麦肯锡___我们如何开展项目
麦肯锡解决问题的步骤
麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。
即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。
麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。
向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。
根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。
提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。
领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。
麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。
第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。
接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。
以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。
该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。
专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。
麦肯锡工作法经典语录
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡方法之《麦肯锡解决问题的方法》(读书笔记)
麦肯锡方法之《麦肯锡解决问题的方法》（了解如何把问题解决的法则运用于公司日常工作）第一、拓展客户1、做到功夫在外商业问题就像老鼠。
他们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。
不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。
没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。
营销策略1）源源不断推出书籍和文章2）出版自己的学术期刊——免费提供给客户与前咨询顾问3）邀请多家媒体进行报道4）维持与潜在客户进行非正式交流的庞大网络——鼓励合伙人参与“业余活动”，如慈善基金会、博物馆、文化组织等5）不时与老客户见面——检查结果、强化其心中分量6）约见竞争对手2、谨慎承诺：严格规划项目量力而行，梳理明确和可达到的目的地原则：既要站在客户和他们的需求一边，又要站在项目团队一边1）客户与需求：工作期间会发现新问题，但这些问题，必须在另外时间和另外项目里解决——麦肯锡项目本身能带来新业务，前提——客户对现有工作成果满意！2）项目团队：了解团队对项目的交付能力！实现客户需求和团队交付能力的平衡！接收并解决问题前的注意事项1）对问题边界有整体了解2）将大问题解析成小问题，搞清楚每个小问题的最终成果是什么3）算出完成任务需要多少资源，并从需求者那里获得拥有这些资源的承诺4）你和团队能在规定时间解决问题吗？第二、组建团队1、合理选拔团队成员人力资源库中了解现有人员不仅要查看履历，更要面谈2、一点联络感情活动，会大有裨益团队活动——家属参与工作环境愉悦，工作过程中凝聚团队3、掌握火候，保持团队士气掌握火候——多交流，确保满意度稳步进步——团队参与，至少了解思考过程与项目进度让队友知道手头工作的价值尊重你的队友——有礼貌，尊重工作、时间、私生活等人性化的了解你的队友当工作早于困难时，用“比尔*克林顿法”——告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生！第三、层级管理1、让老板脸上有光尽自己最大努力做好工作当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留第告诉他2、层级管理的激进策略如果很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你——并不适用于每个人。
麦肯锡新产品开发流程(经典权威实用)
康佳具竞争力的新产品 为：
• 中低价中文输入机
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康佳建议新产品的市场前景分析
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增
长
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低
小
大
市场规模
负责人：战• 中低价中文输入机 • 上网手机
总裁
审批
事业部总经理 审批
市场总监 主持
产品经理
参与
决策及提供产品 现在市场情况
市场调研经理
输入
市场需求趋势、 用户偏好及竞争
状态
战略营销经理
参与
决策及提供产品 战略现状
销售总监
汇总
片区及分公司输 入
片区总经理 分公司经理 研发总监
输入
片区内市场需求 趋势、用户偏好
及竞争状态
输入
分公司区域市场 需求趋势、用户
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
内部研究 中文输入 法
中文输入为
中国市场一 大需求，科 技上应可应 付，而市场 供应商亦未 有完善产品
开发10-20 款外观， 从而选择 1-2款推出
为迎合市场 速度及有限 于现有对市 场了解，应 多采取开发 操施
定性深访程序
• 确定主要访谈内容 • 修改、讨论 • 访问提纲定稿
设计访问 提纲
• 根据规模、地区等因
选
排序
策
大量生产
推广与效 益监督
我们如何开展项目
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
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我们如何开展项目
业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争
•图表1－1
•阶段一 •二 •三
•目标
•定义业 务单元
•定义决 定战略 的环境
•四
•进行环 境分析
•五
•六
•形成战 略的假设
•测试不同的 •策略结果 •并选择最优
•七
•八
•实施 •调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ，确定 目标 组织模
•3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
•4）报告 •5）实施
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我们如何开展项目
•1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
• 尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。 • 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
•委员会评估 方案并决策
•4
•5
•对已达成的 结论制定实 施计划
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记11、麦肯锡认为事实是一切解决方案的基石。
有时收集、分析事实，解决方案就自然浮出水面。
不要害怕事实，要补抓事实，利用事实。
2、MECE= “相互独立，完全穷尽”：尽可能的列出所有的内容，同时确保列出的每一条都相互独立。
MECE 利于理清思路，在避免困惑和纠缠不清的同时，保证思考的完整性。
MECE是麦肯锡“校友”影响最深的解决办法。
3、由假设出发：麦肯锡并不会直接推导出最终解决方案，而是先设定一个解决方案，再通过收集、分析事实，来证明或者推翻假设，从而找到最终解决方案。
4、创造最初的假设：提出假设时只需要了解目前行业的基本情况，而后列问题树。
推荐方式：翻阅该行业出版物(吸收行业气息);到公司找这行的人了解，这是最有效的方式。
5、不要去重新发明轮子：大多数问题都具有相似之处，或者有前人解决过类似的问题。
不要浪费时间去发明新的解决技巧，向前人学习，并把时间和脑力用到真正需要的地方去。
6、最优解和最适合的解并非总是一样，不能落地的解决方案不是好方案。
7、别想把整个海洋煮沸：要明智的工作，而非更辛苦的工作。
与问题相关的数据太多，要有所选择的处理与分析，若认为足够了，就停下来。
8、聚焦关键驱动因素：影响企业的因素有数百个，聚焦最核心的三个因素，其他的忽略掉。
9、电梯检验：做到三十秒说明主要内容，并吸引对方，细节而后再描述亦可。
10、先摘好摘的果子：先做一些可以迅速做到的事让别人信服自己，以减少后续工作阻力。
11、一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干完(强调团队协作)，所以也别去试，做好应该做的事。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会令周围的人对你产生不切实际的期望。
一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。
12、关注大画面：别专注于一件小事而偏离了大方向，时而思考目前做的事对解决问题究竟是否有必要。
13、用图表展示数据：保证简单明了，一个图表只表达一种信息，突出要表达的核心内容。
麦肯锡行业专家岗位职责
麦肯锡行业专家岗位职责麦肯锡（McKinsey & Company）是世界著名的管理咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约。
作为管理咨询行业的领军者，麦肯锡为客户提供战略管理、组织架构优化、业务转型等全方位的咨询服务。
在麦肯锡，行业专家是公司的核心人才之一，负责为客户提供行业深度分析和专业建议。
下面将详细介绍麦肯锡行业专家的职责。
1. 行业研究和分析：麦肯锡的行业专家需要深入研究和了解所负责的行业，包括市场趋势、竞争格局、政府政策等。
他们会收集和整理大量的行业数据和信息，并进行定性和定量分析，以便为客户提供准确的行业背景和市场预测。
2. 客户需求分析：行业专家需要与客户密切合作，深入了解客户的需求和问题。
他们会通过与客户沟通和调研，把握客户的目标和期望，从而能够更好地为客户提供定制化的解决方案。
3. 战略规划和咨询：行业专家需要具备全面的战略规划和咨询能力，能够针对客户的问题提出切实可行的解决方案。
他们会与团队合作，分析客户的竞争优势和劣势，制定相应的战略调整和业务转型计划。
4. 数据分析和模型建立：麦肯锡的行业专家需要具备扎实的数据分析能力，并能够运用各种分析工具和模型。
他们会整合和分析大量的数据，为客户提供有关市场份额、收入预测、成本效益等方面的深入洞察。
5. 报告撰写和展示：行业专家需要编写详尽的报告，并准备展示给客户。
这些报告不仅需要具备专业性，还要能够清晰地传达复杂的概念和分析结果。
行业专家在撰写报告和展示时，需要能够准确把握客户的需求和关注点，更好地接受和应用咨询意见。
6. 团队管理和指导：麦肯锡的行业专家通常在项目团队中担任重要角色，需要进行团队管理和指导工作。
他们会领导并指导团队成员，确保项目按计划和质量要求完成。
同时，行业专家还需要与其他咨询师和专家进行协作，共同完成项目目标。
除了上述核心职责外，麦肯锡的行业专家还需要具备其他软技能，包括团队合作能力、沟通能力、解决问题能力等。
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•5
•对已达成的 结论制定实 施计划
•实 施
•委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划
•实施计划交 给管理者以 获得批准
•TOP项目小 组实施
•阶段进展向 高级管理者 汇报•图表1－1•阶段一 •二 •三
•目标
•定义业 务单元
•定义决 定战略 的环境
•四
•进行环 境分析
•五
•六
•形成战 略的假设
•测试不同的 •策略结果 •并选择最优
•七
•八
•实施 •调整
•认可 • 在不 客户 考虑所 战略 服务的 所希 市场的 望达 前提下 成的 ，确定 目标 组织模
式的优 劣
•理解 客户 面临 的问 题和 挑战 （如 需求 供给 出现 问题 ）
1-A：不同项目中麦肯锡的 不同角色 • 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 •产生第一轮 述目标的每 的解决方案
一个活动 •评估这些方 •确定最终产 案
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•3 •再次评 估方案并 作最终结 论
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调
整
3：流程管理者
• 客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 • 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
•¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。
•我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
•注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在 一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
麦肯锡___我们如何开展 项目
2020年8月5日星期三
•1. 我们如何开展项目
• • A. 不同项目中麦肯锡的不同角色
• B. 麦肯锡咨询项目的典型流程
• C. 在团队中工作
• D. 明确顾问角色和我们对您的期望
•1.我们如何开展项目
•大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队 帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位 。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
1：独立的问题解决者（problem solver）
• 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 • 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
•¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
2：解决问题伙伴(Problem-
solving)
• 客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实
• 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
业务单元战略研究流程 ——决定何处、何时以
及如何竞争
Total Operational Performance Focus：提高成 •图表1－2
本/质量/服务的绩效
•阶段0
•为项目 作准备
•1
•建立 •数据库
•2
•产生 并评估 解决方 案
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划