麦肯锡在项目的角色
麦肯锡指标体系
麦肯锡指标体系
麦肯锡指标体系包括一系列关键绩效指标（KPI），用于评估组织或个人的绩效表现。
这些指标可以根据具体角色和职责的不同而有所不同，但通常包括以下方面：
1. 业务成果：衡量员工在完成任务和达成目标方面的表现，可以通过关键绩效指标（KPIs）和目标达成度来评估。
2. 客户满意度：衡量员工在满足客户需求和提供优质服务方面的表现，可以通过客户反馈、调查和评级来评估。
3. 团队合作：衡量员工在与他人合作、促进团队合作和贡献团队目标方面的表现，可以通过同事评估、团队成果和合作项目的质量来评估。
4. 个人发展：衡量员工在个人发展和提升方面的表现。
此外，麦肯锡指标体系还强调设定明确的目标的重要性，包括组织层面的目标和个人层面的目标。
组织目标与战略一致，以确保员工的工作与组织的整体目标一致；个人目标则与员工的角色和职责相匹配，以帮助他们了解工作重点和期望结果。
除了以上提到的指标，麦肯锡指标体系还可能包括其他方面的指标，如财务指标、内部流程指标等，具体根据组织的战略目标和业务需求而有所不同。
矩阵型组织结构的例子
矩阵型组织结构的例子1. 嘿，你看那些大型科技公司呀，就像谷歌，他们不就是矩阵型组织结构的经典例子嘛！不同的项目团队纵横交错，研发、销售、市场等部门的人员组成灵活的小组，共同去攻克各种难题，这多牛啊！那真是像一张充满活力的大网，把各种人才网罗在一起，爆发出强大的力量！2. 想想那些国际咨询公司哦，不就是矩阵型组织结构的鲜活体现嘛！比如麦肯锡，咨询师们可以同时参与不同地区、不同行业的项目，这不就像一个超级魔法师，在不同的魔法领域都能施展出奇妙的魔法吗？这真是太赞了啊！3. 银行系统也有矩阵型组织结构呀！就好像花旗银行，各个业务线条和区域管理相互交织，既能保证专业性，又能灵活应对不同情况，这不就像是一辆配置超牛的跑车，在各种道路上都能飞速驰骋嘛！太厉害了吧！4. 大型制造业企业也常常运用矩阵型组织结构呢！像波音公司，设计、制造、质量等部门的人员在项目中紧密合作，如同一个个精巧的齿轮，相互配合，推动着庞大的机器运转，这多么神奇啊！5. 影视制作行业不也是典型嘛！好比好莱坞的那些大片制作，导演、编剧、演员、特效等人员组成多样化的团队，这不就像一场盛大的派对，各种角色都在尽情展示自己的才华，哇塞，太让人兴奋了吧！6. 软件开发公司很多都是矩阵型组织结构呀！例如微软，不同领域的专家汇聚在一起，为了打造优秀的软件产品而努力，这就像一支超级英雄团队，每人都有独特的超能力，共同去战胜困难，真牛啊！7. 建筑设计行业也是这样的哦！那些大型设计事务所，建筑师、结构师、机电师等共同协作，这不就像在搭建一座梦幻的城堡，每个人都为其添砖加瓦，太了不起啦！8. 电商平台也能看到矩阵型组织结构的影子呀！像亚马逊，运营、技术、客服等人员围绕着各种业务交叉合作，如同一个超级市场，各种商品和服务琳琅满目，让人应接不暇，这真的太有意思啦！我觉得矩阵型组织结构真的超有活力和创造力啊，能让不同的资源和人才更好地组合和发挥作用！。
全球十大信息管理咨询研究公司情况
全球十大信息管理咨询研究公司情况信息管理咨询研究公司在当今数字化时代扮演着举足轻重的角色，为企业提供了专业的咨询服务和解决方案，帮助它们更好地管理和利用信息资源，提升竞争力。
在全球范围内，有许多知名的信息管理咨询研究公司，它们在行业内具有广泛的影响力和较高的声誉。
本文将介绍全球十大信息管理咨询研究公司的情况，帮助读者更好地了解这些公司的背景和业务。
1. 埃森哲（Accenture）作为全球最大的信息技术服务公司之一，埃森哲在信息管理咨询领域具有卓越的实力和声誉。
公司致力于为客户提供全方位的信息管理解决方案，涵盖数据分析、数字化转型、云计算等领域，受到广泛认可。
2. 德勤（Deloitte）德勤是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖战略咨询、数字化转型、数据管理等方面，为客户打造了全面的信息管理解决方案，赢得了业界好评。
3. PwC普华永道是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖数据分析、风险管理、数字化转型等多个领域，为客户提供了专业的信息管理解决方案，深受客户信赖。
4. IBM作为全球知名的科技巨头，IBM在信息管理咨询领域拥有丰富的经验和技术优势，其信息管理解决方案广泛应用于金融、制造、零售等多个行业，受到客户青睐。
5. 咨询公司五国集团（BCG）BCG是全球知名的管理咨询公司之一，其信息管理咨询业务涵盖战略规划、组织设计、数字化转型等多个领域，为客户提供了专业的信息管理解决方案，取得了良好的业绩。
6. 麦肯锡（McKinsey）麦肯锡是全球知名的管理咨询公司之一，其信息管理咨询业务覆盖战略咨询、数字化转型、业务优化等多个领域，为客户提供了高质量的信息管理解决方案，赢得了广泛赞誉。
7. 埃文思哲（EY）埃文思哲是全球领先的专业服务机构之一，其信息管理咨询业务涵盖数据分析、数字化转型、风险管理等多个领域，为客户提供了完善的信息管理解决方案，备受信赖。
8. 布莱恩特赫斯特（Bain & Company）作为全球知名的管理咨询公司之一，布莱恩特赫斯特在信息管理咨询领域具有丰富的经验和专业技能，为客户提供了多样化的信息管理解决方案，取得了卓越成绩。
麦肯锡-新产品开发流程-麦肯锡-新产品开发
国际最新技术讯息反馈表
•手机例子 信息来源： •技术内容：
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麦肯锡-新产品开发流程-麦肯锡-新产 品开发
制订成品战略的具体程序
•明确事业部整体 战略及市场情况
•确定产品战略 及建议项目
•为建议项目排 序
•取得高层管理 同意
•主 要活 动
• 与高层了解整
体战略及产品 应扮角色
• 评估公司和内
部能力和独特 优势
• 了解并分析市
场需求趋势， 用户偏好及竞 争状态
各部门在新产品开发程序中的角色
•产品战略及 优先排序
•“创意” 产生及筛 选
•产品概念的
•市场测试
形成及优先排 •设计与试造 及推出决
ห้องสมุดไป่ตู้
序
策
•信息流 •决策流 •关键角色
•大量生产
•推广与效 益监督
总裁
•审查
•事业部总经理 •审查
•市场总监 •产品经理*
•制定/主 持 •输入
•市场调研经理 •输入
•战略营销经理 •参与 •销售总监 •输入
– 国内外技术/新产品 – 描述
讯息
– 优先权
– 竞争对手产品
– 时间安排
– 经贸刊物
– 资源计算
– 展览会
• 内部资源
– 项目讨论会
– 电子部件调查
– 数据库
– 分公司
• 寻找科技合作伙伴，
评估适合合作程度
– 技术内容/先进程度
– 技术对康佳用途
– 引入方法
– 科技转移程度
PPT文档演模板 – 长期合作可能性
•财务中心总经理
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《麦肯锡新顾问入门》课件
具备领导能力，引领团队完成项目任务，提升个人和团队贡献。
结语
总结
通过这个课件，希望大家能够更好地了解麦肯锡，认识顾问的角色和职责，为自己的职业生 涯规划打下基础。
未来发展机会
麦肯锡将为员工提供更多的发展机会和晋升空间，为个人职业规划提供更多支持。
困难和机遇
在工作和职业生涯中，会面临各种困难与机遇，希望大家能够勇敢面对，不断追求卓越。
《麦肯锡新顾问入门》 PPT课件
欢迎来到《麦肯锡新顾问入门》PPT课件。在这里，你将了解到麦肯锡的基本 情况、顾问的角色和职责、公司文化和价值观，以及准备入门所需的一切信 息。让我们开始吧！
什么是麦肯锡
全球领先
麦肯锡是一家全球领先的管 理咨询公司，业务涵盖战略、 运营、人力资源等多个领域。
客户至上
准备入门
1
面试准备
为顾问职位做好面试准备，准确了解职位要求和个人强项。
2
职位结构和晋升机会
了解麦肯锡的职位结构和晋升机会，规划个人职业发展路径。
3
培训和发展计划
了解麦肯锡的培训和发展计划，制定适合自己的学习计划和目标。
入门阶段
案例研究
通过案例研究提高自身的解 决问题能力和沟通能力。
数据分析和建模
公司文化和价值观
开放性
我们鼓励员工持开放的态度，并积极接受来自各方 面的意见和建议。
多元化
我们尊重不同国籍、文化和背景的人才，希望能够 在多元的环境中实现更大的价值。
协作精神
我们强调团队协作精神，鼓励员工之间互相配合， 共同创造更好的业务绩效。
诚信为本
我们坚持诚实、正直和道德行为，向客户提供真实 可靠的咨询服务。
利用数据工具和方法分析、 建模和解决业务问题。
麦肯锡九大原则战略概述与基本框架
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
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战略目标：利益相关者剩余模型
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
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• 工作安排
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麦肯锡全球分布
圣保罗
大中华公司
其他相关分公司
纽约
芝加哥 洛杉矶 旧金山
伦敦 华盛顿
学历
பைடு நூலகம்
• 弗吉尼亚大学达顿商学院 • 法国 INSEAD 商学院MBA • 法国INSEAD商学院MBA • 南开大学电子学学士 MBA • 台湾大学经济学学士 • Puget Sound 大学学士
相关经验 (仅例举) • 麦肯锡公司金融专业组成 员帮助中国一家领先的电 信设备制造商制定集团市 场战略，设计集团上市和 私募方案， • 帮助中国一家领先的集成 电路公司制定增长战略。 项目小组也为其主要分公 司制定了首次上市战略，
阿姆斯特丹 克里夫兰 杜塞尔多夫 墨尔本 米兰 巴黎 多伦多 苏黎世
亚特兰大 布鲁塞尔 哥本哈根 达拉斯 法兰克福 汉堡 休斯顿 马德里 墨西哥城 幕尼黑 斯坦福 斯德哥尔摩 悉尼 东京
巴塞罗那 柏林 波士顿 加拉加斯 日内瓦 赫尔辛基 香港 里斯本 明尼安那波利斯 大坂 奥斯陆 匹兹堡 罗马 圣何塞 圣保罗 斯图加特
机密
制定致胜战略，帮助成功 上市，加快未来增长
项目启动会 2002年6月11日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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项目启动会议程
主要议程
时间
• 项目领导讲话，介绍联合工作小组
• 介绍麦肯锡公司 • 我们如何与客户合作 • 项目目标、最终成果以及要解决的主要
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麦肯锡项目团队介绍 (2/3)
Chipper BOULAS 董事 分公司 在麦肯锡的资历 学历 • 香港 • 10年 • 工商管理学硕士，麻省理工学 院史隆管理学院 • 理学士，哈佛大学 • 为中国一家电信企业规划移动 数据战略 • 为一家国际无线服务厂商发展 进入亚洲市场的战略 • 为一家亚洲电信企业发展无线 数据整合战略和取得3G执照 战略
何杰明 董事
• 台北 • 10年 • 工商管理硕士，哈佛大学商学 院 • 数学经济学士，布朗大学 • 支持一家全球高科技企业将公 司重组，包括确定业务单元的 经营范围、设计管理局结构、 岗位说明和关键业绩指标 • 为一家全球合同制造商在三个 产品/市场领域设计并实施定 购到付款流程，包括开展客户 研讨会，权衡流程功能的制定 过程，并重新设计和实施流程
冯玉麟 副董事
• 香港 • 5年 • 哈佛大学博士 • 牛津大学学士 • 为中国一家电信企业规划移动 数据战略 • 为中国一家电信软件公司制定 发展战略 • 协助一家台湾电子厂商推动组 织改造计划 • 为香港一个财团旗下的网络事 业发展业务和首次公开招股制 订战略
相关经验 (仅例举)
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麦肯锡项目团队介绍 (3/3)
华强森 (Jonathan Woetzel) 资深董事
• 大中华八年 • 伦敦、纽约、旧金山等分公司
若干年 • 工商管理学硕士，哈佛商学院 • 文学士，牛津大学
• 大中华八年 • 麦肯锡15年 • 南加州大学政治学博士 • 大中华区企业融资业务的核心领导人 • 协助中国最大企业完成纽约上市工作 • 为一家领先的中国民营企业评估其在美
•
•
设备企业评估其重组方 案，为企业总部和各分 支机构建立成长战略提 供选择 调研中国半导体行业的 技术及市场前景，充实 麦肯锡公司的知识库
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项目启动会议程
主要议程
时间
• 项目领导讲话，介绍联合工作小组
• 介绍麦肯锡公司 • 我们如何与客户合作 • 项目目标、最终成果以及要解决的主要
问题
• 3:00-3:10 下午 • 3:10-3:20 下午 • 3:20-3:30 下午
• 3:30-4:15 下午
• 4:15-5:00 下午
• 工作安排
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麦肯锡项目团队介绍 (1/3)
欧高敦 (Gordon Orr) 资深董事兼大中华地区总经理 麦肯锡工作 时间 学历
• 在多个亚洲市场为一家移 • 帮助一家中国投资家评估 • 帮助一家大型国有电信
动电话运营商建立并协助 执行本土和区域移动通讯 运营策略，包括建立具体 的市场及财务计划 • 为一家亚洲电讯运营商制 定战略，针对市场的行业 解禁和挽回巨大价值 一项欧洲消费电子行业并 购业务，注重于市场潜能 分析及跨国界竞争形式发 展 协助一家领先的国际半导 体公司制定整体营销计划 。针对客户细分和优先排 序，建立一种业务模型， 为最具吸引力的客户群提 供服务。并通过对定价、 所有客户应对和支持流程 等内部流程的诊断提供额 外的支持
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林敏圭 咨询顾问 分公司 在麦肯锡的资历 • 上海 • 2年 • 康奈尔大学MBA • 上海交通大学管理硕士, 自控学士
Matthew Aujla 咨询顾问 • 香港 • 4年
赵菁欣 咨询顾问 • 上海 • 2年
江军安 咨询顾问 • 北京 • 1年
相关经验 (选摘)
• 在中国电信领域，曾协助多家
服务性企业和设备制造企业设 计和实施发展战略和规划 • 在亚洲地区，领导过许多咨询 项目，帮助跨国电信公司制定 地区战略，协助亚洲本地电信 公司增强竞争力 • 为多家领先的国际电信公司制 定其在欧美发达市场的经营管 理战略
国的收购战略 • 为一家中国环保集团的私募计划制定强 有力的业务计划、组织设计和投资者沟 通材料 • 协助一家冶金产品电子商务网站制定并 实施与全球领先的冶金企业，增值服务 供应商和分销商的联盟战略
安特卫普 雅典 奥克兰 奥斯汀 曼谷 北京 奥兰治县 波哥大 西北太平洋 布宜诺斯艾利斯 布拉格 夏洛特 里约热内卢 科隆 德里 圣彼德堡 底特律 圣地亚哥 迪拜 汉城 都柏林 上海 哥德堡 新加坡 伊斯坦布尔 台北 雅加达 特拉维夫 约翰内斯堡 维也纳 吉隆坡 马尼拉 华沙 迈阿密 孟买 蒙特雷 蒙特利尔 莫斯科 新泽西 1990 年代 “一家公司” ，85 个分支 ， 覆盖全球