团队在哪些方面需要提高技能。 1 2 3 4 24.我确保团队成员认真对待策略调整专案。 1 2 3 4 25.我有以书面形式记载最新的策略计划。 1 2 3 4 26.我知道是什么威胁在阻挠我达到目标。 1 2 3 4 27.我确保所有需要知道策略的人都被告知最新的资讯。 1 2 3 4

领导力自我评价

领导力自我评价文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

篇一：自我领导力发现与培养领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。初中的时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。那时的我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说，大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力： 1、过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往

等级保护测评报告模板

信息系统安全等级测评报告模板项目名称：委托单位：测评单位：年月日

报告摘要一、测评工作概述概要描述被测信息系统的基本情况（可参考信息系统安全等级保护备案表），包括但不限于：系统的运营使用单位、投入运行时间、承载的业务情况、系统服务情况以及定级情况。（见附件：信息系统安全等级保护备案表）描述等级测评工作的委托单位、测评单位和等级测评工作的开展过程，包括投入测评人员与设备情况、完成的具体工作内容统计（涉及的测评分类与项目数量，检查的网络互联与安全设备、主机、应用系统、管理文档数量，访谈人员次数）。二、等级测评结果依据第4、5章的结果对等级测评结果进行汇总统计（测评项符合情况及比例、单元测评结果符合情况比例以及整体测评结果）；通过对信息系统基本安全保护状态的分析给出等级测评结论（结论为达标、基本达标、不达标）。三、系统存在的主要问题依据6.3章节的分析结果，列出被测信息系统中存在的主要问题以及可能造成的后果（如，未部署DDos防御措施，易遭受DDos攻击，导致系统无法提供正常服务）。

公安部信息安全等级保护评估中心四、系统安全建设、整改建议针对系统存在的主要问题提出安全建设、整改建议，是对第七章内容的提炼和简要描述。

报告基本信息

声明声明是测评单位对于测评报告内容以及用途等有关事项做出的约定性陈述，包含但不限于以下内容：本报告中给出的结论仅对目标系统的当时状况有效，当测评工作完成后系统出现任何变更，涉及到的模块（或子系统）都应重新进行测评，本报告不再适用。本报告中给出的结论不能作为对系统内相关产品的测评结论。本报告结论的有效性建立在用户提供材料的真实性基础上。在任何情况下，若需引用本报告中的结果或数据都应保持其本来的意义，不得擅自进行增加、修改、伪造或掩盖事实。测评单位机构名称年月

领导力自我评价测试表

领导力自我评价测试表之一说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。

测试工作自我评价

测试工作自我评价【篇一：职业倾向自我评价测试问卷】职业倾向自我评价测试问卷附件1 职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷概念提示：职业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。 1．你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣(如果有的话)?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的? 2．你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的? 3．你毕业之后所从事的第一种工作是什么?(如果相关的话，服役也算在其中。)你期望从这种工作中得到些什么? 4．当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么? 这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化? 5．你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能给你带来什么? 6．你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出变动决定?你所追求的是什么?(请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。) 7．当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快? 8．当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快? 9．你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么? 10．现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚(管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型)的描述。

测试报告模版

XXX项目测试报告

1综述 1.1编写目的本文档主要为各项目组的测试人员、测试组长、项目经理、技术负责人和开发人员等提供客观的质量评估，通过对测试内容的描述、并通过项目测试度量数据直观体现项目质量情况。同时也作为交付项目的质量评估重要依据。通过不同指标的目标设定、过程跟踪、结果分析，为当期被测产品的质量提供可参考的数据，也为后续测试提供数据的基础积累，并作为制定方法流程的依据。 1.2测试简介 1.2.1测试版本说明：任何一个项目的测试都不可能是一个版本就可以完成的，期间必然要经过不断的版本迭代最后趋于稳定并满足了产品发布的要求，最后发布。所以在测试过程中不仅仅要对Bug进行记录，更要对所测试过的版本进行一个完整的记录。版本号的命名规则通常是：项目名称缩写.产品发布日期例如：. 版本意为：BPM项目发布在2013年1月30日发布的第一个版本，后续发布的版本可以不断递增，例如等，V代表version，版本的意思。

1.2.2人员与职责 1.2.3测试环境 2. 测试内容 1.2.1测试项及测试标准

1.2.2测试内容及结果 3. 软件质量指标说明：在软件质量指标中的表格仅仅是一个示例，在实际项目测试报告编写过程中需要将具体的数字填写到表格当中。 3.1用例通过率【用例通过率】：计算项目测试用例执行通过的总数除以与之对应的项目测试用例总数，主要查看项目测试用例执行的有效情况，以此来判断项目的质量情况。

【公式】：∑通过的测试用例个数（个） / ∑测试用例总数（个）*100% 【数据来源】：《XXX项目测试用例文档》【计算结果】：用例通过率=92% 3.2需求覆盖率【需求覆盖率】计算项目已经实现的需求和实际应当实现的需求总数之比。【计算公式】∑项目已实现需求数(个) / ∑项目实际实现需求数(个) *100% 【数据来源】《XXX项目的需求跟踪矩阵》、《XXX项目的软件需求规格说明书》说明：在项目的需求跟踪矩阵表中，对于那些需求已经实现，哪些需求未实现是有记录的，因此在进行需求覆盖率统计的时候，对于已经实现功能的数据统计就是从表格中抽取。【计算结果】项目需求覆盖率=项目实现的需求数/项目应实现的需求总数 3.3缺陷修复率【缺陷修复率】计算状态为“已关闭”的缺陷总数除以有效缺陷总数。说明：有效缺陷总数=“打开”+“重新打开” 【公式】：∑修复（关闭）的缺陷数量（个） / ∑有效缺陷数量（个）【数据来源】：从项目的缺陷管理系统中统计数据：【计算结果】：缺陷修复率=206/216*100%=95%

自我领导力评估报告分析(doc 16页)

自我领导力评估报告赵勐 08公共事业管理 084010141 教育科学与管理学院

2010.9.12 目录总序第一章自我领导力第二章鼓舞第三章影响力第四章动机第五章说服力第六章结论第七章后记

序高中一直梦想能上音乐学院，然后写自己的歌，给自己作曲，唱给属于我的歌迷听。然而由于传统的观念，传统的人，传统的事,我进音乐学院的梦想彻底破灭。全国高考一过，知道分数了，我去北京的梦想又一次破灭。很害怕复读，所以我怀着说不出的心情来到了这个地方——云南师范大学，昆明。仿佛我被整个世界遗弃了。有这么多的同学、老师，而我，还是一个人，还是一个人找不到前进的方向，甚至害怕跨一步。慢慢的，一个学期，一年，我总是沉浸在梦想里边，不能自拔。北京的空气中充满着梦想的味道，后来才知道，梦想是在自己心中。为了更清楚的认识自己的方方面面，必须对自己进行一个全面的分析和了解，以便呈现力求完美的人力资源给社会。当今社会竞争无比激烈，有海归无所事事，北大毕业生卖猪肉，像我这样一个省级重点高等院校的学生就不得不清楚的认识自己，取长补短了。简单的说，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 因此，为了以后的需要，无论是生活还是工作，都必须培养自己的领导

自我领导力评估报告审批稿

自我领导力评估报告 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

自我领导力评估报告赵勐 08公共事业管理教育科学与管理学院目录总序第一章自我领导力第二章鼓舞第三章影响力第四章动机第五章说服力第六章结论第七章后记序

高中一直梦想能上音乐学院，然后写自己的歌，给自己作曲，唱给属于我的歌迷听。然而由于传统的观念，传统的人，传统的事,我进音乐学院的梦想彻底破灭。全国高考一过，知道分数了，我去北京的梦想又一次破灭。很害怕复读，所以我怀着说不出的心情来到了这个地方——云南师范大学，昆明。仿佛我被整个世界遗弃了。有这么多的同学、老师，而我，还是一个人，还是一个人找不到前进的方向，甚至害怕跨一步。慢慢的，一个学期，一年，我总是沉浸在梦想里边，不能自拔。北京的空气中充满着梦想的味道，后来才知道，梦想是在自己心中。为了更清楚的认识自己的方方面面，必须对自己进行一个全面的分析和了解，以便呈现力求完美的人力资源给社会。当今社会竞争无比激烈，有海归无所事事，北大毕业生卖猪肉，像我这样一个省级重点高等院校的学生就不得不清楚的认识自己，取长补短了。简单的说，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导

高层管理者该如何进行评估北森

高层管理者该如何进行评估(北) 森高层管理者该如何进行评估作者：北森产品经理李波

[提要]本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。领导者是我们最重要的产品。----通用电气公司如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得

尤为重要。然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。．

图1 管理层级图高层管理者的职责管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“： 1)对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出； 2)制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性；

3)规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进； 4)组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系； 5)正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；高层管理者评估的核心点高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、

(一)领导力自我评价测试表

（一）领导力自我评价测试表之一说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。评分：

领导力测评报告模板

测评报告领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变关于报告这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。报告的用途是什么？充分地运用到您个人的领导力发展。反馈信息是哪些人作出的？您本人、直接上级、同事、直接下级。评估的是什么？评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。第一部分解读您的评估报告素质得分在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。

代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。分类和规律在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。第二部分数据详解素质项数据详解 2、他人评估数据详解

综合数据分析优势：不断超越您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况

4D领导力介绍

4D领导力测评介绍一、什么是4D系统 4D体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完整的体系；第二，它非常简单，测评只需20-30分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对做得更好，4D体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效提升绩效。二、4D系统的项目流程 4D系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评完成后，举办为期3天的4D工作坊，学习并实践8种行为，在团队内部形成统一的行为模式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所期待的梦幻团队

领导力LPI-自我评测问卷

领越LPI：自我评测问卷—— 特别提示：每题必答个人信息Personal Information 说明：请回答下列有关您个人和企业的情况。 1.测评人姓名 2.您的性别 3.您所属的部门Your Department 4.您的职务Your Position 6.您的年龄Your Age 7.您的最高教育程度Highest Degree Received8.您的总工作年限（年） 9.您在贵公司的工作年限（年）10.您工作的年限（年） 12.您现有直系下属人数Number of Employees Report Directly to You 第一部分领越LPI：自我评测问卷说明：请仔细阅读您手中的评测问卷，对下面的领导者的具体行为进行评估（对行为的详细描述见您手中的问卷）。评分标准从1到10共十个等级。请根据被自已的实际行为，选择最适合的分数。（1=几乎从不，10=几乎总是）如果你觉得某个描述不适用于自己，很可能是因为你没有看到或者感受到这种表现。这说明，自己并不经常表现出这种行为，或者至少是没有经常在表现出来，你就打3分或者低于3分。您手中的评测问卷版权归锡恩公司及北京菁英祥资产管理有限公司所有，未经书面许可，任何人不得以任何方式复制、抄袭或上传任何网站本问卷部分或全部内容。任何人不得复印本问卷用于评测或他用。

1．在要求他人之前我会以身作则 12345678910 2．我同大家探讨未来的发展对我们现在所做工作的影响 12345678910 3．我会寻找具有挑战性的机会来检验自己的技能和才干 12345678910 4．我可以和同事建建立起良好的合作关系 12345678910 5．我会对工作完成完成得好的所有人进行表扬 12345678910 6．我会花时间和精力来确保同事们按已经达成一致的原则和标准工作 12345678910 7．我能描绘出令人信服的、我们的未来远景 12345678910 8．我要求员工在所做的工作中不断尝试创新 12345678910 9．我乐于倾听各种不同人士的见解 12345678910 10．我让团队的同事知道他（她）对他们胜任工作的能力充满信心 12345678910 11．我会遵守和履行自己所做出的誓言和承诺 12345678910 12．我呼吁他人与我一起分享对美好未来的憧憬 12345678910 13．我会打破部门或组织之间的界限，在部门或组织之外寻找创新的方法来改进工作12345678910 14．我尊重他人的尊严 12345678910 15．我确保以富有创意的方式对项目中做出突出贡献的员工进行奖励 12345678910 16．我就我的行为如何影响他人的表现征询反馈意见 12345678910 17．我向大家展示大家的长期利益是可以在共同的目标和愿景下实现的 12345678910 18．当事情同我们预期发展不一样时，我会问“我们能从中学习到什么？” 12345678910 19．我支持他人独立做出决定 12345678910 20．我会当众表彰那些为实现共同价值面奋斗的人 12345678910

DISC测评报告领导力度评估

报告类型：领导力360度反馈 Sample 分析调查时间：08/19/14 报告下载时间：11/26/14 系统使用单位公司名称地址邮编地址电话邮箱提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558

领导力360度反馈姓名：Sample 职务：部门经理部门：技术部报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求

第一章领导力360度反馈简介领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述，针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求，并可为制定具体的个人发展计划提供建议在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后，这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈（包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈，以及除您之外所评估者的综合反馈平均值，该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中）进行比较。所有得分都在1.0（最近）和5.0（最高）之间。阅读报告时，您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后，再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势，而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点；这些可能是需要发展领域。您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。有些人可能会注意到不同组别（例如上司、平级和直接下属）的评分趋势很相似；这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大；这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为，或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势，请考虑一下如何将其充分运用在工作中，找到更好地发挥优势的途径，从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求，请坦率地自我反思，或是咨询您的上司，找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域，并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为，您可以参与报告中那些行为陈述的分数，看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中，写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动，并为您的行动制定一个时间表。

领导力修炼自我察觉问卷

领导力修炼——自我察觉问卷一个人学会与别人沟通之前，首先学会与自己沟通，了解自己的个性便是沟通的开始！你了解你自己吗？那么现在就开始吧！下列有40道题目，每道题目四项选择，只．可选择一项最符合自己的．．．．．．．．．．．．．．．．。．．．．．．．．．．．,．在后页选项纸上做出标记并进行统计 ▲不要和别人讨论，独立完成。▲请想象你是身处平常工作、生活环境中的自己。▲假如拿不定主意，想想在朋友眼中你是什么样子。▲若还拿不定主意，想想小时候的您是什么样子的。▲请于20分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。 1、?? L：愿意面对新事物并下决心做好 P：轻松自如融入任何环境 H：充满活力，表情生动多手势 W：喜欢研究细节之间的逻辑关系 2、?? W：完成一件事后才接手新事 H：充满乐趣和幽默感 L：用逻辑和事实而不是威严和权力服从 P：平和，在任何冲突中不受干扰，保持冷静 3、?? P：为他人利益愿意放弃个人意见 W：不愿为他人利益放弃个人意见 H：善于社交，认为与人相处很好，无所谓挑战或商机 L：决心依自己的方式做事 4、?? W：关心别人的感觉与需要 P：控制自己的情感，极少流露 L：把一切当成竞赛，总是有强烈的赢的欲望 H：因个人魅力或性格使人认同 5、?? H：给他人清新振奋的刺激 W：对人诚实尊重 P：控制和约束自己的情绪与热忱 L：对突发情况能很快做出有效反应 6、?? P：满足，容易接受任何情况和环境

W：对周围的人事非常关心、敏感 L：独立性强，凭自己的能力判断事物 H：兴奋，充满生命力 7、?? W：事前详尽计划，依计划工作而不愿执行任务P：有耐性，不因延误而懊恼，冷静且容忍 L：积极，相信自己有转危为安的能力 H：动用性格魅力鼓励推动别人参与 8、?? L：办事肯定，极少犹豫 H：无拘无束，不喜预先计划，或受计划牵制 W：生活和处事均依计划和时间表，不喜欢干扰 P：安静、羞涩、不易开启话匣 9、?? W：有系统，有条理安排事情 P：迁就，愿改变自己很快与人协调配合 L：毫不保留，坦率发言 H：乐观，相信任何事都会好转 10﹑P：不主动交谈，经常是被动回答 W：可靠、忠心、甚至毫无理由的奉献 H：风趣、幽默能将任何事讲成精彩的故事 L：发号施令者，别人不敢反抗 11、L：勇敢，不怕冒险 H：带给别人欢乐，令人喜欢 P：待人得体有耐心 W：做事有条不紊，记忆清晰 12、H：始终精神愉快，并将快乐感染他人 P：情绪平稳，反应能让人预料到 W：爱好学术和艺术 L：自信，确信个人的能力与成功 13、W：以自己完美的标准来设想衡量事情 L：自给自足，自我支持，无需他人帮忙 P：不说或做引起他人不满的事 H：鼓励别人参与，将事情变得有趣 14、H：感情外露，不掩饰情感和喜好

高层管理者该如何进行评估(北森)

高层管理者该如何进行评估作者：北森产品经理李波 [提要]本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。领导者是我们最重要的产品。----通用电气公司如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。

图1 管理层级图高层管理者的职责管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“： 1)对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出； 2)制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性； 3)规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进；

4)组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系； 5)正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；高层管理者评估的核心点高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等。很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。深层次心理特质发挥关键作用高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。因此，从测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。评估方法简单轻松，时间短，有吸引力高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现高层无论在考察他人还是自我评估，都倾向于可以深度剖析人内在特

自我领导力量表

自我领导力量表测评须知本测评有35题组成，需花费3-5分钟,请根据您的真实情况作答。题目：（1：完全不同意2：较为不同意3：—般4：较为同意5：完全同意） 1.我会运用想象描画自己在开展重要任务时的良好表现。 2.我为自己的工作设定具体目标。 3.有时我发现进行自我对话（说出来或在心里）可以帮助我解决当前面临的难题。 4.当我出色的完成一项任务时，我喜欢用一些自己喜欢的东西或活动奖励自己。 5.无论何时，在面临困境的时候，我会坚守信念并心怀期许。 6.当我表现不好的时候，我内心会更加不喜欢自己。 7.我会列出要点来追踪自己在工作（学校）中的表现。 8.我将思想专注于工作（孪校）中令人愉快事情上，而不是不愉快的方面。 9.我会写日志来提醒自己需要完成的任务。 10.在开展一项任务之前，我成功的看到自己地表现。 11.我会自觉的在大脑中设定工作目标。 12.面临困境时，我会自己和自己交流（说出来或在心里）来战胜困难。 13.每当我表现出色时我会奖励自己，比如一顿美食，一场电影，一次购物等。 14.我尝试在心里评估面对问题时自己信念的准确性。 15.当我没有很好的完成任务时，我更倾向于在心里让自己坚强。 16.我通常能意识到自己在一个事情上表现如何。 17.我尝试将自己放在我所期许的人或事物中间。 18.我会用一些提醒工具（如日志或清单）来帮助自己专注于自己需要完成的事情上。 19.有时，在我实际幵展一项任务之前，我在脑海里描绘出自己的成功表现。 20.我按照自己预设的目标努力。 21.当遇到困难局面时，我有时会进行自我对话（说出来或在心里）来帮助自己度过困境。 22.当我成功的完成一项任务时，我常常用自己喜欢的东西来奖励自已。 23.当我跟其他人持不同意见时，我会表明并且评估自己观点和假设。“ 24.当我在任务中表现不好时，我感觉到内疾。 25.我会关注自己在工作中表现如何。